know-how_new

Венчурные предприниматели могут направить деньги в компании, занимающиеся разработкой новейших технологий потребления информации, таких как электронные книги и портативные видеоплееры. Если такие продукты приживутся, они усилят давление на традиционные СМИ. Но венчурные предприниматели и университетские ученые для того и существуют, чтобы менять этот мир. И если тенденция запускает массовую цепную реакцию среди этих творцов и новаторов, наступление на старую гвардию начинается по всем фронтам.

Ни одну из этих потенциальных реакций нельзя упускать из виду. Вот почему руководители с хорошо развитым деловым чутьем изучают любые шаги и тенденции с позиции всех остальных ключевых игроков.

4.Что это значит для нашей компании? Получив полную картину, можно приступить к анализу того, что это значит для стратегии вашей компании. Именно это и сделал Джефф Иммельт, когда решил объединить несколько подразделений GE в одну инфраструктурную единицу, которая будет производить энергооборудование и услуги, железнодорожные локомотивы, комплектующие для самолетов и другие продукты первой необходимости специально для стран с быстро растущей экономикой. Но на этом он не остановился. Приняв во внимание растущую озабоченность мировой общественности состоянием окружающей среды, в частности проблемой глобального потепления, GE запустила производство новых продуктов — турбин, солнечных генераторов и атомных электростанций, которые помогают решить энергетическую проблему экологически чистым способом. Поскольку под умелым руководством Иммельта компания идет в струе макроэкономических тенденций, перед ней открываются новые возможности для роста.

5.Что должно произойти? Чтобы макроэкономические тенденции создали для вас новые возможности, должны произойти определенные события. Например, плеер iPod от Apple был бы менее успешным, если бы компания не открыла почти одновременно онлайновый музыкальный магазин iTunes. Но чтобы iTunes стал жизнеспособным, в свою очередь требовались определенные предпосылки: потребители должны были захотеть платить за скачиваемую музыку, а не красть ее; крупные студии звукозаписи должны были поверить, что смогут получать деньги за свою музыку, защищенную авторским правом; наконец, продукт нужно было справедливо оценить. Иммельту удалось собрать все необходимое, и в апреле 2003 г. Apple открыла iTunes, который предлагал музыкальные композиции по цене $ 0,99 каждая. А уже в январе 2004 г. компания продала свой двухмиллионный плеер iPod. Однако не все ситуации так легко контролируются. Иногда главным фактором жизнеспособности продукта выступают непредсказуемые рыночные силы — скажем, цена за галлон бензина, как в

случае с гибридным автомобилем. А бывает, что новые возможности открываются благодаря ходу, предпринятому конкурентом: так, телекомпании NBC и CBS объявили о партнерстве с кабельными операторами DirecTV и Comcast вскоре после того, как Apple договорилась с Disney о предоставлении телешоу канала ABС для скачивания на видеоплееры iPod.

6.Что мы должны сделать сейчас? Решение GE вывести инфраструктурные продукты и услуги на развивающиеся рынки заставило ее реорганизовать соответствующие подразделения, признавая наличие разницы между продажей электростанции американской коммунальной компании и продажей той же электростанции иностранному правительству. Правительства отличает раздробленность, высокая текучесть кадров, а развивающиеся рынки — еще и отсутствие крупных инвестиций. В результате реорганизации GE не только объединила все затронутые направления под руководством одного человека, сфокусированного на маркетинге, продаже, производстве и установке инфраструктурных продуктов, но и перевела в новое подразделение лучших специалистов по финансам и управлению рисками из GE Capital. Наконец, компания серьезно изменила свой подход к поиску и воспитанию потенциальных лидеров: сегодня половина топ-менед- жеров, обучающихся в учебном центре GE в Кротонвилле, приезжают из-за рубежа.

7.Что делать дальше? Ответ на этот вопрос прозвучал в начале главы. Собрав и проанализировав всю информацию, Сейденберг решил вложить $ 2 млрд в замену медного телефонного кабеля на оптоволокно. Было понятно, что эта инвестиция не принесет доходов в течение нескольких месяцев и даже лет, поэтому инвесторы не скрывали своего недовольства. Но Сейденберг, уверенный в том, что потребители, сотрудники и отрасли-клиенты одобрят эту идею, смело двигался вперед.

До сих пор мы занимались только тем, что старались взглянуть на бизнес «снаружи внутрь»: найти такие решения по позиционированию, которые были бы оправданы с точки зрения окружающего ландшафта, и связать их с задачей зарабатывания денег. Но все это время ваш внутренний голос мог настойчиво шептать: «А сумею ли я осуществить задуманное?» Что ж, для этого потребуется изменить изнутри саму организацию — ее работу, модели поведения, социальную систему и культуру. Зачастую при выборе позиционирования руководители неосознанно исходят из предположения о том, что изменить работу организации будет очень трудно или даже невозможно. Однако умение приспособить социальную систему своей организации под свои нужды является сегодня залогом успеха руководителя. Это и станет темой следующей главы.

Лидеры, которые умеют восстановить целостность ландшафта

•Владеют необходимой методологией, позволяющей предвидеть и вовремя обнаруживать изменения в окружающем мире.

•Создают одну или несколько картин возможного будущего, а затем находят и заполняют все белые пятна на этих картинах.

•Имеют надежные и разнообразные социальные связи внутри и за пределами организации — людей с разными точками зрения, которые помогают им взглянуть на ситуацию под самыми разными углами.

•Обсуждают с этими людьми возможные способы восстановление целостности ландшафта.

•Обладают творческим воображением, позволяющим им выявлять тенденции в разрозненных данных и устанавливать между ними взаимосвязи.

•Хорошо знают самих себя и людей, с которыми работают: в частности, им известно о склонности к оптимизму или пессимизму, искажающей восприятие реальности.

•Рассматривают выявленные тенденции и решают, не сделают ли они имеющееся позиционирование бизнеса неактуальным.

4

КАК СОБРАТЬ КОТОВ В ОДНУ СТАЮ

Умение добиться от людей эффективной работы через управление социальной системой компании

Вероятно, самая многообещающая, но не часто используемая руководителями возможность добиться успеха связана с формированием из подчиненных единой команды. Эффективность вашей работы зависит от умения заставить людей скоординировать свои действия и идти к общей цели. Но каждый руководитель знает, что убедить людей согласовать свои усилия зачастую не легче, чем собрать котов в одну стаю. На это можно потратить уйму времени и сил, а они по-прежнему будут делать то, что им нравится.

Некоторые мудрые лидеры разгадали тайну синхронизации человеческого фактора в своих организациях, и, наблюдая за ними на протяжении многих лет, я выдвинул гипотезу о том, что именно они делают, чтобы согласовать усилия своих людей. Я протестировал эту гипотезу во многих компаниях и обсудил ее с разными руководителями и теперь могу с уверенностью утверждать, что превосходное управление социальной системой организации — это единственный путь стабильно получать высокие результаты.

Любая организация — будь то крупная корпорация или крохотный семейный магазинчик — имеет свою социальную систему. Работая вместе, люди так или иначе влияют друг на друга, между ними возникают определенные взаимоотношения. Они делятся информацией и идут на компромиссы — или не делают этого. Выполняют свои обещания или не выполняют. Иными словами, их сотрудничество либо генерирует энергию, либо расходует ее впустую.

Управление социальной системой состоит из двух частей. Во-первых, вы должны уметь определять, каких критических решений и компромиссов требуют ваши цели, и внедрять рабочие механизмы, которые будут в плановом порядке и с нужной частотой сводить вместе людей, обладающих необходимой для принятия этих решений информацией. Во-вторых, вы должны научиться формировать модели поведения, которые будут про-

являться при принятии этих решений. В процессе таких взаимодействий люди могут утаивать информацию, отклоняться от темы и уходить от поисков сути проблемы, могут руководствоваться собственными корыстными интересами, скрывать конфликты и избегать принятия четких решений. Вы должны задать правильное направление этим дискуссиям и обеспечить проявление адекватных моделей поведения, напрямую связав поведение с вознаграждением, будь то деньги, власть, признание или продвижение по службе. Короче говоря, вам нужно активно управлять социальной системой своей компании.

Умение диагностировать, формировать социальную систему и управлять ею позволило гендиректору General Electric Джеку Уэлчу мобилизовать людей на достижение результатов и трансформировать организацию из неповоротливой бюрократической машины в хорошо действующий механизм,

агендиректору Home Depot Бобу Нарделли — преобразовать культуру компании. Владение этим навыком дает успешным руководителям практические инструменты, при помощи которых можно заставить работать любую организацию — даже ту, в которой царят пораженческие настроения, а от людей можно услышать лишь пессимистичные фразы типа «Мы не способны на инновации» и «Это слишком рискованно».

Очень часто, пытаясь инициировать перемены, руководители проводят радикальную реорганизацию компании: заменяют ключевых людей и в корне меняют систему приоритетов. Хотя эти шаги могут быть необходимыми, в этом случае лидеры ставят телегу впереди лошади. Чтобы связать все части организации и обеспечить их слаженную работу, необходимо взглянуть на нее сквозь призму социальной системы. Посмотреть на природу взаимодействий между людьми, изучить информационные потоки и анатомию принятия решений. Далее нужно составить карту имеющихся рабочих механизмов, поставить перед каждым из них конкретную задачу и регулярно диагностировать их работу. В обязанности лидера входят внедрение — по мере надобности — новых механизмов, модернизация или ликвидация устаревших, а также корректировка поведения людей, когда те не могут наладить плодотворную дискуссию или ведут себя ненадлежащим образом. Именно так изменяется социальная система. Занимаясь этим постоянно, вы существенно улучшите качество и содержание принимаемых решений,

апоскольку модели поведения, создаваемые в рамках рабочих механизмов, переносятся людьми в повседневную жизнь, вы закрепите достигнутое изменение на уровне всей организации. Овладев этим навыком, вы сможете изменить культуру своей компании, научить людей эффективно работать и достигать высоких результатов.

Со временем вы поймете, как мгновенно выявлять и решать проблемы в социальной сфере. И как следствие, сможете выбирать гораздо лучшие варианты по перепозиционированию бизнеса, потому что будете уверены в своей способности изменить социальную систему, если потребуется.

КАРЛ И ГАРРИ

Это история о том, как один недавно назначенный гендиректор диагностировал социальную систему своей компании и приступил к ее оздоровлению.

—Продолжайте так же хорошо работать и спасибо вам за внимание, — закончил свою речь Гарри, новый гендиректор, и видеоэкран погас.

Однако через пару секунд из микрофона раздались голоса:

—Надо было сказать штабным, что в следующем квартале наши операционные прибыли будут выше, — сказал один.

—Ради бога, только не давай этим сукиным сынам из Нью-Йорка такой информации, — ответил другой голос, по всей видимости, принадлежащий Карлу, президенту подразделения. — Если они об этом узнают, то попросту поднимут нам планку.

Ошеломленные тем, что они только что услышали, сотрудники корпоративной штаб-квартиры молча ждали реакции Гарри. Но тот ничего не сказал. В Нью-Йорке было уже больше семи часов вечера, и он опаздывал в ресторан, расположенный на другом конце города, поэтому Гарри быстро взял свой блокнот и вышел из комнаты.

Разумеется, слова Карла привели его в ярость. Но его первой реакций было скрыть свои чувства от окружающих. Поздно вечером, сидя в своем кабинете

ипотягивая скотч, он размышлял об инциденте и был рад, что сдержался. За те два месяца, что Гарри руководил компанией, он составил положительное впечатление о Карле. Когда Гарри собрал в нью-йоркской штаб-квартире всех руководителей подразделений, чтобы обсудить с ними ценности, которые он считал наиболее важными для компании — в частности, потребность в откровенности и прямоте, — Карл голосовал «за» обеими руками. Кроме того, он отлично управлял вверенным ему подразделением, самым крупным

иприбыльным в компании. Но произошедший инцидент привел Гарри к мысли, что здесь что-то не так, и он решил докопаться до истины.

На следующее утро никто из невольных свидетелей не упоминал о случившемся. Но когда Гарри попытался поговорить с ними с глазу на глаз, ответ был одинаковым: «Так уж у нас заведено. Подразделения стараются утаить от штаб-квартиры как можно больше информации. Чтобы получить от них хоть что-то, приходится стоять на коленях и умолять». Финансовый директор был еще жестче: «Карл всегда прибедняется, когда речь заходит об ожидаемых операционных прибылей, а это подрывает доверие к нам на Уолл-стрит. Не знаю, имеет ли смысл держать его дальше на этой работе».

Медленно, но верно Гарри начал понимать, что не один Карл скрывал истинное положение дел от штаб-квартиры. У него возникло подозрение, что при его предшественнике в компании царила атмосфера запугивания и принуждения. Но такая корпоративная культура препятствовала свободному течению информации, а без этого Гарри не мог принять правильные решения о том, где сфокусировать усилия и как перераспределить ресурсы. Ему нужно

было знать реальное положение дел, и квартальные обзоры деятельности подходили для этого как нельзя лучше, поскольку фокусировали людей на нужных вопросах. Но вот поведение этих людей было совершенно неправильным. Имея опыт работы в компаниях, где откровенность была нормой, Гарри интуитивно, но точно определил, чего недостает его корпорации.

В любой организации слухи распространяются мгновенно, поэтому Карл вскоре узнал о невыключенном микрофоне. И когда Гарри пригласил его вместе поужинать в тихом ресторанчике в центре Хьюстона, сильно нервничал. Сидя за столиком напротив Карла, Гарри почувствовал его нервозность

исмущение и попытался его успокоить, заведя непринужденную беседу. А потом спокойно и доверительно перешел к сути дела.

—Я полагаю, вы уже знаете о невыключенном микрофоне, и думаю, эта ситуация вам неприятна, — сказал Гарри.

Карл мрачно ждал, когда на него обрушится меч правосудия.

—Знаете, Карл, — продолжал Гарри, — давайте забудем о случившемся

ивместе подумаем над тем, как улучшить нашу совместную работу.

Лицо Карла вспыхнуло от удивления и облегчения, когда Гарри спросил у него, что он думает по поводу улучшения рабочих отношений и обмена информацией. Отвечая откровенностью на откровенность, Карл рассказал, что предыдущий гендиректор был эксцентричной личностью, не доверявшей никому, кроме себя. Он часто ставил цели наобум, без всякого обоснования, а потом вместе с финансовым директором набрасывался на тех, кто не мог их выполнить. Средний срок пребывания в должности президента подразделения не превышал трех лет. Гарри знал, что бывший гендиректор не имел опыта линейного руководителя, ответственного за операции, и у него не было финансового образования, однако это, как выяснилось, не мешало ему вмешиваться и в то, и в другое. Поэтому единственным способом выжить

иделать то, что лучше для бизнеса, как обнаружили руководители подразделений, было придерживать финансовую и операционную информацию. Как выразился Карл: «Мы делали все, что могли, лишь бы не попасть ему на мушку».

Гарри удалось сломать лед, и впервые за 15 лет работы в компании Карл почувствовал себя свободным от болезненного напряжения, сопровождавшего каждый квартальный обзор, каждый бюджетный отчет и каждый анализ оценки персонала, причиной которого была непредсказуемость бывшего гендиректора и страх быть поставленным в неловкое положение перед коллегами. Скептицизм Карла в отношении нового гендиректора был вполне понятен, но разговор за ужином и то, как Гарри повел себя в этой ситуации, заставили его задуматься, может быть, эта компания и впрямь изменится к лучшему, и он сможет стать ее частью.

Всамолете, возвращаясь в Нью-Йорк, Гарри размышлял над услышанным

иприкидывал, насколько далеко могла зайти болезнь. Он понимал, что в настоящий момент ее нельзя вылечить, уволив кого-то из топ-менеджмента

или проведя реструктуризацию. Нужно было в корне изменить характер взаимодействий внутри организации, главным образом при помощи таких рабочих механизмов, как квартальные отчеты, планирование бюджета и целей, анализ оценки персонала и еженедельные видеоконференции о движении денежных средств. При этом очень важным будет то, какой информацией станут обмениваться люди, насколько свободно они смогут высказывать свое мнение, какая информация будет поступать из внешнего мира, сможет ли он как лидер ценить откровенность, сумеет ли привлечь к участию каждого, вскрыть конфликты и научить группу принимать оптимальные решения.

РАБОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ — ЭТО КИРПИЧИКИ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ

Навык управления социальной системой включает в себя навык создания рабочих механизмов на критических перекрестках — там, где должен происходить обмен информацией, вскрытие и улаживание конфликтов, а также принятие конкретных решений. Вы должны укреплять правильные модели поведения в рамках этих механизмов и сделать так, чтобы результаты деятельности одного рабочего механизма (скажем, корректировка стратегии после соответствующего совещания) учитывались в работе других (таких, как оценка персонала и планирование бюджета), которые распределяют ресурсы.

Да, это банальная истина. Сотрудники должны делиться информацией и идти на компромиссы, но это не происходит автоматически. Построение правильной социальной системы с набором хорошо действующих рабочих механизмов требует времени, сил и, разумеется, наличия руководящих навыков, позволяющих собрать в комнате правильных людей, сосредоточить их на откровенном обсуждении правильных тем и в результате принять оптимальные решения. Если вы не обращаете внимания на социальную систему, очень вероятно, что ваши информационные потоки неадекватны, конфликты замалчиваются, решения принимаются медленно, а необходимые шаги либо вообще не предпринимаются, либо осуществляются с большим запозданием.

Кроме того, следует четко показать подчиненным, какие модели поведения приемлемы, а какие нет. Это делается в процессе диалога. Вы должны вовремя увидеть, когда поведение человека становится неадекватным, и иметь смелость сказать ему об этом в лицо, исправив ситуацию прямо на месте. Благодаря такому поведению люди узнают, приветствуется ли в компании иметь иное мнение, должны ли конфликты скрываться, можно ли во время совещаний отвлекаться от темы или доминировать в дискуссиях и на чем могут быть основаны решения — на фактах или личной власти. Ведение диалога, управление дискуссиями и потоками информации — такое руководство можно назвать своего рода искусством.

Социальные системы большинства компаний представляют собой мешанину плохо продуманных и не связанных друг с другом рабочих механизмов, а за поведением сорудников вообще никто не следит. Вот почему так много бессмысленных непродуктивных собраний, нерешенных конфликтов и скудных, искаженных потоков информации (наподобие тех, которыми Карл и его коллеги кормили корпоративную штаб-квартиру). Все это сильно уменьшает эффективность даже самых талантливых сотрудников.

Один гендиректор решил подсчитать, сколько собраний, совещаний и пр. он посещает в течение года. В составленном им перечне оказалось 52 еженедельных производственных совещания, 12 ежемесячных обзоров операционной деятельности, 4 квартальных обзора деловой деятельности для подготовки к разговору с Уолл-стрит, стратегическое совещание по разработке долгосрочных планов, серия собраний по планированию человеческих ресурсов и совещание по разработке бюджета на следующий год. Получается, одних только плановых встреч было не менее 70. А если добавить к ним так называемые специальные совещания для решения вопросов, не терпящих отлагательства, и встречи для подготовки всех вышеуказанных собраний?

Высокоэффективные лидеры вкладывают немало сил, времени и психологических ресурсов в эту часть своей работы. Однако именно комбинация регулярных встреч — или рабочих механизмов — определяет, какие результаты получит компания.

В отношении рабочих механизмов, образующих социальную систему вашей компании, ответьте на четыре ключевых вопроса:

1.Какова цель существующих рабочих механизмов и каким образом они обеспечивают достижение запланированных целей?

2.Какие из них нужно сохранить, а какие убрать или объединить?

3.Какие из них требуют полной переделки и новых способов управления?

4.Не требуется ли внедрения новых механизмов?

Когда вы видите компанию, которая делает что-либо стабильно и хорошо — создает один успешный продукт за другим, изо дня в день выполняет свои обязательства или последовательно снижает цены, можете быть уверены: за этим стоит эффективная социальная система. Именно она позволяет компании реализовывать амбициозные стратегии по выходу на новые рынки, завоевывать огромные рыночные доли и повышать прибыли. К сожалению, во многих компаниях социальная система не синхронизирована с поставленными целями. Разумеется, есть много потенциальных причин неудачи в достижении желаемых показателей — устаревшее позиционирование, нереалистичность целей или нечто непредвиденное во внешнем окружении. Но руководитель, владеющий указанным навыком, обязательно исследует социальную систему, чтобы проверить, не кроется ли в ней источник проблем.