13.4. Стратегія розвитку і бізнес-плани підприємств (організацій) а. Стратегія розвитку (стратегічне планування) підприємства та організації

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства (організації) проблеми, його (її) місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення. Вона є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Поняття та етапи стратегічного планування на підприємстві (в орга­нізації).

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизо­ваних і взаємоузгоджених робіт по визначенню довготермінових цілей та напрямків діяльності підприємства (організації).

Етапи стратегічного планування розвитку підприємства (організації) — див. (рис. 13.11).

Загальна місія підприємства (організації) та вимоги до стратегічних цілей його (її) діяльності.

Основну загальну мету підприємства (чітко сформульовану причину існування, головне призначення, напрям суспільно-підприємницької діяль­ності) заведено називати його місією.

На підставі місії підприємства (організації) формулюються його (її) стратегічні цілі. При цьому ефективність стратегії суб’єкта господарювання буде забезпечена, якщо стратегічні цілі будуть: а) конкретними і вимірю­вальними; б) чітко зорієнтовані у часі; в) ресурсно забезпеченими, збалансо­ваними та досяжними; г) однонапрямленими і взаємопідтримуючими.

Абсолютними або відносними показниками системи стратегічних цілей звичайно можуть слугувати:

1. ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства;

2. наукові дослідження та впровадження новин;

3. виробничий потенціал;

4. кадри;

5. виробництво продукції;

6. фінансові ресурси;

7. прибутковість діяльності;

8. ефективність виробництва (діяльності);

9. організаційна структура суб’єкта господарювання;

10. соціальна відповідальність.

Розробці стратегії підприємства (організації) має перебувати ретельний аналіз ринкових чинників за певною системою показників. Основні з них наведено на (рис. 13.12).

Можливості та застосовувані за рубежем методи вибору генеральної стратегії підприємства або іншого суб’єкта господарювання представлені на (рис. 13.13).

Рис. 13.11. Основні етапи стратегічного планування на підприємстві (організації)

Рис. 13.12. Основні показники мікроекономічного аналізу ринкових чинників

Рис. 13.13. Можливі методи вибору генеральної стратегії підприємства (організації)

Характеристика окремих методів вибору генеральної підприємства (організації).

Метод PIMS базується на моделюванні впливу стратегічних чинників на показники ефективності діяльності підприємства (зокрема, рентабельність інвестицій, прибуток). Його застосування уможливлює відповіді на питання:

1. які чинники є стратегічними і зумовлюють відмінність в показниках ефективності для різних видів діяльності;

2. який рівень ефективності вважається нормальним для конкретного виду діяльності підприємства;

3. як зміняться показники ефективності певного виду діяльності за того або іншого рівня конкуренції, якщо відбудеться модифікація стратегії підприємства;

4. які зміни необхідні в стратегії, що дозволили б поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства.

Метод кривих освоєння враховує вплив лише внутрішніх чинників і перш за все залежність розмірів витрат на виробництво від його обсягу (масштабів). Кількісне визначення параметрів кривих освоєння дає можливість підприємству достатньо точно встановити:

а) кількісну зміну витрат на виробництво за подальшого нарощування обсягів продукції та суми очікуваного прибутку;

б) суму додаткових витрат на освоєння виробництва нових виробів;

в) обсяг продукції, за досягнення якого дане виробництво почне давати прибуток;

г) період часу, необхідний для досягнення беззбитковості нового товару.

Метод циклу життя виробу (товару) передбачає ідентифікацію стадій життєвого циклу та визначення пріоритетних стратегічних напрямків і дій для кожної стадії. Вибір типу базової стратегії залежно від стадії життєвого циклу та конкурентної позиції виробу показано в табл. 13.1.

Таблиця 13.1

Методологія вибору базової стратегії залежно від стадії життєвого циклу і конкурентної позиції виробу

Метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фір­мою) — БКГ є найбільш простим і поширеним з числа матричних методів. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, слугують темп зростання і частка ринку, яка контролюється даним підприємством. За цими двома показниками виокремлюють кілька категорій так званих стратегічних центрів господарювання (СЦГ):

1. з високими темпами зростання та значною частиною ринку;

2. з високими потенційним зростанням і низькою часткою ринку;

3. з низькими темпами зростання, але високою часткою ринку;

4. з низьким потенційним зростанням і часткою ринку.

По кожній такій категорії СЦГ і підприємства в цілому має вирішу­ватися проблема вибору генеральної стратегії.

В математичному методі консультативної групи «Мак-Кінсі» викорис­товуються такі основні оцінні показники:

• конкурентна позиція СЦГ (слабка, середня, сильна);

• привабливість ринку (аналогічні три оцінки).

У відповідності з цим методом вивчають та аналізують специфічну дію певної сукупності чинників на кожному ринку (ємність і темпи зростання ринку, динаміку рівня цін, частку контрольованого ринку, циклічність по­питу, кількість конкурентів тощо). Після оціночного розподілу та побудови матриці визначаються основні напрямки розвитку підприємства (організації).

Решта матричних методів визначення генеральної стратегії відрізняється один від іншого застосовуваними для формування матриці показниками. Зокрема, у виокремленому загальному методі Порктера для побудови оцінної матриці використовуються показники «стратегічні переваги / стратегічні цілі»; методі консультативної групи Артур Д. Лішлл — «стадія життєвого циклу / конкурентна позиція»; методі консультативної групи Шелл — «потенційний ринок / потужність підприємства».

Відповідно до циклу розвитку підприємства може бути вибрана одна з можливих базових стратегій (зростання, стабілізації, виживання) та по кожній з них визначені стратегічні альтернативи — див. табл. 13.2.

Поряд з базовою та альтернативними стратегіями на підприємствах формуються і реалізуються так звані функціональні й ресурсні суб­стратегії. Типові їх склад наведено на рис. 13.14.

Загальна характеристика субстратегій підприємства.

Кожна субстратегія звичайно містить:

1. цілі, умови та основні напрямки діяльності в тій або іншій сфері, кінцеві результати за функціональними субстратегіями або вплив на ці результати реалізації ресурсних субстратегій;

2. порядок і послідовність (у просторі та часі) вирішення завдань довгострокових планів;

3. сукупність заходів, адекватних призначенню субстратегії й забезпечу­ючих досягнення поставленої мети.

Субстратегії є складовою частиною одного цілого — загальної стратегії розвитку підприємства. Тому їх необхідно розробляти та реалізовувати як взаємозв’язані, взаємозумовлені й узгоджені елементи інтегрованого комплексу.