Управление проектами

1. Роль и значение управления проектами в современном мире. Место и роль управления проектами в управленческой деятельности. (1)

Роль и значение управления проектами в современном мире. Место и роль управления проектами в управленческой деятельности.

Управление проектами более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а наоборот, все чаще и быстрее становится способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты.

Сокращение жизненного цикла продукта

Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преимущества новых продуктов, которые к тому же легко подделать. Растет скорость изменения технологий. Автоматизация проектирования и производства так же привели к радиальным изменениям в жизненном цикле продуктов.

В отраслях высоких технологий ЖЦП в среднем составляет от полутора до 3х лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от 10 до 15 лет.

При значительно более коротком жизненном цикле продукта для компании необходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть поставить ее на рынке раньше своих конкурентов.

Задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий на полгода, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода.

Глобальная конкуренция

Переход от национальных или региональных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к коренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров, но и товаров более высокого качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Систем ISO 9000 – это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки и соблюдения качества во всех сферах – от банковского дела до промышленного производства.

Управление качеством неизбежно приводит к управлению проектом. Настоятельная необходимость снижать затраты может привести не только к тому, что производство из США и стран Запада перемещается в страны Востока, что уже само по себе является значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов. Все больше работ рассматриваются как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. УП, требующее внимания к трем основным моментам - времени, деньгам и качеству выполнения работы – доказывает, что оно является гибким способом ведения дел.

Взрыв объема знаний

Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых последних достижениях науки и техники.

Стали сложными не только впервые выполняемые работы, но и уже существующие продукты и услуги стали более сложными с технологической точки зрения. Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Уменьшение размера корпораций

После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации столкнулись и неприятной реальностью, что «больше», означает и большие затраты. За последние 10 лет произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение к норме численности и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектами заменяет среднее звено управления.

Редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ, и менеджерам проектов приходится руководить не только сотрудниками своих компаний, но коллегами из других организаций.

Больше внимания клиенту

Усилившаяся конкуренция сделала прибыль компании более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты больше не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребности.

«Линейка» зубной пасты «Бленд-а-мед»

Покупка спортивного костюма: для тенниса, для футбола, для бега, для лыжных прогулок, костюмы, сшитые из специальных материалов, согревающих тело, и впитывающих влагу и пр.

УП при этом является крайне важным, для того, чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного потребителя и получить прибыль.

Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой

Геополитические изменения в мире за последние 15 лет привели во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и инфраструктурные услуги, который долгое время оставался неудовлетворенным.

Происходящие в этих странах изменения создали огромный рынок для чисто проектной работы в отраслях капитального строительства и телекоммуникаций, так как эти страны стараются оживить свою неэффективную промышленность и устаревшую инфраструктуру.

В целях снижения рисков и максимального использования лучших работников все больше и больше иностранных фирм создают совместные предприятия с местными фирмами для выполнения крупных и мелких проектов. Такие СП во главу угла выдвигают способность специалистов в области управления проектами адаптироваться к национальным особенностям и ценностям, стилю работы и ориентирам в других странах.

Маленькие проекты преподносят большие проблемы

Скорость изменений создает такой организационный климат, в котором сотни проектов могут выполняться одновременно. В таком климате может возникать мультипроектная среда с огромным количеством новых проблем. Основной проблемой становится распределение ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта чаще сталкивается даже с большим количеством проблем, чем руководитель крупного. Зачастую в организационной культуре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля отсутствуют вовсе.

Из-за того, что малых проектов много, и все они выполняются одновременно, а восприятие неэффективности таких проектов очень слабое, их неэффективность никогда не измеряется. Ежегодно на малых проектах организации теряют клиентов и значительные средства. Ключевым вопросом становится вопрос: как создать организационную среду, поддерживающую управление множеством проектов. Необходим процесс разработки и определения приоритетов в портфеле малых проектов, который бы способствовал цели организации.

2. Понятие проекта и программы. Существующие трактовки понятия проект. Признаки проекта.(2)

Понятие проекта и программы. Существующие трактовки понятия проект. Признаки проекта.

Единого, общепринятого понятия «проект» в литературе не существует.

На основе анализа определений и признаков проекта можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений.

Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, с четкими указаниями по выполнению и требованиями к качеству результатов, разработанными под потребности заказчика, а также специфической организацией.

Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта - удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации.

Признак «наличие цели»

Нет цели, нет проекта! Определение цели стоит и перед всей организацией в целом, в рамках которой осуществляется проект. Такая единая определенная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции.

При успешной реализации проекта заданная целевая установка отпадает.

Ввод в эксплуатацию в установленные сроки автозаправочного комплекса в Свердловском районе г. Красноярска;

Ввод в действие закона о налогообложении физических лиц;

Проведение предвыборной избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата.

Признак «изменения»

Этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, т.к. осуществление проекта всегда влечет изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути, реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние.

Рисунок 1.  Процесс изменений предметной области проекта

Обозначения: S^н – существующее (начальное) состояние системы;

S^к – желаемое (конечное) состояние системы;

T^н – начало проекта;

T^к – окончание проекта;

X – вектор исходных характеристик системы;

У – вектор конечных характеристик системы (цели проекта);

К_n-1 – альтернативные (допустимые) концепции проекта.

Реконструкция автомобильного завода (начальное состояние системы – характеристики существующего завода, конечное состояние – характеристики завода после реконструкции).

Строительство нового больничного комплекса (начальное состояние системы – значение большинства характеристик нулевое, конечное состояние – характеристики комплекс, сданного в эксплуатацию).

Признак «ограниченность во времени»

Этот признак является также одной из важнейших характеристик проекта. Так как существует четко определенная цель, проект всегда имеет четко определенные моменты начала и завершения, которые ограничивают продолжительность осуществления, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ.

Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств, окончание – наступление целей или наступление ситуации, когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается.

Осуществить санацию и реформирование предприятия за 18 месяцев. Начало проекта – формально принятое заказчиком решение об осуществлении проекта.

Проведение международного форума. Определяются даты проведения и продолжительность форума. Началом проекта будет принятие решения о его осуществлении, окончание – подготовка и сдача заказчику отчета о его результатах. Форум может длиться всего несколько дней, а весь проект – несколько лет.

Признак «уникальность»

Проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы. Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова степень уникальности. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проектах также может встретиться мероприятие повторного характера, входящее в него.

Разработка новых лекарственных средств. Каждый их таких проектов обладает уникальностью по определению.

Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и пр.

Признак «ограниченность требуемых ресурсов»

В каждом проекте используются различные ресурсы: финансовые, людские, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проекта имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен во времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала.

Признак «комплексность и разграничение»

Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта.

В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

Проект ввода в действие технологической линии на заводе разграничивается с другими проектами и повседневной деятельностью завода, так как в его состав включаются те, и только те работы и ресурсы, которые необходимы и достаточны для подготовки и сдачи в эксплуатацию технологической линии. Комплексность такого проекта состоит в том, что при его подготовке учитываются платежеспособный спрос на продукцию, технологичность при изготовлении, транспортировке и монтаже, обеспечение исходными материалами и другие внешние и внутренние факторы.

Признак «специфическая среда проекта»

Организационный аспект проекта выделен в определении DIN как «специфическая для проекта организация». В отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинировать и объединять усилия самых разнообразных специалистов. Поэтому большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время для реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры» В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно.

Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

«Сам себе менеджер проекта» Проекты дачного строительства и освоения участка в большинство случаев осуществляются силами владельца, который одновременно является и менеджером проекта, проектировщиком, исполнителем снабженцем, финансистом и т.д. Успех проекта, как правило, зависит от того, насколько владелец участка хорошо справляется с ролью менеджера проекта, т.е. планирует и организует выполнение работ.

Сложном проекту – «команда профессионалов». Строительство Братской ГЭС потребовало создания специфической организации для управления этим проектом – Управления БратскГЭСстрой, которое насчитывало свыше 2 тыс. человек и имело сложную организационную структуру.

Различные проекты могут не иметь никаких взаимосвязей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные взаимосвязи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией и условиями осуществления.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, тогда как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность.

Строительство курортного комплекса. Отдельный проект этой программы может не привлекать отдыхающих, только весь комплекс может работать эффективно.

Программы жилищного строительства микрорайона включает проекты жилых корпусов, соцкультбыта и инфраструктуры.

Программы производства вертолета содержит проекты разработки нового двигателя, конструирования и совершенствования отдельных технических систем.

Виды программ:

1. мультипроекты – комплексные проекты, или программы, осуществляемые в рамках крупных организаций и предприятий.

Проекты создания новых производственных или организационных структур, конверсии оборонных предприятий, трансформации госпредприятий, создания системы внутрифирменного управления для выполнения множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

2. мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживают и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, краевом, муниципальном и пр.

Целевые программы, как правило, носят макроэкономический характер, затрагивают интересы всего или значительной части населения и требуют тщательной подготовки и специальных методов координации и управления при их осуществлении.

3. Проект и программы как объекты управления, их характеристики. Разновидности и классификации проектов и программ.(3)

Проект и программы как объекты управления, их характеристики. Разновидности и классификация проектов и программ.

Различные проекты могут не иметь никаких взаимосвязей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные взаимосвязи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, тогда как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность.

Виды программ:

1. мультипроекты – комплексные проекты, или программы, осуществляемые в рамках крупных организаций и предприятий.

Проекты создания новых производственных или организационных структур, конверсии оборонных предприятий, трансформации госпредприятий, создания системы внутрифирменного управления для выполнения множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

2. мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживают и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, краевом, муниципальном и пр.

Целевые программы, как правило, носят макроэкономический характер, затрагивают интересы всего или значительной части населения и требуют тщательной подготовки и специальных методов координации и управления при их осуществлении.

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут значительно отличаться по сфере приложения, содержанию предметной области, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п.

• Класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области:

  • монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

  • мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления

  • мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.

• Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект:

  • Технические (строительство здания, внедрение новой производственной линии)

  • Социальные (преодоление последствий природных и социальных потрясений, реформирование системы социального обеспечения)

  • Экономические (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения)

  • Организационные (создание нового или реформирование существующего предприятия, проведение международной конференции)

  • Смешанные

• Вид проекта – по характеру предметной области проекта:

  • Учебно-образовательные проекты

  • Проекты исследования и развития

  • Инновационные проекты. К ним относятся любые типы проектов, где главная цель- разработка и применение инноваций: новых технологий, ноу-хау, и других нововведений, обеспечивающих развитие различных систем: технических, экономических, производственных, социальных и пр.

  • Инвестиционные проекты. К ним обычно относят проекты, в которых является создание или реновация основных фондов, которые требуют вложения инвестиций.

  • Комбинированные проекты.

• Длительность проекта

  • Краткосрочные (до 3-х лет)

  • Среднесрочные (от 3 до 5 лет)

  • Долгосрочные (свыше 5 лет)

Рисунок 2 – Схема классификации проектов

• Масштаб проекта. По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир (хотя бы на один из внутренних (или внешних) рынков финансовых, материальных продуктов и услуг, труда, а также на экологическую и социальную обстановку).

  • Мелкие (локальные) - не оказывают существенного влияния на обстановку в регионах, городах (отраслях), на уровень и структуру цен на товарных рынках.

  • Средние (региональные, городские, отраслевые) - существенно влияют на положение в регионе, городе, отрасли.

  • Крупные - значительно влияют на состояние в стране, но затрагивают существенно положение в других странах.

  • Глобальные - существенно влияют на экономическую, социальную или экологическую обстановку на Земле;

4. Понятия жизненного цикла и фаз проекта. Общая структура жизненного цикла проекта. (4)

Понятия жизненного цикла и фаз проекта. Общая структура жизненного цикла проекта. Состав и содержание работ основных фаз жизненного цикла проекта.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Это упрощенное представление о «начале» и «конце» жизни проекта требует уточнения.

Началом проекта иногда можно считать момент рождения идея, особенно если ее рождению предшествовал скрупулезный поиск. В бизнесе начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Сложнее обстоит дело с окончанием существования проекта. Концом проекта может быть:

• завершение работ над его реализацией, т.е. ввод проекта в действие;

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации (ликвидация).

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) - набор последовательных фаз проекта, определяемых для обеспечения лучшего контроля и управления в промежутке времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы на иерархию более мелких составляющих (стадии, этапы).

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует, и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими. Требуется только, что бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, во время прохождения которых просматривается дополнительная информация, и оцениваются возможные направления развития проекта.

5. Состав и содержание работ основных фаз жизненного цикла проекта.(4)

Фазы жизненного цикла проекта - концепция, разработка, реализация, завершение.

• концепция

  • инициация проекта и очередной фазы проекта

  • сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование)

  • выявление потребности в изменениях (проекте)

  • определение проекта

  • установление и сравнительная оценка альтернатив

  • представление концептуальных предложений, их апробация и экспертиза

  • утверждение концепции и получение одобрения для начала работ следующей фазы

• разработка - создание основных компонентов системы управления проектами

  • инициация работ фазы

  • назначение руководителя и формирование команды проекта, в первую очередь ее ключевых членов

  • установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других ключевых участников

  • развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта

  • разработка сводного плана проекта

  • организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями

  • организация выполнения базовых проектных и ОК работ

  • утверждение сводного плана проекта и получение одобрения на продолжение работ

• реализация - выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения целей

  • организация и проведение торгов, заключение контрактов

  • полный ввод в действие разработанной системы управления проектом

  • организация выполнения работ

  • ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта

  • ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников проекта)

  • детальное проектирование и технические спецификации

  • оперативное планирование работ

  • установление системы информационного контроля над ходом работ

  • организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе закупками, покупками, поставками

  • выполнение работ, предусмотренных проектом

  • руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта

  • решение возникающих проблем и задач

  • подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы

• завершение - достижение конечных целей проекта, подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта

  • планирование процесса завершения проекта

  • эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта

  • подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта

  • подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию

  • оценка результатов проекта и подведение итогов

  • подготовка итоговых документов

  • закрытие проекта

6. Понятие участников проекта. Состав участников проекта. Роль и функции основных участников. (5)

Понятие участников проекта. Состав участников проекта. Роль и функции основных участников.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Участниками проекта могут быть физические и юридические лица, в том числе иностранные, а также государства и международные организации. Участники вправе совмещать функции двух или нескольких участников.

Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структуры на стадии разработки концепции проекта необходимо определить:

• предметную область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

• отношения собственности, вовлеченной в процесс осуще­ствления проекта (что и сколько стоит, кому принадлежит)

• основные идеи реализации проекта - как сделать?

• основных активных участников проекта - кто будет делать?

• основных пассивных участников проекта - кого касается проект?

• мотивацию участников проекта - возможный доход, ущерб, риск.

Постоянными являются функции по реализации проекта на протяжении его жизненного цикла, а состав участников, их роли, распределение ответственности и обязанностей могут меняться. Общепринятых жестких правил здесь не существует.

Неизменными можно считать следующие функции по осуществлению проекта:

1. Проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован, значит, у него должен быть инициатор.

2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) - сторону, которая станет будущим владельцем и пользователем результатами проекта и будет нести за него ответственность. В российской терминологии - заказчик (клиент).

3. Осуществление проекта требует инвестиций, значит, зачастую, требуются инвесторы.

4. Проектом нужно управлять, значит, у него должен быть менеджер.

5. Проект нужно готовить и исполнять, значит, должны быть соответствующие исполнители.

6. В результате реализации большинства проекта должно что-то производиться или оказываться какие-либо услуги, значит, у проекта должны быть производители, продавцы и потребители. Именно они, в конечном счете, должны возместить все расходы по проекту и принести прибыль остальным его участникам.

7. Каждый проект может затрагивать интересы различных сторон: местных властей, общественных групп населения и отдельных граждан - это все участники проекта.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. В простейшем случае - постройке теплицы - все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом крайнем случае - строительстве автозавода - мы сталкиваемся с полным набором участников с детальным разделением функций. На практике же мы имеем дело с промежуточными структурами участников проекта.

7. Понятие и разновидности организационных структур проекта. Зависимость организационной структуры проекта (OBS) от структурной декомпозиции проекта (WBS). (8)

Понятие и разновидности организационных структур проекта. Зависимость организационной структуры проекта (OBS) от структурной декомпозиции проекта (WBS).

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Функциональная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Проектная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников.

Матричная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. В России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Выбор организационной структуры проекта

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.

Критерии выбора организационной структуры проекта

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределенности	Низкий	Средний	Высокий
Технология	Типовая	Сложная	Инновационная
Комплексность	Низкая	Средняя	Высокая
Продолжительность	Малая	Средняя	Большая
Значение для компании	Малое	Среднее	Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта	Низкий	Средний	Высокий
Важность фактора времени (наличие критических сроков)	Низкая	Средняя	Высокая
Зависимость от вышестоящей организации	Высокая	Средняя	Низкая

8. Понятие матрицы распределения ответственности в проекте. Основные правила распределения обязанностей и ответственности в проекте.(9)

Понятие матрицы распределения ответственности в проекте. Основные правила распределения обязанностей и ответственности в проекте.

Важная задача в управлении проектом, и вообще в менеджменте – четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности» (responsibility matrix).

По своей сути он очень прост и представляет собой таблицу, где в строках обычно перечисляют работы проекта, а в колонках – проектные роли. Работы берут из структурной декомпозиции работ (WBS), роли – из оргструктуры проекта (OBS).

Как работы, так и роли можно указывать с разной степенью детализации. Так, можно написать «специалисты компании», а можно расписать всех поименно. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строят укрупненную матрицу ответственности, на более поздних – детальную.

На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, это нередко создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

• 1) Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

• 2) Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.

• 3) Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

• 4) Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Пример матрицы ответственности

	Высшее руководство	Куратор проекта	Проектный офис	Менеджер проекта	Команда проекта	Организации-подрядчики
Бизнес-планирование	У	С	С	О, И	И
Разработка устава проекта	У	С	С	О, И	И	С
Выпуск приказа о запуске проекта	У	О, С	С	И

Матрица ответственности может применяться не только в управлении проектами, но и в других сферах:

- В процессном управлении, там ее называют матрицей ответственности по бизнес-процессу.

- При описании работы подразделения может строиться матрица ответственности по нему, где с одной стороны перечисляют должности, входящие в подразделение, а с другой – функции данного подразделения.

9. Понятие предметной области проекта и управления предметной областью проекта. Стадии процесса управления предметной областью проекта. Основные задачи стадий процесса управления предметной областью проекта.(10)

Понятия предметной области проекта и управления предметной областью проекта. Стадии процесса управления предметной областью проекта. Основные задачи стадий процесса управления предметной областью проекта.

Предметная область проекта – совокупность продуктов и услуг, выполнение которых должно быть обеспечено при реализации осуществляемого проекта. Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта.

1. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.

Цель - только установка. Для конкретизации цели необходимо определить и описать результаты, которые получит потребитель (заказчик) по завершении проекта.

При нахождении цели нельзя ограничиваться формулировкой только абстрактно желаемого результата, а необходимо найти ответы на вопросы:

• Как в точности должен выглядеть результата проекта (характеристики результата проекта)?

• Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)?

Это значит, что цели проекта должны быть четко определены: иметь ясный смысл; результаты измеримы, а заданные ограничения и требования выполнимы.

После формулирования цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели и результатов проекта.

Нужно отметить, что однажды сформулированные цели и результаты проекта не являются неизменными. В ходе проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут меняться. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляется корректировка целей.

Определенные достижимые цели и результаты проекта должны быть четко сформулированы и описаны. По существу это должно стать документированным соглашением основных сторон о целях и результатах проекта.

2. Разработка технического задания (ТЗ) или устава проекта готовит почву для разработки плана проекта. Техническое задание – определение конечного результата или цели проекта – товара или услуги для заказчика. Основная цель ТЗ – как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация в единое целое планов проекта.