4.3. Нормування праці керівників та спеціалістів

Метою нормування праці керівників і фахівців є усунення нераціональних елементів трудового процесу. Для цього розраховуються і плануються чисельності керівників, фахівців і службовців у цілому по підприємству, по окремих функціях управління і структурних підрозділів; формуються підрозділи оптимального розміру; розподіляються роботи між виконавцями і складаються штатні розклади.

Нормативні матеріали по нормуванню праці керівників і фахівців містять у собі: нормативи обслуговування, що регламентують число об'єктів, закріплених за одним фахівцем, нормативи співвідношень чисельності, що регламентують кількісні пропорції між різними категоріями і посадовими групами, необхідні для якісного виконання конкретного обсягу інженерно-управлінських робіт.

Для якісного нормування в залежності від виконуваних функцій аналізовані категорії працівників, поділяються на наступні групи:

- лінійні керівники і керівники функціональних підрозділів, що здійснюють загальне керівництво трудовим колективом;

- фахівці, що здійснюють економічні функції (наприклад, організація праці, фінансова діяльність);

- фахівці, що здійснюють інженерно-технічне забезпечення виробництва (наприклад, конструкторська підготовка);

- службовці, зайняті діловодством, інформаційним і господарським обслуговуванням виробництва.

Для лінійних керівників складність і трудомісткість управлінських процесів визначається числом підлеглих, і встановлюються норми керованості.

Норматив чисельності фахівців визначеної функції управління (Нч) визначається, в багатьох випадках на підставі кореляційно-регресивного аналізу, по формулі (у загальному вигляді) (40):

, (40)

де K - постійний коефіцієнт, що виражає зв'язок нормативів з чисельними значеннями факторів;

X, Y, Z - чисельні значення факторів;

а, b, c - показники ступеня при чисельних значеннях факторів, що характеризують ступінь впливу відповідного фактора на чисельність працівників по функціях керування.

Нормативна трудомісткість робіт, виконуваних фахівцями і службовцями, може встановлюватися розрахунково-аналітичним, дослідно-статистичної, аналітично-дослідницьким методами і методом експертної оцінки.

До аналітично-розрахункового відноситься метод поелементного нормування, відповідно до якого норма часу на роботи, здійснювані фахівцями і службовцями (Нв), розраховується аналогічно праці працівників по формулі (41):

.

При цьому тривалість підготовчо-заключного часу зв'язана з загальним осмисленням виконуваної роботи, з вивченням у разі потреби методичних чи вказівок інструкцій, підготовкою і збиранням робочого місця, здачею закінченої роботи. Витрати основного часу обумовлені перетворенням визначеної інформації, а допоміжного - із самоконтролем процесу перетворення інформації, з узгодженням отриманих результатів у своєму чи іншому підрозділах підприємства.

Існують і особливості нормування науково-технічної праці по розробці і створенню нової техніки, продукції, що вимагає високої кваліфікації і творчості. Такі труднощі нормування зважуються за допомогою експертного методу, з використанням індивідуальних оцінок декількох експертів і їхній наступного зіставлення, при встановленні норм праці для науково-технічної праці.

Поряд з експертним методом застосовується метод аналогів, що заснований на порівнянні трудомісткості майбутніх робіт з раніше виконаними аналогічними.

Власне норма праці суттєво залежить від характеру виконуваних функцій.

При встановленні чисельності лінійних керівників найчастіше застосовують на практиці норми керованості (Нк). Ними регла­ментується максимальна чисельність осіб, підлеглих одному керів­никові. За нормою керованості встановлюється й оптимальна кількість структурних підрозділів, що може бути закріплена за од­ним лінійним керівником. При цьому виходять з професійної складо­вої роботи підрозділу та з того, що обсяг роботи керівника зрос­тає пропорційно кількості підпорядкованих йому об'єктів чи осіб.

Під нормою керованості розуміють чисельність робітників, спеці­алістів, службовців або виробничих підрозділів, яка може бути безпосередньо підпоряд­кована одному керівнику тим­часово чи постійно.

Нормування чисельності рядових спеціалістів у спеціалізованих підрозділах залежить від дії факторів, що обумовлюють зміст, складність, періодичність та обсяг робіт конкретного фахово-функціонального спрямування. Всі зусилля службовців-спеціалістів будь-якого підрозділу врешті-решт спря­мовані на своєчасну та якісну підготовку керівних рішень. Тому чисельність тих з них, праця яких містить переважно творче нача­ло, досить складно розрахувати на основі нормування тривалості окремих операцій, і вона встановлюється частіше за все також за методом математичної статистики з урахуванням впливу про­відних факторів за формулою (40).

Науково-технічний прогрес все більше пов'язаний як з діяль­ністю науково-дослідних та проектно-конструкторських інститутів, фірм, так і проектно-конструкторськими підрозділами фірм, що виробляють продукцію чи послуги.

Трудомісткість науково-дослідних та проектно-конструкторських розробок визначають експертним методом: за досвідом та попередньою оцінкою складності кількома експертами-фахівцями конкретної галузі (тобто вірогідної тривалості) кон­кретного обсягу дослідних робіт та дослідно-конструкторських розробок, проектів. При цьому експерти визначають найкоротший, найдовший та найімовірніший терміни виконання проек­ту в цілому.

Очікувана трудомісткість (норма часу) виконання проекту визначається таким чином:

,

де Точ — очікувана трудомісткість;

Tmin — можлива мінімальна трудомісткість виконання проекту, вказана експертом (експертами);

Ттах, — можлива максимальна трудомісткість виконання про­екту, вказана експертом (експертами);

Т_вр — найбільш вірогідна трудомісткість виконання проекту, на думку експерта (експертів);

Іноді трудомісткість нового проекту визначають за попереднім аналогом з коригуванням на більшу складність та оригінальність нової ідеї, що відрізняють новий проект від виконаних раніше та дещо збільшують його трудомісткість.

Зараз існують і альтернативні методи нормування чисельності управлінської праці. Окремі автори пропонують використання мікроелементних норм і нормативів. Однак за допомогою такого підходу можливо нормувати тількі прості, постійно повторювані роботи.

Існує метод нормування на підставі визначення чисельності управлінських працівників в залежності від кількості втрат спричинених їх надмірною, або недостатньою чисельністю. Фактично мова йде про оптимізацію чисельності для ефективної обробки інформаційних потоків.

Механізм вивчення оптимального співвідношення між управлінськими працівниками і результатами їх праці (витратами на утримання штату управлінських працівників) розглядається авторами методики на рис. 2.

Рис. 2. Графік залежності втрат виробництва від чисельності управлінських працівників, де L₂ – мінімум чисельності робочої сили (керівників, спеціалістів, службовців); L₁ – мінімум втрат прибутку; BN – норма чисельності робочої сили; 1 і 2 – номери варіантів.

На підставі динаміки втрат прибутку, зумовленої несвоєчасним вирішенням виробничих питань щодо управління та організації виробничого процесу з одного боку, та витратами на заробітну плату в залежності від чисельності керівників, спеціалістів та службовців, що використовується на підприємстві, з іншого боку, можна визначити оптимум використання трудових зусиль управлінців. Цей оптимум графічно зображено на рис. 1.3 і знаходиться в точці, в якій сума втрат прибутку обумовлена втратами від несвоєчасного (помилкового) вирішення управлінських питань та витратами на заробітну плату – мінімальна.

Для визначення ефективної норми підприємству необхідно встановити таку чисельність КС і С, при якій досягається мінімальна сума отриманих від неякісного управління втрат. В процесі господарської діяльності підприємств існує певне протиріччя пов’язане з тим, що якщо скоротити витрати на заробітну плату управлінських працівників за рахунок зменшення їх чисельності то у підприємства скоріш за все виникає коло втрат (чи недоотримання) прибутку пов’язане з недостатньою ефективність керівництва. Такі втрати можна пояснити низкою причин, зокрема:

– втрати виробництва від несвоєчасного вирішення управлінських задач (на підприємстві виникає можливість простоїв, технологічних збоїв, появи “вузьких місць” виробничого процесу за рахунок перевантаження одних і недовантаження інших виробничих ланок);

– втрати від збоїв у технологічному процесі (за умов послаблення контролю за використанням обладнання та проведення йому планово-попереджувальних ремонтів з’являється можливість виникнення аварій, збоїв, помилок у технологічному процесі);

– втрати, пов’язані з виробничим травматизмом та професійними захворюваннями (при послабленні контролю за виконанням вимог охорони праці та здоров’я може збільшитися кількість виробничих травм та професійних захворювань);

– втрати від послаблення контролю за використанням технологічного обладнання та матеріалів (при недостатньому контролі за використанням обладнання та матеріалів можливі втрати від неповного чи неякісного використання матеріалів, інструменту, обладнання тощо);

– втрати, пов’язані з порушенням трудової дисципліни.

У випадку надмірно високої чисельності управлінських працівників втрати можуть бути викликані не тільки перевитратами фонду заробітної плати, але і саме завданням управлінських працівників:

– втрати від великої довжини ієрархічного ланцюжка (зумовлені тим, що на кожному з ступенів керівництва може бути неправильно інтерпретовано і передано на нижчий рівень помилкове розпорядження, тобто збільшується ймовірність управлінської помилки);

– втрати від залучення до управління великого числа кадрів, що ускладнює оцінку їх кваліфікації, мотивацію праці та збільшує витрати на підготовку працівників.

Однак не дивлячись на велике коло методик щодо нормування управлінської праці кількість охоплених керівників, спеціалістів та службовців науково-обґрунтованими нормами на практиці залишається не високою.