Управление развитием рабочих групп и формированием команд.

На западе общепринятое название трудового коллектива – рабочая группа (особенно, если речь о небольшой группе). Словосочетание «трудовой коллектив» не используется.

Они считают, что рабочая группа может стать командой.

Формирование команды – это развитие рабочих групп.

Термин «команда» используется в широком смысле слова для определения высокоразвитых рабочих групп, а в узком смысле слова команда – это особым образом созданная рабочая группа, для нее еще есть термин «автономная команда».

Автономная команда – рабочая группа, которая возникает при определенной структуре организации, а именно, когда группа становится субъектом управления собственной деятельностью, там нет жесткого начальника и подчиненных исполнителей, решения принимаются всей группой

Организация заключает с командой договор о том, какую продукцию команда должна произвести, в какие сроки, с каким качеством.

Команде даются ресурсы для решения задачи и оговаривается коллективное вознаграждение, все остальное команда решает сама.

Второе узкое значение «автономная команда» в большой моде на западе, это связано с тем, что вошло в историю как «японский вызов». Американская организационная культура всегда была индивидуалистической. В 70е гг. Япония стала достигать больших успехов, Америка озаботилась вопросом, почему так происходит, и выяснилось, что это из-за командного духа, группового эффекта. Американцы начали создавать организационные условия для команд. Поначалу эффект был значительным. Сейчас энтузиазм угасает. Потому что многие команды неэффективны (либо организация не создает в полной мере условия для работы команды, либо неэффективно работает руководитель, т.к. часто не хочет лишаться властных полномочий).

Модель Дрекслера (управления развитием рабочей группы и формирования команды).

В основе модели 2 идеи:

1. Представление о системе. Идея системного подхода. Из этого подхода использовано:

А) представление о группе как о системе, что означает, что группа приобретает особые свойства, отличающиеся от свойств ее элементов, не равный сумме свойств элементов.

Б) представление о том, что группа как система сообщается с внешней средой,

В) система – это определенное взаимоотношение, взаимосвязь, взаимодействие элементов, поэтому в системе есть определенные силы, которые это взаимодействие осуществляют, и есть силы, которые это взаимодействие разрушают. У Дрекслера используется идея о том, что в любой системе есть силы, стремление к установлению с внешней средой на элементарном уровне = система стремится к разложению на составные части.

2. Идея групповой динамики к.Левина.

Идея Левина. Группа рассматривается как заряженное поле, напряженная система со своими целями, задачами и т.д. Группа при этом состоит из людей как частей группы. Но каждый человек – тоже система со своими целями, задачами, потребностями, интересами, страхами и т.д.

Группа хочет решать свои задачи, принуждает людей действовать в пользу группы, стараясь подавить индивидуальные проявления. Каждый человек хочет решать свои задачи, при этом человек до какой-то степени соглашается решать групповые задачи, потому что зачем-то он в этой группе находится, но в какой-то момент может начать решать свои задачи, нарушая порядок, который группа задает с целью решать групповые задачи.

По мнению Дрекслера в группе в каждый момент ее деятельности действуют 2 стремления, которые противоречат одно другому: стремление к порядку и стремление к свободе. Т.к. они друг другу противоречат, то они отвечают за динамические процессы в группе, это означает, что группа никогда не находится в состоянии равновесия, что-то всегда происходит, что приводит ее в движение.

Это означает, что группой надо управлять, причем управлять постоянно.

На разных этапах группы соотношение двух стремлений разное. Есть этапы, на которых стремление к порядку сильнее представлено, есть этапы, на которых стремление к свободе сильнее действует.

Группа начинает свое действие из состояния свободы, далее на первых этапах жизни группы идет движение в направлении увеличения порядка, пока группа не достигает определенного состояния, когда можно сказать, что там все упорядоченно, затем начинается движение обратно к свободе от группы. Если этим процессом не управлять, то срок жизни группы конечен, группа развалится. Возникает момент, когда группа исчерпывает мотивацию быть вместе, что начинает проявляться в низкой эффективности работы, усталости друг от друга. Только очень умелое управление позволяет трансформировать эти процессы в более эффективное для организации.

В развитии группы могут быть выделены определенные этапы. Дрекслер выделяет 7 (этапов) шагов. И, в отличие от некоторых других авторов, Дрекслер считает, что неэффективное прохождение определенного этапа не заставляет группу затормозиться и остановиться. Группа со временем переходит на следующий этап, перенося проблемы этого этапа на следующий шаг.

Шаги (рис.1) :

1. Ориентация

2. Создание доверия

3. Распределение ролей и выработка норм

4. Заключение психологического контракта

5. Реализация

6. Высокий уровень исполнения

7. Смерть либо возобновление.

1 шаг – ориентация: адаптация нового работника к организации (нечлены группы становятся членами группы).

люди принимают решение о вхождении в группу, группа принимает решение о принятии человека в группу. Человек, принимая решение, должен ответить на два вопроса: Зачем мне эта группа? Зачем я этой группе? Группа отвечает на эти же вопросы Зачем этот человек группе? зачем группа этому человеку?

В модели Дрекслера за все проблемы отвечает организация.

Управленческие проблемы:

сделать так, чтобы люди и группа получили максимально правдивые ответы на эти вопросы

сделать так, чтобы ответы на эти вопросы были получены достаточно быстро.

Сделать так, что объективно подходящие группе люди поняли это, и группа поняла, что это объективно подходящий член группы.

Если первый шаг пройден эффективно, то группа получает нужных ей людей, человек приходит в нужную группу, группа не получает людей, которые ей не подходят, человек, которому не подходит группа, туда не попадает. Человек понимает, что он подходит группе, группа понимает, что человек ей подходит.

Если неэффективно – все наоборот.

При хорошем прохождении шага группа экономит ресурсы. Если шаг пройден неэффективно, то группа теряет ресурсы.

Что делать на первом этапе:

Работник должен получить информацию о многих вещах, которые существуют в организации. Эта информация должна быть подана тем способом, которым она усваивается, откладывается в памяти, понимается адекватно и т.д. Закон эскорта (создан в психологии СМИ: если вы хотите, чтобы ваша аудитория поняла информацию, то она должна быть подана так, чтобы ее понял самый неподготовленный член аудитории, т.е. любой член аудиторию).

Человек должен получить информацию о:

А) Географическом и территориальном устройстве организации (как до организации доехать, как внутри все устроено) человека на начальном этапе должен затрачивать минимум времени, чтобы добраться из пункта А в пункт Б.

Б) Правилах внутреннего распорядка (человек должен понять, что за правила, т.к. они ему могут не подходить, во-первых, во-вторых, он не должен попасть впросак).

В) Целях деятельности организации, должностных обязанностях

Г) Принципах вознаграждения

Д) Возможностях карьерного и профессионального роста

Е) Правилах выхода на пенсию, особенно имея в виду льготный стаж, специфические условия выхода на пенсию для некоторых профессий.

Ё) Правилах одежды (дресс-код)

Ж) Должностных лицах организации (первые лица организации – как они выглядят, Ф.И.О. полностью, где найти его и его кабинет/приемную, по каким вопросам к нему можно обратиться, по каким – не к нему, правила записи на прием, условия приема, + должностные лица, с которыми человек должен будет контактировать в процессе работы (кадровик, расчетчик, профсоюзный лидер, начальник управления кадров и люди, в зависимости от того, чем человек занят).

В некоторых случаях эта информация дублируется личными встречами (адаптационная сессия) и в письменном виде.

З) Чем человек в организации может пользоваться (столовая, санузлы, стоянки автомобили, тренажерные залы и т.д.)

И) Что человек должен делать в непредвиденных ситуациях (болезнь, непредвиденные обстоятельства дома, правила техники безопасности, действия в случаях несчастных случаев на производстве)

Принцип «начальник виноват во всем» заключается в том, что работник не обязан знать трудовое законодательство, а работодатель обязан объяснить при приеме на работе АБСОЛЮТНО ВСЕ.

Правила рабочего дня могут сопровождаться неформальными правилами, о которых человек должен знать.

2 шаг – создание доверия – адаптация нового работника к неформальным межличностным отношениям в группе.

От уровня доверия в группе зависят очень многие вещи, не только психологические. Если мы доверяем друг другу, то меньше устаем на работе, хотя работаем эффективнее.

Определенный уровень доверия формируется на очень ранних этапах жизни группы, потом его как правило повысить не получается. Он остается на прежнем уровне или понижается.

Начальник отвечает и за это, хотя это уровень неформальных отношений.

При высоком уровне доверия регуляция социального поведения происходит (начинает осуществляться) спонтанно, бессознательно, не отслеживая свои действия. Я не думаю, что я говорю, а говорю, что приходит в голову, делаю, что считаю нужным, специально не просчитывая поведение, варианты, оценивая обстоятельства. Если сознательно все происходит, то это затратный способ, человек должен быть постоянно в напряжении, т.к. он постоянно должен контролировать свое поведение.

Если шаг пройден эффективно, то для человека в группе создаются условия, чтобы он мог удовлетворить свои потребности в аффилиации и потребность установить близкие отношения. Человек психологически привязывается к организации. Это возникает только при высоком уровне доверия.

При низком уровне общение регулируется преимущественно на сознательном уровне (дорого, затратно, усталость и т.д.)

Что должен делать руководитель для высокого уровня доверия:

А) политика руководителя должна быть прозрачной (мотивы его действий должны быть понятны)

Б) политика руководителя должна восприниматься как справедливая (все действия руководителя должны казаться правильными, логическими,

В) руководитель должен понимать, что в человеческом отношении его сотрудники равны ему. Сотрудник ему подчиняется по делу, а не как личность

Г) руководитель должен демонстрировать стиль уважения и заботы, потому что стиль руководства склонны повторять, он передается и становится стилем общения в группе

Д) руководитель должен быть внимателен к персоналу не только как к работникам, но и к людям, что руководителю не безразличны сотрудники.

3 шаг – распределение ролей и выработка норм – адаптация работника к рабочему месту и системе деловых отношений внутри рабочих групп. См.модель Вейсборда.

В приличной рабочей группе должна сформироваться единая картина мира в том аспекте, что касается выполнения работы.

Если шаг пройден эффективно, то у группы складывается единая картина мира (кто за что отвечает, кто чем занимается и т.д.). При благоприятном прохождении этого шага сильно уменьшается количество конфликтов, нет трений, сокращаются сроки выполнения работы.

Если шаг пройден неэффективно, то единой картины не возникает → конфликты, недовольства, раздражения и т.д. Если шаг пройден неверно, то почти со 100% вероятностью навсегда формируются плохие отношения внутри группы. Их ОЧЕНЬ сложно изменить. Если кто-то хочет что-то поменять, это воспринимается как ограничение свободы, что естественно приводит к конфликту.

На третьем шаге также распределяются неформальные роли. И это тоже потом очень сложно изменить.

4 шаг – заключение психологического контракта

Это этап самой упорядоченной системы взаимодействия. Минимальная свобода.

Заканчивается период адаптации работников к рабочей группе. Окончание периода адаптации должно проявляться в том, что работники переходят на саморегуляцию в своей трудовой деятельности. Это означает, что над душой никто не стоит, никто не проверяет пошагово все действия и т.д. Если это случается, то группа начинает экономить очень много сил.

Если этот шаг пройден эффективно, то каждый человек берет 100% эффективность за свою часть работы. В результате экономится время, экономятся деньги

Если шаг пройден неэффективно, то работа осуществляется неэффективно, потому что приходится распределять внимание между тем, что делаешь сам, и тем, что делают другие.

2 следствия:

Зависимость – эффективно выполняющие свои обязательства члены группы зависят от неэффективных. О зависимости говорят и тогда, когда в такой ситуации начальник начинает зависеть от подчиненных (зависеть непродуктивно).

Контрзависимость – зависимость плохого работника от себя же самого. Если ситуация повторяется, то теряется моральная ответственность любого человека за неэффективную работу. Никто не отвечает ни за что. Стиль такой работы становится нормой. Каждый уже не старается выполнять свою работу хорошо.

Правила взаимодействия в бизнесе:

1. В деловых отношениях никого не интересует причина, почему работа не сделана. Партнеров по бизнесу интересует только одно – сделана она или нет.

2. Отношения в бизнесе не походят на отношения в педагогике. Воспитателю, учителю, родителю важны мотивы, овладел ли человек умениями, есть ли прогресс в развитии. В бизнесе это никого не интересует. Там требуется только качественная работа. Не важно, из каких соображений человек исходил и т.д. В России отношения в бизнесе часто строятся по принципу Родитель-Ребенок. Тогда как эффективно и правильно в бизнесе отношения по принципу Взрослый-взрослый.

3. Деловой человек/группа делает все, что необходимо для достижения поставленной цели или соблюдения обязательств. Поэтому в деловых отношениях нет места словам: сделаю все, что смогу, очень сильно постараюсь, из кожи вон вылезу и т.д. Не надо перевыполнять обязательств: от вас ждут что-то конкретное, в конкретные сроки с конкретными характеристиками. Нужно делать только то, что требуется. Не больше. Мы договариваемся не о наилучшем качестве, а об определенном уровне качества.

4. Отношения в бизнесе строятся на обязательствах, которые выполняются на 100%.

5. Есть только 3 типа реакций на предложения от партнера по бизнесу: а) Да, я это принимаю, я это сделаю б) Нет, я это не сделаю г) Я скажу тогда-то, сделаю я это или нет.

6. Форс-мажор. Если дела пошли не так, как задумано, и ты явно начинаешь отставать от графика – немедленно проинформируй партнера (а не во время сдачи работы). Партнер по бизнесу не имеет права создавать сложности своим партнерам.

7. Нельзя путать стиль личных отношений со стилем деловых отношений. В деловых отношениях есть собственные нормы, допуски, регламенты, режимы, которые сильно отличаются от норм, допусков, регламентов, режимов в личных отношениях (на работу можно опоздать на 1,5 секунды, на встречу с друзьями – на 15 минут и т.д.).

5 шаг – реализация.

Стремление к свободе сильнее действует, чем стремление к порядку.

Человек допускает определенные вольности. Суть в том, что нарабатываются навыки, привычки, автоматизм.

Если на предыдущем шаге человек начинает сам себя контролировать на 100% (но это все равно не дается легко, человек постоянно думает, что делать, в каком порядке и т.д.), то на пятом шаге с опытом вырабатываются динамические стереотипы, привычки, автоматизмы, это случается, когда шаг пройден эффективно. Если шаг пройден эффективно, то люди начинают работать быстрее. Та же работа делается быстрее, четче, правильнее, с меньшими затратами по времени и напряжению, включая эмоциональные аспекты.

Любая организация рассчитывает на то, что период адаптации быстро закончится, и люди начнут работать лучше.

Если этот шаг пройден неэффективно, то работа идет неэффективно и медленно.

Все вышеперечисленные аспекты касаются и общения.

6 шаг – высокий уровень исполнения

Отличается от предыдущего шага тем, что появляется не просто опыт, но мастерство высокого уровня, если этот шаг пройден эффективно. Люди не просто умеют выполнять работу, но знают детали, тонкости, суть проблем и процессов, которыми оперируют. Разбираются в деле очень глубоко. Только на этом шаге творчество позволительно, на всех остальных – мешает, поэтому нельзя его допускать.

На этом этапе (в случае положительного прохождения) у людей удовлетворяются потребности в творчестве, самоактуализации, чувствуют удовлетворенность от своего мастерства. Группа получает в качестве сухого остатка – новые идеи, взгляды, методики, проникновение в суть и т.д.

Если этот шаг пройден плохо, то всего этого не происходит.

7 шаг – смерть либо возобновление

После этого группа либо перестает существовать, либо переходит на другой уровень

Этот шаг всегда непозитивный.

Суть этого шага в том, что вся мотивация когда-нибудь исчерпывается. Содержание труда перестает стимулировать к активности, оно неинтересно. Как правило к этому моменту исчерпываются другие мотивации, связанные, например, со статусом. На этом этапе людей могут интересовать почти только деньги, все остальное неинтересно, скучно, приелось, думать не надо, все в памяти, статусные моменты привычны, атрибуты статуса тоже состоялись. Тоже самое происходит с общением. Оно на 100% прогнозируемо.

Кроме этого, на этом шаге интеллектуальные процессы не стимулируются, не требуются, потому что все на уровне привычек, алгоритмов, правил, в том числе нестандартные ситуации. Все это в сумме сопровождается ощущением собственного профессионализма, большого опыта, поэтому человек начинает пренебрегать правилами. В связи с этим появляется большое количество аварий, ошибок, сбоев и т.д.

Плюс к этому т.к. голова свободна от размышлений, она занимается рассуждениями о том, что «я тут сто лет работаю и т.д.». Увеличиваются конфликты межличностные, начинается текучка, уходят лучшие кадры. Те, кто не уходит, начинают сплетничать, отвлекаться от содержания работы и т.д., что не улучшает обстановку в группе. Это является стимулом для оставшихся изменить свое мнение. Группа не поддерживает в попытках работать, стараться и т.д. Группы уже нет как целого. Эффективность падает, качество ухудшается, сплоченность понижается, слухи, распри и т.д. Это вариант «смерть». Группа в таком состоянии может достаточно долго существовать.

Чтобы группа пошла по варианту «возобновление», должен активироваться руководитель. Он на 5 этапе должен начать задумываться о том, что следом будет плохой этап (это закон развития). У руководителя на 5 этапе возникает большой соблазн успокоиться и не прикладывать силы к группе. Как только руководитель расслабился, это приводит группу к смерти.

На 5 этапе руководитель должен задуматься о перспективах развития группы, простроить стратегию развития группы. Группа должна получить новую задачу, важную, полезную и нужную с точки зрения организации. Эта задача должна побуждать людей к активности. И она должна быть средством сплочения группы на основе этой новой задачи. Для того, чтобы она была такой:

Решение этой задачи должно требовать некоторых усилий. Задача должна быть в меру сложной, попадать в «зону ближайшего развития» группы. Эти усилия не должны требовать фантастических напряжений, и не должны поставить под сомнение статус сотрудников как профессионалов, компетентных работников. Группе нужно дать время на освоение этой задачи. Стереотипы общественного сознания: «взрослые не любят учиться» и «взрослые не любят ошибаться»

Если это случается, то группа опять переходит на первый этап (1й) – ориентация.

Социально-психологические аспекты организационных изменений.

Барьеры на пути реорганизации или инноваций.

Внешняя среда организации очень мобильна, динамична, меняется слабопрогнозируемо.

Организация должна уметь перестраиваться быстро.

Проблема в том, что люди меняться не любят. И человеческая общность тяготеет к стабильности. Структуры инертны.

В связи с этим возникают довольно серьезные препятствия психологического плана на пути перестроек организации.

Эти препятствия связаны с:

1. Изменения фрустрируют потребность в безопасности. Т.е. когда нам надо меняться самим/нашей группе это создает препятствия в удовлетворении потребности в безопасности. Когда возникает изменение, то возникает тревога, что все нестабильно, то, что было, исчезнет. Люди встречают необходимость перемен негативно. Поэтому мы оттягиваем необходимость перемен, делаем все, чтобы не меняться.

2. Сигналы о том, что перемены необходимы, поначалу бывают очень слабыми, и невооруженным глазом они, как правило, незаметны, они подпороговые. Часто мы замечаем, что перемены необходимы, уже тогда, когда ситуация значительно ухудшилась.

3. То, что сигналы слабые, означает, что для того, чтобы заметить этот сигнал пораньше, нужна оснащенная техническими приспособлениями, которые должны следить за этим. Готовность организации к переменам выше, если организация оснащена этим.

4. Так как сигналы слабые, то не все замечают, что перемены необходимы. Появляется меньшинство и большинство, возникают социально-психологические проблемы, связанные с их взаимодействием (см.социальную психологию).

5. Такая психологическая закономерность как более хорошее отношение к плодам своего труда, чем к плодам чужого труда, руководители, как создатели старой системы, как правило, последними замечают, что все ухудшается. Увеличивается вероятность конфликтов между старичками и новичками, теми, кто причастен к созданию системы и исполнителями. Это влияет на расстановку сил в организации.

Кроме общепсихологических барьеров есть 3 класса барьеров, которые препятствуют преобразованиям:

1. Технические.

В уже существующей организации уже есть материальные активы, подобранные под определенный вид деятельности; персонал, обученный конкретным видам деятельности.

2. Политические.

Это барьер, связанный с распределением власти в организации.

Люди не любят терять власть. Любая потеря власти и влияния воспринимается как неудача и признак неблагополучия. Люди оттягивают возможные перемены, чтобы не отдавать власть или идут на такие перемены, чтобы распределение власти не изменилась, что несущественно меняет ситуацию

3. Культурные.

Эти барьеры связаны с осведомленностью, оснащенностью технологиями.

Любая организация состоит из работников, которые вышли из каких-то определенных слоев общества + жили долго в предыдущей структуре организации. У людей есть нормы, ценности, образцы, стереотипы, которые очень инертны. Свои представления обо всем.

К.Р. до утра (до 11.30) в среду.

Лидер – тот, у кого есть последователи

Харизматический подход – самый древний, а сейчас опять становится актуальным.

Харизму попытались разделить на личностные черты, найти универсальный набор личностных черт, которые дают возможность управлять людьми.

Мы видим источником поведения свойства личности. Эта теория – отражение психологики, ученые, которые создали эту теорию, делали типичную ошибку атрибуции