5. Блок «Помогающие механизмы».

Выясняем, какие инструменты, оборудование, техники, технологии, методики, алгоритмы, процедуры использует организация в своей работе, в том числе в работе по управлению.

При прочих равных условиях люди, которые работают с более производительной техникой, результаты дают лучше.

На формальном уровне задача понять, какие инструменты, оборудование, методики предусмотрены. Это должно быть предусмотрено в документации.

Смотрим, не изобрели ли чего получше (в рамках имеющихся возможностей). Это касается инструментов анализа, бухучета и т.д.: по какой методике это делается?

Древние способы работы часто требуют очень высокой квалификации.

На неформальном уровне анализа смотрим, как в деле технологии используются.

Значительную часть этих шагов не может совершать только психолог. Чаще всего подобную диагностику проводит команда, состоящая из профессионалов разных специальностей.

6. Блок «Руководство».

Это блок, связанный с анализом деятельности первого лица организации либо управленческой команды. Анализируется и система управления и полномочия первого лица и функции и стиль руководства и ряд других вещей.

Психологически это очень тяжелый для анализа блок, довольно часто саму диагностику инициирует сам руководитель, он готов воспринимать любую информацию по поводу ошибок в системе, но не готов воспринимать информацию о себе.

Ситуация усугубляется, когда тот, кто проводит диагностику, находится в подчинении у руководителя.

Без этого блока диагностика тоже может существовать. Если квалифицированный руководитель может исправить выявленное на предыдущих этапах, то ситуацию можно в некоторой степени улучшить.

Этот блок нормально анализируется, когда диагностику заказывает собственник организации, который хочет сменить руководителя, или новый руководитель, у которого еще нет защитных механизмов, т.к. он не несет особой ответственности за то, как все состоит в организации на момент его прихода.

Если организация находится в очень плохом состоянии.

При прочих равных условиях больше плюсов в диагностике у внешней специализированной организации, есть один минус – плохо знает организацию, поэтому ей потребуется больше времени и сотрудники могут сопротивляться работе.

Консалтинговая группа должна обрисовать организации задачу перед выполнением диагностики, а результаты должны выдаваться организации человеком с высоким статусом.

Если этот блок работы группа делает, то есть 2 варианта: анализировать только первое лицо или всю управленческую команду. Второй способ лучше, но это более объемная работа с лучшими результатами.

Формальный уровень: выясняем место должности руководителя в системе управления.

Выясняем полномочия, функции, систему взаимодействия (кому подчиняется, кто ему подчиняется и т.д.). Выясняем, какой квалификацией должен обладать человек для выполнения функций. Смотрим, что ограничивает выполнение функций руководителей. Этот анализ позволяет понять, в состоянии ли физически и психически нормальный человек эти функции выполнить.

Есть рациональные (например, правило Эйзенхауэра – про срочность и важность – см.психологию стресса) и иррациональные способы селекции задач.

Реальные исследования показывают, что рациональным способом мало кто пользуется. В реальности люди делают то, что легко и приятно (т.е. то, что руководители умеют делать), а что не умеют, не делают никогда, аргументируя это тем, что нет времени.

Неформальный уровень: интересует реальный руководитель с реальным образованием, опытом, статусом, стажем и т.д. Смотрим, в плане компетенции может ли справляться с задачами или нет (реальная оценка не по бумагам).

Самый хороший метод анализа – метод фотографии рабочего дня, когда за первым лицом диагност ходит целый день и записывает все шаги (в течение недели). Очень эффективно, т.к. смотрится как организован рабочий день, какими делами человек занимается, сколько времени уходит на решение задач, с какими людьми руководитель общается, как общается, стили руководства, методы, сколько времени тратит на анализ, общение, мотивацию и т.д.

Кроме этого метода используется: анализ документов, созданных или подписанных этим человеком. Проводим контент-анализ.

Беседы с руководителем на тему, как он видит миссию организации, перспективы, будущее, каковы принципы управления и т.д.

Изучить повестки дня собраний, заседаний, протоколы совещаний, как там действует руководитель: кто говорит, кто слушает, кто принимает решение и т.д.

При анализе управленческой команды: исследуем совместимость, распределение официальных и межличностных ролей в команде. Часто лица, которые занимают роли не первых лиц, влияют на принятие решений и т.д.

Эта модель должна использоваться регулярно, с определенной периодичностью (раз в 1-2 года).

Причины, когда можно делать эти процедуры вне определенной периодичности:

Смена собственника, руководителя, реорганизация, ухудшение эффективности.

Этот анализ может быть применен к отдельному подразделению организации, тогда внешней средой будет являться вся организация.