4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Существует метод SWOT –strengths,weaknesses,opportunities,threats. Метод SWOT позволяет:

1. те обстоятельства, в которых находится предприятие (внутренние факторы)

2. сбалансировать внутренние слабые и сильные стороны с благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию.

( внутренние факторы)

3. Позволяет определить свои преимущества перед другими конкурентами (внешние)

4. Выявить КФУ(ключевые факторы успеха)- сильные и слабые стороны, которые в наибольшей степени влияют на успех.

Первый этап анализа:

• составляются вопросники для анализа

ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ:

• Сильных сторон

• наличие достаточного финансирования

• наличие хороших конкурентноспособных факторов

• хорошая конкуренция у потребителей

• лидерство на рынке

• наличие собственных технологий высокого качества

• наличие преимуществ в стоимости продукции и услуг

• способность к инновациям

• Слабых сторон

- отсутствие стратегического направления

- маргинальное положение на рынке

- наличие устаревшей техники

- низкий уровень прибыльности

- отсутствие достаточного финансирования

ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ:

Благоприятные возможности

- быстрый рост на рынке

- работа с дополнительными группами потребителей

- внедрение на новые рынки

- расширение спектора продуктов

Факторы угрозы

- приход новых конкурентов

- повышение объема продаж аналогичных продуктов

- медленный рост рынка

- неблагоприятная налоговая политика

- изменение вкусов и нужд потребителей.

Второй этап – факторы анализируются и составляется матрица SWOT

	Возможности 1. 2. n.	Угрозы 1. 2. n.
Сильные стороны 1. 2. n.	Поле “СИВ” ( сила и возможности)	Поле “СИУ” (сила и угрозы)
Слабые стороны 1. 2. n.	Поле “СЛВ (слабость и возможности)	Поле “СИУ” (слабость и угрозы)

SWOT – анализ предполагает интерактивное использование матрицы.

Менеджер должен знать, что угрозы и возможности могут переходить в свои противоположности.

5. Анализ стратегических альтернатив.

Предприятие может выбирать из 4-х имеющихся стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих альтернатив.

Ограниченный рост – установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции - применяется в зрелых отраслях, со статичной технологией, когда организация в целом довольна своим положением. Это самый легкий , удобный и наименее рискованный способ действия .Если фирма была прибыльной в прошлом, то скорее всего она будет прибыльной и впредь , если будет следовать такой стратегии .

Рост – ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями . Ее могут придерживаться руководители стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы уйти с рынков, находящихся в стагнации . В неустойчивых отраслях отсутствие роста может означать угрозу банкротства.

Рост может быть –внутренний – расширение ассортимента, внешний – в смежных отраслях путем вертикального или горизонтального роста ( напр., производитель приобрел оптовую –фирму поставщика). Рост может быть приводить к образованию конгломератов ( объединение фирм в несвязанных отраслях ) .

Сокращение - стратегия последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм это может быть здравым методом рационализации и переориентации операций.

Сокращение может быть в нескольких вариантах:

• ликвидация - полная распродажа всех материальных запасов и активов

• отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений

• сокращение и переориентация – при застойной экономике сокращение части деятельности для повышения прибыли.

Сочетание – трех вышерассмотренных стратегий, используют крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

6. Выбор стратегии –целью выбора является выбор альтернативной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для осуществления выбора руководитель должен иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию организации и ее будущего. На выбор стратегии влияют следующие факторы:

1. Риск – является фактом жизни организации, но высокая степень риска может ее разрушить.

2. Знание прошлых стратегий – вольно или невольно руководство находится под влиянием прошлых стратегических альтернатив.

3. Реакция на владельцев- часто владельцы ограничивают гибкость руководства при выборе стратегических альтернатив.

4. Фактор времени- реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Существует несколько моделей выбора стратегических позиций, все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) по 2-м простым или комплексным параметрам. Наиболее распространены:

Модель оценки выбора стратегической позиции.

Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2*2	Рост объема спроса	Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Матрица General Electric-McKinzy 2*2 или 3*3	Привлекательность СЗХ	Позиция фирмы в конкуренции

Рассмотрим БКГ- 2-мерная матрица – для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Рост объема спроса	высокий	СЗХ “звезды”	СЗХ “дикие кошки”
	низкий	СЗХ “дойные коровы”	СЗХ “собаки”

“звезды” – обретение и укрепление позиций

“собаки”- избавление от СЗХ , если есть веские причины для их сохранения отсутствуют;

“дойные коровы”-контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

“дикие кошки”- проведение дальнейших исследований( могут ли данные СЗХ превратиться в “звезды” при известных капиталовложениях).

7. Реализация стратегии – при реализации стратегии менеджер должен :

• быть в курсе всего что происходит

• поддерживать корпоративную культуру

• поддерживать организацию в состоянии соответствующем изменяющимся условиям

• обеспечивать согласие

• поддерживать этические нормы

• проводить корректирующие действия ( совершенствование выполнение стратегии и стратегические показатели) .

Менеджеру важно следить за тем , как идет реализация стратегии, для этого надо иметь много контактов с персоналом и быть уверенным, что получаемая информация достоверна.

Реализация стратегии- понимание того, что надо сделать, чтобы стратегия работала, и сроки ее выполнения соблюдались. Реализация стратегии – административная задача. Она включает базовые требования вне зависимости от особенностей предприятия:

• создание организационных возможностей

• управление бюджетом с целью выгодного размещения финансов

• определение политики предприятия , обеспечивающей выполнение стратегии

• мотивацию работников

• увязывание размеров вознаграждений с достижением намеченных результатов

• создание благоприятной атмосферы внутри предприятия.

Таким образом реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовых сферах предприятия, разработке его политики , созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем , что направлено на достижение намеченных результатов.

8. Оценка реализации стратегии.

Стратегическое планирование – непрерывный процесс, поставленные задачи пересматриваются не один раз. Оценка реализации осуществляется по след. ступеням:

• текущие цели и задачи соответствуют ли стратегии в целом;

• соответствует ли выпускаемый продукт текущему моменту;

• точно определять сегменты своих потребителей и знать потенциальные сегменты рынка для своего продукта;

• построить профиль потребителей и определить покупательские критерии потребителей данного предприятия

• правильно определить стратегические единицы бизнеса (СЕБ)и дать им оценку.

СЕБ – конкурентная среда , в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку.

Оценка реализации стратегии тесно связана с контролем, основными задачами которого является:

• определение того, что и по каким показателям проверять

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и эталонами

• выяснение причин отклонений, если они выявлены

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.