Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Планирование в системе менеджмента.doc
Скачиваний:
16
Добавлен:
19.08.2019
Размер:
114.18 Кб
Скачать

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Существует метод SWOT –strengths,weaknesses,opportunities,threats. Метод SWOT позволяет:

  1. те обстоятельства, в которых находится предприятие (внутренние факторы)

  2. сбалансировать внутренние слабые и сильные стороны с благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию.

( внутренние факторы)

  1. Позволяет определить свои преимущества перед другими конкурентами (внешние)

  2. Выявить КФУ(ключевые факторы успеха)- сильные и слабые стороны, которые в наибольшей степени влияют на успех.

Первый этап анализа:

  • составляются вопросники для анализа

ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ:

  • Сильных сторон

  • наличие достаточного финансирования

  • наличие хороших конкурентноспособных факторов

  • хорошая конкуренция у потребителей

  • лидерство на рынке

  • наличие собственных технологий высокого качества

  • наличие преимуществ в стоимости продукции и услуг

  • способность к инновациям

  • Слабых сторон

- отсутствие стратегического направления

- маргинальное положение на рынке

- наличие устаревшей техники

- низкий уровень прибыльности

- отсутствие достаточного финансирования

ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ:

Благоприятные возможности

- быстрый рост на рынке

- работа с дополнительными группами потребителей

- внедрение на новые рынки

- расширение спектора продуктов

Факторы угрозы

- приход новых конкурентов

- повышение объема продаж аналогичных продуктов

- медленный рост рынка

- неблагоприятная налоговая политика

- изменение вкусов и нужд потребителей.

Второй этап – факторы анализируются и составляется матрица SWOT

Возможности

1.

2.

n.

Угрозы

1.

2.

n.

Сильные стороны

1.

2.

n.

Поле

“СИВ”

( сила и возможности)

Поле

“СИУ”

(сила и угрозы)

Слабые стороны

1.

2.

n.

Поле

“СЛВ

(слабость и возможности)

Поле

“СИУ”

(слабость и угрозы)

SWOT – анализ предполагает интерактивное использование матрицы.

Менеджер должен знать, что угрозы и возможности могут переходить в свои противоположности.

  1. Анализ стратегических альтернатив.

Предприятие может выбирать из 4-х имеющихся стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих альтернатив.

Ограниченный рост – установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции - применяется в зрелых отраслях, со статичной технологией, когда организация в целом довольна своим положением. Это самый легкий , удобный и наименее рискованный способ действия .Если фирма была прибыльной в прошлом, то скорее всего она будет прибыльной и впредь , если будет следовать такой стратегии .

Рост – ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями . Ее могут придерживаться руководители стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы уйти с рынков, находящихся в стагнации . В неустойчивых отраслях отсутствие роста может означать угрозу банкротства.

Рост может быть –внутренний – расширение ассортимента, внешний – в смежных отраслях путем вертикального или горизонтального роста ( напр., производитель приобрел оптовую –фирму поставщика). Рост может быть приводить к образованию конгломератов ( объединение фирм в несвязанных отраслях ) .

Сокращение - стратегия последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм это может быть здравым методом рационализации и переориентации операций.

Сокращение может быть в нескольких вариантах:

  • ликвидация - полная распродажа всех материальных запасов и активов

  • отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений

  • сокращение и переориентация – при застойной экономике сокращение части деятельности для повышения прибыли.

Сочетание – трех вышерассмотренных стратегий, используют крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

  1. Выбор стратегиицелью выбора является выбор альтернативной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для осуществления выбора руководитель должен иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию организации и ее будущего. На выбор стратегии влияют следующие факторы:

  1. Риск – является фактом жизни организации, но высокая степень риска может ее разрушить.

  2. Знание прошлых стратегий – вольно или невольно руководство находится под влиянием прошлых стратегических альтернатив.

  3. Реакция на владельцев- часто владельцы ограничивают гибкость руководства при выборе стратегических альтернатив.

  4. Фактор времени- реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Существует несколько моделей выбора стратегических позиций, все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) по 2-м простым или комплексным параметрам. Наиболее распространены:

Модель оценки выбора стратегической позиции.

Модель оценки выбора стратегической позиции

Y

X

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2*2

Рост объема спроса

Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента

Матрица General Electric-McKinzy 2*2 или 3*3

Привлекательность СЗХ

Позиция фирмы в конкуренции

Рассмотрим БКГ- 2-мерная матрица – для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Рост объема спроса

высокий

СЗХ

“звезды”

СЗХ

“дикие кошки”

низкий

СЗХ

“дойные коровы”

СЗХ

“собаки”

“звезды” – обретение и укрепление позиций

“собаки”- избавление от СЗХ , если есть веские причины для их сохранения отсутствуют;

“дойные коровы”-контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

“дикие кошки”- проведение дальнейших исследований( могут ли данные СЗХ превратиться в “звезды” при известных капиталовложениях).

  1. Реализация стратегии – при реализации стратегии менеджер должен :

  • быть в курсе всего что происходит

  • поддерживать корпоративную культуру

  • поддерживать организацию в состоянии соответствующем изменяющимся условиям

  • обеспечивать согласие

  • поддерживать этические нормы

  • проводить корректирующие действия ( совершенствование выполнение стратегии и стратегические показатели) .

Менеджеру важно следить за тем , как идет реализация стратегии, для этого надо иметь много контактов с персоналом и быть уверенным, что получаемая информация достоверна.

Реализация стратегии- понимание того, что надо сделать, чтобы стратегия работала, и сроки ее выполнения соблюдались. Реализация стратегии – административная задача. Она включает базовые требования вне зависимости от особенностей предприятия:

  • создание организационных возможностей

  • управление бюджетом с целью выгодного размещения финансов

  • определение политики предприятия , обеспечивающей выполнение стратегии

  • мотивацию работников

  • увязывание размеров вознаграждений с достижением намеченных результатов

  • создание благоприятной атмосферы внутри предприятия.

Таким образом реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовых сферах предприятия, разработке его политики , созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем , что направлено на достижение намеченных результатов.

8. Оценка реализации стратегии.

Стратегическое планирование – непрерывный процесс, поставленные задачи пересматриваются не один раз. Оценка реализации осуществляется по след. ступеням:

  • текущие цели и задачи соответствуют ли стратегии в целом;

  • соответствует ли выпускаемый продукт текущему моменту;

  • точно определять сегменты своих потребителей и знать потенциальные сегменты рынка для своего продукта;

  • построить профиль потребителей и определить покупательские критерии потребителей данного предприятия

  • правильно определить стратегические единицы бизнеса (СЕБ)и дать им оценку.

СЕБ – конкурентная среда , в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку.

Оценка реализации стратегии тесно связана с контролем, основными задачами которого является:

  • определение того, что и по каким показателям проверять

  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и эталонами

  • выяснение причин отклонений, если они выявлены

  • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.