
- •Цель планирования – обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач ( план должен содержать механизм адаптации плановых решений).
- •Время (как далеко пытаемся заглянуть)
- •Направление (какие тенденции будущего)
- •Величина (как велики будут изменения).
- •Экономические и неэкономические
- •Оценка и анализ внешней среды.
- •4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон
- •Анализ стратегических альтернатив.
- •Тактическое планирование.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Существует метод SWOT –strengths,weaknesses,opportunities,threats. Метод SWOT позволяет:
те обстоятельства, в которых находится предприятие (внутренние факторы)
сбалансировать внутренние слабые и сильные стороны с благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию.
( внутренние факторы)
Позволяет определить свои преимущества перед другими конкурентами (внешние)
Выявить КФУ(ключевые факторы успеха)- сильные и слабые стороны, которые в наибольшей степени влияют на успех.
Первый этап анализа:
составляются вопросники для анализа
ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ:
Сильных сторон
наличие достаточного финансирования
наличие хороших конкурентноспособных факторов
хорошая конкуренция у потребителей
лидерство на рынке
наличие собственных технологий высокого качества
наличие преимуществ в стоимости продукции и услуг
способность к инновациям
Слабых сторон
- отсутствие стратегического направления
- маргинальное положение на рынке
- наличие устаревшей техники
- низкий уровень прибыльности
- отсутствие достаточного финансирования
ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ:
Благоприятные возможности
- быстрый рост на рынке
- работа с дополнительными группами потребителей
- внедрение на новые рынки
- расширение спектора продуктов
Факторы угрозы
- приход новых конкурентов
- повышение объема продаж аналогичных продуктов
- медленный рост рынка
- неблагоприятная налоговая политика
- изменение вкусов и нужд потребителей.
Второй этап – факторы анализируются и составляется матрица SWOT
|
Возможности 1. 2.
n. |
Угрозы 1. 2.
n. |
Сильные стороны 1. 2.
n. |
Поле “СИВ” ( сила и возможности) |
Поле “СИУ” (сила и угрозы) |
Слабые стороны 1. 2.
n. |
Поле “СЛВ (слабость и возможности) |
Поле “СИУ” (слабость и угрозы) |
SWOT – анализ предполагает интерактивное использование матрицы.
Менеджер должен знать, что угрозы и возможности могут переходить в свои противоположности.
Анализ стратегических альтернатив.
Предприятие может выбирать из 4-х имеющихся стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих альтернатив.
Ограниченный рост – установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции - применяется в зрелых отраслях, со статичной технологией, когда организация в целом довольна своим положением. Это самый легкий , удобный и наименее рискованный способ действия .Если фирма была прибыльной в прошлом, то скорее всего она будет прибыльной и впредь , если будет следовать такой стратегии .
Рост – ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями . Ее могут придерживаться руководители стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы уйти с рынков, находящихся в стагнации . В неустойчивых отраслях отсутствие роста может означать угрозу банкротства.
Рост может быть –внутренний – расширение ассортимента, внешний – в смежных отраслях путем вертикального или горизонтального роста ( напр., производитель приобрел оптовую –фирму поставщика). Рост может быть приводить к образованию конгломератов ( объединение фирм в несвязанных отраслях ) .
Сокращение - стратегия последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм это может быть здравым методом рационализации и переориентации операций.
Сокращение может быть в нескольких вариантах:
ликвидация - полная распродажа всех материальных запасов и активов
отсечение лишнего – отделение некоторых подразделений
сокращение и переориентация – при застойной экономике сокращение части деятельности для повышения прибыли.
Сочетание – трех вышерассмотренных стратегий, используют крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбор стратегии –целью выбора является выбор альтернативной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для осуществления выбора руководитель должен иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию организации и ее будущего. На выбор стратегии влияют следующие факторы:
Риск – является фактом жизни организации, но высокая степень риска может ее разрушить.
Знание прошлых стратегий – вольно или невольно руководство находится под влиянием прошлых стратегических альтернатив.
Реакция на владельцев- часто владельцы ограничивают гибкость руководства при выборе стратегических альтернатив.
Фактор времени- реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Существует несколько моделей выбора стратегических позиций, все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) по 2-м простым или комплексным параметрам. Наиболее распространены:
Модель оценки выбора стратегической позиции.
Модель оценки выбора стратегической позиции |
Y |
X |
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) 2*2 |
Рост объема спроса |
Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента |
Матрица General Electric-McKinzy 2*2 или 3*3 |
Привлекательность СЗХ |
Позиция фирмы в конкуренции |
Рассмотрим БКГ- 2-мерная матрица – для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.
-
Рост объема спроса
высокий
СЗХ
“звезды”
СЗХ
“дикие кошки”
низкий
СЗХ
“дойные коровы”
СЗХ
“собаки”
“звезды” – обретение и укрепление позиций
“собаки”- избавление от СЗХ , если есть веские причины для их сохранения отсутствуют;
“дойные коровы”-контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;
“дикие кошки”- проведение дальнейших исследований( могут ли данные СЗХ превратиться в “звезды” при известных капиталовложениях).
Реализация стратегии – при реализации стратегии менеджер должен :
быть в курсе всего что происходит
поддерживать корпоративную культуру
поддерживать организацию в состоянии соответствующем изменяющимся условиям
обеспечивать согласие
поддерживать этические нормы
проводить корректирующие действия ( совершенствование выполнение стратегии и стратегические показатели) .
Менеджеру важно следить за тем , как идет реализация стратегии, для этого надо иметь много контактов с персоналом и быть уверенным, что получаемая информация достоверна.
Реализация стратегии- понимание того, что надо сделать, чтобы стратегия работала, и сроки ее выполнения соблюдались. Реализация стратегии – административная задача. Она включает базовые требования вне зависимости от особенностей предприятия:
создание организационных возможностей
управление бюджетом с целью выгодного размещения финансов
определение политики предприятия , обеспечивающей выполнение стратегии
мотивацию работников
увязывание размеров вознаграждений с достижением намеченных результатов
создание благоприятной атмосферы внутри предприятия.
Таким образом реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовых сферах предприятия, разработке его политики , созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем , что направлено на достижение намеченных результатов.
8. Оценка реализации стратегии.
Стратегическое планирование – непрерывный процесс, поставленные задачи пересматриваются не один раз. Оценка реализации осуществляется по след. ступеням:
текущие цели и задачи соответствуют ли стратегии в целом;
соответствует ли выпускаемый продукт текущему моменту;
точно определять сегменты своих потребителей и знать потенциальные сегменты рынка для своего продукта;
построить профиль потребителей и определить покупательские критерии потребителей данного предприятия
правильно определить стратегические единицы бизнеса (СЕБ)и дать им оценку.
СЕБ – конкурентная среда , в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку.
Оценка реализации стратегии тесно связана с контролем, основными задачами которого является:
определение того, что и по каким показателям проверять
оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и эталонами
выяснение причин отклонений, если они выявлены
осуществление корректировки, если она необходима и возможна.