Организационная культура

Поверхностный уровень

Провозглашаемые ценности – подповерхностный уровень

Базовые представления - глубинный уровень

Инфраструктура, здания, офисы, технология, продукция, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, ритуалы и церемонии

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели, миссия и девизы

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, представления о природе человека, оценка времени и пространства, природа истины и способы ее обретения, важность семьи, работы и саморазвития, правильные взаимоотношения индивида и группы

Объективная культура

Субъективная культура

Рисунок 1 - Уровни изучения организационной культуры компании¹

Свойства организационной культуры базируются на следующих признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.

Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура – это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников, или способы контактов между различными подразделениями организации. С другой – культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации, хотя обе – формальная и неформальная – системы координации действий представлены одними и теми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад.

2. Компоненты культуры

В общих чертах, предполагается, что культура организации может определяться теми общими ценностями, которых придерживается большинство ее членов. Продолжаются попытки осознать, какие ценности являются наиболее важными для конкретной организации. При этом временами обнаруживается связь между ценностями и некоторыми результатами деятельности, такими как успех, производительность или открытость изменениям. При эмпирическом исследовании внимание чаще сосредоточивается на том, чтобы выявить существующие организационные ценности и определить их значимость. Наличие же связи между ценностями и деятельностью чаще всего не исследуется, а принимается как следствие.

Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни (рис.3)

Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).

Рисунок 2 - Основные компоненты организационной культуры компании²

Ценности – это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам, это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни (рис.3)

Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).

Система отношений, лежащая в основе организационной культуры – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые

Рисунок 3 -  Факторы, влияющие на ценности фирмы³

Таблица 1- Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично В споре рождается истина Интересы потребителя превыше всего Успех компании - это мой успех Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак Не высовывайся Хорошо работать - это не самое главное в жизни Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе Всю работу не переделать

 

воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития, или нет.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Хотя ценности и являются основой культуры, к ним трудно найти непосредственный доступ. Как исследователи, так и практикующие специалисты продолжают концентрировать внимание на наиболее очевидных проявлениях культуры. Они могут быть разбиты на три основные категории. Первая из них — мифы и истории, которые циркулируют в организации, — иллюстрирует те ценности, которые имеют преобладающее влияние (Вилкинс (Wilkins), 1983). Такие истории не обязательно отражают положительные результаты; например, внимание может быть акцентировано на двусмысленности положения, которую ощущают члены коллектива. Некоторые исследователи считают эти истории вполне реальными, в то время как другие допускают, что они в некоторой степени являются вымышленными.

Символы также продолжают исследоваться в качестве важного показателя организационной культуры (Дэндридж (Dandridge), 1993). Логотипы, оформление продукции, наличие или отсутствие личных вещей, а также дизайн офиса остаются объектами тщательного исследования. Не все символы материальны. Употребление определенных словесных (вербальных) выражений и даже невербальных сигналов считается важным способом выражения организационной культуры. Как и в случае с мифами и историями, здесь возникают вопросы об источниках появления и назначении символов. Некоторые из них воспринимаются как попытки менеджеров или владельцев предприятия создать или поддержать определенную культуру. Другие считаются более спонтанными и менее управляемыми.

Отчасти в результате пристального внимания к вербальным символам изучение организационной культуры перешло в область изучения языка, используемого в организациях. Интерес к этому вопросу, проявившийся в последнее время, имеет многочисленные корни, а отражение культурных ценностей и норм в образцах речи, общепринятых способах употребления различных слов и стилях выступлений рассматривается как мощный инструмент изучения культуры.

Цели и задачи. Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся, время от времени, для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация: прибыль, качество продукта или услуг, выживание, хорошее место для работы, рост, источник работы, место на рынке, национальный престиж, репутация.

Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.

Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег⁴.