3. Организация труда менеджера

Со времен промышленной революции XIX в. организация труда имела разные тенденции: от стремления, чтобы работник выполнял отдельные час­тичные операции через глубокое технологическое разделение труда на кон­вейерный и поточный труд до современного разделения труда, обогащенного групповым взаимодействием. И если в условиях высокой доли живого труда в стоимости продукции дифференциация операций была в какой-то мере оп­равданной необходимостью повышения производительности труда без учета его монотонности, повышенной утомляемости в процессе работы, отчужде­ния и неудовлетворенности трудом, то в условиях современного производства она становится во многом непригодной. Когда в 70-е гг. пытались расширить спектр выполняемых работ, наполнить содержание труда, повысить его при­влекательность, улучшить морально-психологический климат, то значитель­ного улучшения конечных показателей хозяйственной деятельности предпри­ятий не произошло, а потому и широкого распространения начинание не по­лучило. Был сделан важнейший вывод о том, что проблемы эти в принципе не могут быть решены на уровне отдельного рабочего места.

Вместо перебирания способов разработки рабочих мест в масштабе не­большой части организации необходим подход, который ориентировал бы работников на самостоятельное хозяйствование на рынке с продуктом собст­венной разработки и производства. Причем такое «обогащение» характера труда относится не к отдельному работнику, а к группе и взаимоувязано со всем комплексом взаимоотношений с потребителями и рынком. Направлен­ность действий групп тоже должна измениться; но не внутрь организации (на повышение удовлетворенности трудом), а вовне ее – на улучшение обслужи­вания потребителей рынка и т.п. Когда за основу берется не сама работа (профессия, труд, его обогащение и т.п.), а команда, бригада, коллектив, со­вокупность работников, способных выполнить широкий круг обязанностей Для получения заданного конечного результата, то в этом есть и слабая сто­рона: теряется индивидуальность, перестают играть роль интересы, остаются одни социальные установки, актуализирующие потребности в копировании, подражании, подделке, подыгрывании. Искомая гибкость в организации и управлении может быть достигнута, но будут ли реализованы и удовлетворе­ны потребности более возвышенные? Тем более если это люди, близкие по ха­рактеру к индивидуалистам и с претенционистам, имеющие склонность к са­мостоятельному выполнению работ, выделению их из массы при распределе­нии стимулов.

Дальнейшее разукрупнение производственных отделений, децентрали­зация управления на уровне и внутри предприятия, формирование бригад­ных оргструктур и на производстве, и в управлении, отвечающих не только за разработку и выпуск продукта, но и за его продвижение к потребителю, за своевременное внесение изменений в изделия, в тактику действий, чтобы обеспечить необходимую долю сложившегося рынка или начать формиро­вать новый рынок сбыта, – именно этот подход становится доминирую­щим в компаниях с производством мирового класса, наиболее распростра­ненным в рамках нового организационного мышления.

Пример: завод компании «Гудйеар» в Лаутане (штат Оклахома, США), выпускающий автомобильные шины, представляет собой набор из 164 ко­манд численностью от 5 до 27 человек каждая (т.н. рабочих центров). Коор­динируют деятельность этих центров четыре команды из числа служащих за­водоуправления. Центры несут ответственность за все. Командно-бригадная форма организации труда плохо согласуется с традиционной компоновкой промышленного типового оборудования и, напротив, хорошо сочетается с яче­ечной компоновкой оборудования, с размещением его и работников по прин­ципу производства технологически законченного изделия в одном месте. В про­изводственные ячейки подбираются работники самых разных специальностей.

В нашей стране ячеечная организация труда чаще называлась организа­цией комплексных бригад, выполняющих широкий круг функций с богатым содержанием труда, возможностью наблюдения всего производственного процесса, реальной самостоятельностью и автономией в принятии решений.

Какой бы тип организации ни был выбран – функциональный, ячееч­ный, матричный и т.д., важна прежде всего ее простота. Простота же чаще всего обеспечивается мобильностью организации, которая может быть достигнута за счет:

• ориентации на основной принцип (продукт, функция, география, потребитель);

• создания универсальных подразделений (комплексных центров, рабочих групп, проектных центров и т. п.);

• проведения кадровой политики, обеспечивающей высокую защищенность людей от изменений в конкретной организационной ячейке (т.е. упорядочена основа перераспределения людей и изделий между подразделениями).

• Альтернативной к этим типам, наиболее простой, перспективной ор­ганизацией теоретики и практики менеджмента считают организацию, от­вечающую трем главным требованиям:

• эффективности с точки зрения основ политики бизнеса;

• регулярного обновления;

• профилактики против застоя, обеспечением по крайней мере умеренной чувствительности к главным угрозам.

Каждое из этих требований базируется на своих основаниях. Эффек­тивность опирается на устойчивость организации (простую базовую фор­му, доминирующие ценности и цели высшего порядка, минимум и просто­та воздействия в рамках бригады, центра и т.п.). Организация по отделе­ниям, ячейкам, дивизионам, матрицам остается наиболее простой и луч­шей формой. Выбор принципа смещается в пользу продукта и потребителя.

Регулярность обновления осуществляется через предприимчивость (пред­приимчивые единицы – малые, удобные для сохранения адаптивности отде­ления, берущие на себя практически все необходимые штатные функции; сис­темы измерителей, ориентированные на предприимчивость и эффективность);

Профилактика застоя включает готовность к регулярной реорганиза­ции или временной для решения конкретных проблем. Под регулярной ре­организацией понимается:

• готовность регулярно выделять новые отделения, когда старые наполнены бюрократией;

• готовность перераспределять продукты или номенклатуру среди отделений, чтобы можно было воспользоваться способностями работников и для перестройки рынка;

• готовность привлечь таланты и объединить их в проектные группы; общая готовность при необходимости к реорганизации и перетасовке ячеек.

Понятие организация труда менеджера имеет два аспекта: организа­цию своего труда и организацию труда своих подчиненных и сотрудников.

Первым шагом менеджера рациональной организации своего труда должно быть составление перечня своих органических функций.

Вторым шагом – сопоставление органических функций с официально установленным кругом задач и устранение выявленных расхождений. Он сложен, т.к. связан с передачей подчиненным тех функций, которые выхо­дят за пределы органических функций.

Третий шаг – определение важности каждой функции и выделение среди них главного звена, на котором акцентируется внимание. Часто это звено считают стратегическим фактором. Чтобы его выделить, необходимо пред­ставлять истинное положение дел во всех звеньях. Усиление же слабого звена необходимо для гармоничного использования всех факторов производства.

Все остальные моменты в организации работы менеджера зависят от этих трех шагов, базируются на них.

Назовем наиболее значимые моменты в организации труда менеджера:

• организация рабочего места (укомплектование необходимыми средствами связи и другой оргтехникой, а также современной рационально спроектированной конторской мебелью и т.п.);

• организация рабочего времени (длительность рабочего дня, распределение своего времени между вопросами главными, срочными и теми, решение которых можно отложить; распорядок рабочего дня, связанный с режимом работы подчиненных ему служб, подразделений, сотрудников;

• интегрированность с другими менеджерами, подразделениями, конкрет­ными людьми и методами работы выступает как предметная привязан­ность к конкретным ситуациям; постоянные перерывы в течение рабочего дня, не всегда учтенные, которые прерывают концентрацию мышления, (ответы на телефонные звонки, свои звонки, прием посетителей, просмотр писем, подписание документов, присутствие на заседании и т.д.).