Технология

Технология в данном случае рассматривается как средство преобразова­ния сырья в продукты и услуги. Западные специалисты по социологии управ­ления и менеджменту, а также наши отечественные социологи, техники все больше склоняются определять технологию как сочетание квалификацион­ных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответст­вующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых пре­образований в материалах, информации или людях. По сути своей техноло­гия представляет способ, который позволяет осуществить это преобразование.

Технология через составляющие (стандартизацию, механизацию, кон­вейерные линии, единичное, мелкосерийное, индивидуальное, массовое или крупносерийное производство и т.д.) оказывает воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и на управление в целом.

На технологическую и организационную эффективность в большей мере влияют научно-технические мероприятия и технологическая иннова­ция. Но при этом должны быть гибкими структура организации и страте­гические цели. Необходимую гибкость для технологически эффективного предприятия обеспечивает сочетание функциональной структуры с про­ектной, или программной формой организации, которая позволяет в ко­роткий срок перераспределять ресурсы между направлениями и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые принципы взаимоотно­шений между сотрудниками.

Технологически эффективное предприятие стремится сохранить завое­ванные позиции на конкретных сегментах рынка, редко изменяя уже освоен­ным продуктовым областям, но в то же время пристально следить за новыми рынками сбыта и сферами хозяйственной деятельности, в которых могли бы найти применение нововведения и накопленные научно-технические знания. Остальные предприятия втянуты в жесткую конкурентную борьбу.

Сохранение завоеванных позиций технически эффективным предпри­ятием требует особых мер и условий. Назовем некоторые из них:

1. четко осознавать свои преимущества и недостатки, чтобы точно знать пути достижения успеха;

2. обладать действующим механизмом преобразования внутрен­них условий своей деятельности;

3. оргструктура должна быть менее формализованной, хотя инновационная деятельность предприятия считается в нем неотъемлемой частью хозяйственных операций и важнейшим объектом управления. Оргструктура должна быть функцией не узкого круга лиц, а большинства сотрудников организации;

4. должна использоваться двойная структура. То есть работники, занятые на начальных стадиях процесса нововведения (генерирование идей, анализ и оценка концепций, фундаментальные или прикладные исследования и т.п.) образуют неформальную, малорегламентированную структуру. На стадиях внедрения или освоения нового продукта (разработка, опытное производство, внедрение в серию) контроль за всеми формами взаимодействия работников должен ужесточаться, все функции и задания должны быть регламентированы, формализованы;

5. своевременная переориентация формы на новые задачи подразумевает ее открытость по отношению к внешней среде; поддержание активных взаимосвязей прежде всего с поставщиками, а также с покупателями, профессиональными обществами и торговыми ассоциациями, научными и разработческими лабораториями, федеральными ведомствами и вузами;

6. расширять привлечение своих поставщиков к разработке новой продукции и технологии. Совместно с поставщиками целесообразно осуществлять следующие мероприятия:

- среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основных направ­лений технического прогресса;

• определение основных технических характеристик будущих систем и их важнейших компонентов (установление min и max уровней показателей затрат на разработку и выпуск новых систем) сроков изготовления и поставки компонентов;

• анализ возможных изменений объема затрат, эффективности и сроков создания новых систем, альтернативных вариантов действий и вероятного риска;

• составление детальных перечней потребностей различных подразделений организации в материалах и компонентах, поставляемых со стороны;

• создание совместных групп специалистов для разработки различных компонентов для организации-потребителя;

7. знание причин изменения акцентов в конкурентной борьбе. При этом необходимо кроме традиционных, постоянных коммерческих характеристик (цена товаров, сегмент рынка и других) знать еще два важных фактора: а) перенос акцента с производства на реализацию способов удовлетворения потребностей покупателей; б) управление производством должно учитывать появление глобальных рынков, глобальных конкуренции и разделения труда;

8. менеджеры должны уделять основное внимание поиску каналов доступа к глобальным ресурсам (технологий, производственные мощности, квалифицированная рабочая сила, рынки сбыта или капиталы). Такая управленческая стратегия требует активизации внешних контактов;

9. части единой технологической системы не подогнаны друг к другу. Это задача менеджера;

10) должна подразумеваться собственная научно-исследо­вательская деятельность организации;

11. вероятность коммерческого успеха нового продукта значительно повышается, если его разработка на самых ранних стадиях идет параллельно с исследованием его рыночного потенциала и технологических возможностей производства;

12. основная черта, характерная для технологически эффективного предприятия проектной формы организации, – ее временный характер. Коллектив набирается на срок выполнения проекта (программы), а после его окончания распадается;

13. иметь такие кадры, которые не только отвечают сегодняшним нуждам предприятий, но и в состоянии решать проблемы ближайшей и отдаленной перспективы;

14. менеджеры не должны допускать прямого административ­ного давления на ученых, бюрократическими методами ограничивать свободу научного поиска, общения между исследователями, навязывать им сугубо прагматические цели производства.

Что же требуется для эффективного управления технологией?

• Нетерпимость к ошибкам. Технология должна быть безотказной и безукоризненной, чтобы не отвернулись покупатели.

• Технология должна быть эффективной и конкурентоспособной с точки зрения стоимости затрат.

• Управление должно быть постоянно ориентировано на совершенствование технологии, т.е. на совершенствование продукта или на снижение затрат на его производство.

• Управление должно быть готово к восприятию революци­онного скачка в технологии, совершенного конкурентами.

Какова бы ни была технология, ее качество, пригодность, полезность, эф­фективность определяют люди. Они устанавливают соответствие технологии целям и стратегии организации, корректируют их при необходимости, сверя­ют со своими возможностями и потребностями рынка, потребителей и т.п.

Люди

Разговор о людях как интегральной характеристике внутреннего чело­веческого окружения менеджера в научной литературе ведется в разных ас­пектах:

а) как взаимодействие «команд» высших руководителей, менеджеров всех уровней и исполнителей. В данном аспекте требуют уточнения такие моменты, как четкое различие состава «команд» между собой, определение особенностей и особой роли каждой команды, условий и принципов сближения (единения) команд по реализации стратегии и целей организации и т.д.;

б) как отношения руководителей и подчиненных. Но при этом теряются отношения по горизонтали по поводу производства. Многочисленные исследования показывают, что не только подчиненные зависят от руководителей, но и руководители всех ступеней служебной иерархии зависят от людей, находящихся ниже их по служебной лестнице;

в)как место руководителя (менеджера) в коллективе. При этом требуется определить признаки трудового коллектива, отличие его от просто трудовой группы, условия формирования и статус коллектива, место руководителя в нем и др.;

г) как отдельные элементы организации, находящиеся под влиянием контролем со стороны менеджеров. Это наиболее распространенный аспект рассмотрения, отражающий реальное состояние действующих организаций, которых из-за различий интересов, целей, ценностей культуры нет ни командного, ни коллективного единства, связи по горизонтали и по вертикали размыты, аморфны, а организация не представляет слаженную систему;

д) как подбор, набор, прием и работа с кадрами в организации, включающая в себя подготовку и переподготовку, повышение квалификации; подбор, проверку, формирование резерва и выдвижение руководящих кадров.

Рассмотрение участия людей в любом из названных аспектов предпо­лагает:

- выявление их отношений между собой прежде всего по поводу производства, технологии. Сюда относятся отношения хозяин – наемный работник; отношения между акционерами-собственниками, коллегами на государственном предприятии, место в организации труда, система распределения результатов труда. Эти отношения фактически определяют харак­тер всех отношений в организации;

• определение социально-психологических особенностей трудовой группы: а) выделение малых групп; б) выделение в группах коллективистов, индивидуалистов, претензионистов, изолированных, неформальных и формальных лидеров; в) определение условий и факторов формирования групп и организации; г) определение структурно-функциональных особенностей организации и ее подразделений;

• наличие целей и интересов, в соответствии с которыми формируются трудовые группы (коллективы, команды);

• наличие основных признаков трудового коллектива: непосредственных производственных связей между членами коллектива; общности задач, а также единого представления о целях и важности реализации решаемых коллективом задач; организации структуры коллектива в соответствии с трудовыми задачами и прочими признаками; психологического климата выражающегося в осознанных и неосознанных реакциях коллектива на объективные и субъективные факторы, реально воздействующие на трудовой процесс; реализация таких социально-психологических принципов взаимоотношений, как взаимопомощь, взаимовыручка, сотрудничество, взаимо­ответст­венность, дружба, доверие, взаимоуважение и т.п.;

• наличие в организации традиций, норм, правил, ценностей, авторитетов, идеалов, влияющих на поведение и взаимоотношения людей (например, общее всей группой повышение квалификации);

• обеспечение нормальных условий труда работников. При этом на менеджерские способности оказывают существенное влияние следующие факторы: подобие функций (степень подобия или различия); размещение рабочих мест сотрудников, подчиненных, руководителей; сложность функций; квалификация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему большей или меньшей помощи; степень требуемой координации; планирование (затраты времени на него), помощники и заместители менеджеров; взаимозаменяемость на работе;

• соотношение между ценностями, определяющими поведение работников организации:

дисциплина послушание иерархия достижения карьера достаточность власть централизация

или

самоопределение участие коллектив ориентирование на потребности раскрытие личности творчество способность идти на компромиссы децентрализация

• решение проблемы мотивации работников (через служебный рост, соб­ственные достижения, повышение ответственности, признание, карьеру и т. д.);

• опора на некоторые принятые в организации руководящие принципы согласования экономичности и производительности, ориентации на потребности с представлениями сотрудников о ценностях, избегания конфликтов между организацией и сотрудниками. Например, такие принципы действуют в германской фирме «БМВ»;

• представление о ценностях у сотрудников являются фундаментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики;

• в дальнейшем изменения ценностей должны распознаваться, по возможности, заблаговременно. Необходимо стремится к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия. Это новые принципы. Хотя и старые были достаточно привлекательны:

• ориентация образа действия на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контактам, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия;

• определенную собственную культуру организации – культуру менеджмента, предпринимательства, бизнеса. Она возникает и существует на двоякой основе: с одной стороны, появляется и существует как независимая переменная и складывается из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию; с другой стороны, эта культура – зависимая и внутренняя переменная – развивает в организации свою собственную динамику (позитивную или негативную). Это обстоятельство придает организации гибкие формы, политику «открытых дверей», свободный тон обращения, атмосферу личной интегрированности и доверительности, позволяет активным и приспособленным сотрудникам развивать собственные идеи, их квалифицированно отстаивать, не стесняясь руководителей.