Стратегия

Стратегия – (переводится с греческого как искусство генерала). Для ор­ганизации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, кото­рыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, транс­формации потребностей организации в ресурсы ее преобразования.

Обычно выделяют четыре группы правил:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе (качественно – ориентир, количественно – задание);

• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами;

• правила, по которым строятся отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Это требует сосредоточения вни­мания на определенных участках и возможностях, отвлечения от остальных как несовместимых со стратегией.

Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь органи­зация, а стратегия – средства для достижения цели. Ориентир – это более вы­сокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся, она ориентир более низкого уровня. Важно, чтобы стратегия стада делом не толь­ко менеджеров организации, но и многочисленных работников, причастных к

ней. Иными словами, существуют различные пути достижения цели. Их мож­но назвать стратегиями. Например, организацией поставлена цель: к концу трехлетнего периода необходимо обеспечить 50%-й рост оборота и 60%-й рост прибыли.

Есть различные пути для достижения этой цели:

• увеличение доли рынка за счет, уже выпускаемых продуктов;

• расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой продукции;

• выход на новые рынки, возможно, международные;

• уменьшение издержек производства;

• расширение объектов производства за счет вертикальной интеграции без изменения объема продажи конечного продукта;

• рост за счет приобретений других предприятий или слияний и т.п.

Возможны и другие стратегии.

При построении стратегии организации за основу берутся три инфор­мационных блока: прогнозы экономической обстановки; анализ возмож­ности организации; стратегия организации.

Прогнозирование экономической обстановки обычно рассматривается в трех аспектах: анализ будущих угроз и благоприятных возможностей; исключе­ние неожиданностей; поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

Одним из условий жизненно необходимого обращения к стратегии яв­ляется возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Их причиной могут стать насыщение спроса, крупные изменения в техно­логии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение крупных конку­рентов. Оказавшись в такой ситуации, организация решает две чрезвычай­но трудных проблемы:

• выбор нужного направления роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;

• направление усилий многочисленного коллектива в нужное русло. Собственно, ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и

• реализации стратегий. Именно в такие моменты стратегия становится управ­ленческим инструментом, жизненно важным и необходимым. Можно привести примеры возможных стратегий:

• наступательная стратегия с высоким риском, высокой возможностью окупаемости требует определенной квалификации в осуществлении научно- технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы;

• защитная стратегия пригодна для организаций прибыльных в условиях конкуренции, сильных в вопросах маркетинга и производства;

• лицензирование – используют чаще фирмы с наступательной стратегией;

• промежуточная стратегия строится на сознательном уклонении от прямой конфронтации с конкурентами, выявлении их слабых сторон и развитии свои сильных;

• создание нового рынка, на котором передовая технология позволяет выпускать совершенно новый продукт;

• разбойничья стратегия обычно применяется отстающими фирмами, которым терять нечего, и они внедряют новую технологию, тогда как лидеры уменьшают рынок, организованный по старому принципу;

• привлечение специалистов (либо ведущих работников, либо всей «команды») – альтернатива приобретению технологий, но имеет преимущество перед ней;

• приобретение компаний или объединение ресурсов. Наука и техника здесь могут выступать решающим фактором.

Очевидно, что потребность в новой стратегии организации может быть актуализирована изменениями требований со стороны общества.

В систематической форме процесс формирования стратегии может быть представлен цепочкой: предназначение организации – ее цели – оценка и ана­лиз внешней среды – анализ ресурсов организации – выработка стратегиче­ских альтернатив – анализ и выбор стратегии – реализация стратегии – оцен­ка реализация – коррекция стратегии.

Мы рассмотрели все звенья этой цепи. При оценке реализации страте­гии и коррекции стратегии выявляются и трудности процесса освоения стратегии. Главные из них:

1. стратегия приносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации – бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение;

2. внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиций, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации;

3. организации обычно не располагают информацией о себе и своем окружении достаточной для эффективного стратегического планирования. Требуются и поиски талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой стратегии и ее реализацией.

Говоря о стратегии, нельзя не отметить, что она оформляется чаще всего в виде планов – перспективных или текущих. Принимая обоснованные и сис­тематизированные плановые решения, руководство организации снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Плани­рование помогает создать единство общей цели внутри организации и сфор­мировать функциональную структуру.