Тема 4. Мир менеджмента

1. Содержание работы менеджера

2. Внутреннее окружение менеджера в организации:

Структура;

Цели;

Стратегия;

Функции менеджера;

Технология;

Люди;

Климат в организации

1. Содержание работы менеджера

Употребление терминов «менеджмент» и «менеджер» в мире ограни­чено. Даже в США (а эти термины специфически американские) их приме­няют только в деловых отношениях. В сферах бизнеса, в больницах, госуч­реждениях, университетах или армии существуют администраторы, директоры, командиры и т.п.

Если говорить о менеджменте в функциональном плане, то менеджер­ская функция, менеджерская работа, менеджерские задачи есть во всех ор­ганизациях. Как в действующем, динамичном элементе организации в ме­неджменте есть нужда всех организаций – от университетов до поликли­ник, от правительственных учреждений до детских садов.

Мир менеджмента можно представить через рассмотрение содержания деятельности менеджера и его окружения. Деятельность менеджера можно показать через базовые операции (см. Современный менеджмент: принци­пы и правила. – М.- Н. Новгород, 1992. – С.28-32).

Выделяется пять базовых операций в работе каждого менеджера, ка­кой бы областью он не занимался (их результатом является интеграция ре­сурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации):

1. менеджер устанавливает цели, определяет каковы они должны быть, определяет конкретные задачи в каждой группе целей; решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей; делает их эффективными;

2. менеджер организует, анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а последние – на управляемые трудовые задачи; группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру; выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить;

3. менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию; составляет команду из людей, ответственных за различные работы; делает это с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое «качество трудовой жизни» (не сводящейся ни к зарплате, ни к условиям труда). И делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами;

4. устанавливает единицы измерения – мало есть факторов, столь важных для успеха организации. Добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные на работе всей организации данного индивида; анализирует, оценивает и интерпретирует результаты; сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам;

5. способствует росту людей, включая себя самого.

Каждая операция может быть разделена на отдельные элементы, каж­дый из которых требует специфических качеств и квалификации. При этом менеджер не обязательно начальник.

В книге «Основы менеджмента» (с. 35-38) содержание работы менеджера дается по американскому ученому Минцбергу (его книге «Природа управлен­ческого труда») через роли руководителя, т.е. через набор определенных по­веденческих правил, соответствующих конкретному учреждению или кон­кретной должности. Отдельная личность может влиять на характер исполне­ния роли, но не на ее содержание. Менеджеры играют заранее предопределен­ные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей. Минцберг выделяет десять ролей, которые принимают на себя менед­жеры в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рам­ках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Роли не могут быть независимы одна от другой. Они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса менеджера в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Эти межлич­ностные роли могут сделать менеджера пунктом сосредоточения информации и играть информационные роли. Принимая эти роли, менеджер способен иг­рать роли, связанные с принятием решений: распределением ресурсов, нала­живанием конфликтов, поиском возможностей для организации, ведением переговоров от имени организации. Все вместе эти десять ролей определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

По результатам проведенных в США Питером Вейллом социальных исследований можно представить работу менеджера достаточно детально:

• 30-40% времени проводит на различных собраниях;

• многое в работе приходится создавать заново;

• работа требует больших полномочий, чем имеются;

• приходится отвечать более чем на 12 телефонных звонков;

• качество работы не всегда соответствует оплате и сопутствует доходам;

• ежегодно требуется по две недели повышать или поддерживать квалификацию;

• часто приходится сталкиваться с людьми разных рас, полов, национальностей, возрастов, этнических групп;

• объективного способа эффективности деятельности нет;

• о работе приходится докладывать трем шефам и все трое оценивают работу;

• 1/3 всего рабочего времени расходуется на решение срочных непредвиденных дел, а запланированная работа откладывается;

• никогда не удается собрать совещание, чтобы собрать всех подчиненных, и секретарь на это тратит порой целый день;

• степени, полученной в колледже, недостаточно, необходима ученая степень;

• каждую неделю необходимо прочитывать 100-200 страниц специальных материалов;

• не менее одной ночи в неделю приходится проводить вне города по работе;

• работа отдела связана с работой других отделов настолько, что разделение функций и ответственности является весьма произвольным;

• до 20% ожидают повышение в другой отдел с аналогичной работой;

• или отдел или вся организация ежегодно реорганизуются;

• более 50% не видят для себя объективной возможности сделать карьеру;

• у 90% нет реальных шансов стать членом руководства компании;

• у 90% даже при наличии идей нет непосредственного влияния ни на кадровую, ни на деловую политику своего отдела;

• приходится давать показания по решениям в организации, нарушившей законодательство;

• постоянно обновляется техника управления и приходится непрерывно учиться;

• их начальники чаще не считаются с ними и выключают терминал и экран компьютера.

Эту «жизненную среду» подтверждают опытные менеджеры. Она в пол­ной мере отражает существо работы менеджера.

Анализируя эти три подхода к работе менеджера, можно сделать неко­торые выводы.

Лишь в начале истории менеджмента менеджер означал человека, от­ветственного за работу других. Это отделяло функции менеджера от функ­ции владельца.

Это специфическая работа, которую можно систематически изучать и со­вершенствовать. Всегда на предприятиях были люди часто на ответственных постах, которые явно были менеджерами, но не начальниками, т.е. не несли ответственности за работу других людей. Например, казначей фирмы отвеча­ет за приток и расход денег, может не иметь подчиненных, работать с вклад­чиками компании, с финансовыми учреждениями, приказов не отдает, но его труд индивидуален и без сомнения менеджерский.

Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, но вклад в деятель­ность всей организации и ответственность за ее результаты.

Менеджмент не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи его автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, менеджерская работа, менеджерское мастерство, культура ме­неджера и есть менеджерская специфическая организация.

Менеджеры – самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, разрушить ее можно за несколько месяцев. Растут вложения в менеджеров и требования предпри­ятия к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Ответственность за свою собственную работу и есть особая работа ме­неджера, его особые задачи. Есть определенный способ управлять менедже­рами – с помощью целей и самоконтроля. Менеджер решает две специфиче­ские задачи:

• создание подлинного целого, которое больше суммы частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем в него вложено. Иначе: менеджер создает систему, способствует порядку, особенно новому порядку;

• гармонизировать в каждом решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

Большинство менеджеров большую часть своего времени выполняют не­обходимые функции, не относящиеся к менеджменту, какой бы ранг, пост и работу не выполнял менеджер.

Определить структурные блоки работы менеджера по типам выполняе­мой работы, т.е. по функциям сложно. Тем не менее в любой самой маленькой организации менеджмент должен охватывать три типа работы, решать три разные задачи:

а) управлять текущими операциями, эксплуатировать их потенциал, решать их повседневные проблемы;

б) решать задачи высшего руководства. Это особая работа со своими специфическими требованиями;

в) создать завтрашний день предприятия (инновационные задачи).

Все это отдельные задачи, работа над каждой их них имеет специфические характеристики, выполнить ее должны разные люди.

Решение первой (а) из этих трех задач организуется в современном ме­неджменте на основе функционального принципа; вторая и третьи (б и в) – на принципе (team). Это означает, что даже простая организация должна строиться по меньшей мере на двух организационных принципах. Каждый из них имеет свои требования и свои ограничения.