Двухфакторная теория ф. Герцберга. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов:

Гигиенич факторы	Мотиваторы
Условия труда	Достижение
Оплата и безопас труда	Признание
Политика организации	Ответственность
Руководство	Труд
Межличност. отнош	Личностный рост
Влияет на уровень недовольства	Влияет на уровень удовлетворения

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Задача менеджера состоит в устранении факторов, ослабляющих мотивацию, т.е. в предоставлении гигиенических факторов, достаточных для удовлетворения базовых потребностей, и в последующем использовании мотиваторов для удовлетворения потребностей более высоких уровней.

32. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ. Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1 Затраты труда – результаты (З-Р). Ожидания в отношении затрат труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд.

2 результаты – вознаграждение (Р-В). Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

3 валентность (удовлетворенность вознаграждением) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

ВАЖНО:

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости:

- изменив уровень затрачиваемых усилий;

- пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

ВАЖНО:

Чувство справедливости присуще каждому работнику организации. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их модели фигурирует пять переменных:

затраченные усилия; восприятие;

полученные результаты; вознаграждение;

степень удовлетворения.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

ВАЖНО:

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

4. Система законов менеджмента и их экономический смысл.

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития.

Различают общие и специфические законы управления. К общим законам относят:

Закон специализации управления. Современное производство основано на использовании новейших технологических процессов, технических средств, высокой степени организации производства и труда, информационных систем. Управление таким производством требует узкоспециализированных знаний и навыков в различных областях науки и техники, что приводит к расчленению общих функций, их проявлению в конкретных условиях, на различных уровнях, в различных направлениях. Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений.

Закон интеграции управления. Интеграция, т.е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности самого производства и управления им. С одной стороны, это объединение специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой – подразделений, производств в единый производственный организм – предприятие. Предприятия в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы. Интеграционные процессы осуществляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений и т.д. Интеграция осуществляется путем установления временных и постоянных связей на всех уровнях проявления функции управления.

Закон экономии времени. Этот закон справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где закон экономии времени выступает как закон управления временем. Эффективность управления, а следовательно достижение поставленной цели, зависит от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующая сторона, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности организации. В глобальном масштабе закон экономии времени может оказывать влияние на уровень экономического развития региона или страны в целом.

5. Хар-ка основных принципов менеджмента

Принципы управления определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления и являются основополагающими идеями, закономерностями и правилами поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности». Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А.Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограничено.

Все принципы менеджмента делятся на две группы - общие и частные. К общим принципам относятся:

1Принципы применимости менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работников организации.

2Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

3Принцип многофункциональности – менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

4Принцип интеграции – внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников.

5Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.

К частным принципам относятся:

1Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Эта проблема в менеджмента состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений, что предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении.

2Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов.

3Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

4Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

5Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.

6Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья управляются органами, находящимися под контролем органов руководства следующего звена. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность ход управленческого процесса.

7Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджер осуществляет систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотивации.

8Принцип демократизации управления подразумевает участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: денежные средства, вложенные в акции, коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

9Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства.

10Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления.

11Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений, а также максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

6. Основные подходы к менеджменту

В теории менеджмента сложились три основных подхода к интерпретации процесса управления: процессный, системный и ситуационный.

В соответствии с процессным подходом (1950 – наст. время) управление рассматривается как процесс, представляющий собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Каждая функция также является процессом, в свою очередь, состоящим из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления представляет собой общую сумму всех функций.

Объединяя различные виды управленческой деятельности применительно ко всем организациям, можно считать, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Общим недостатком здесь является то, что внимание концентрируется на каком-то одном важном элементе, а не рассматривается эффективность управления как результат многих факторов. Серьезная попытка ликвидировать этот недостаток предпринята в рамках системного и ситуационного подхода.

Сторонники системного подхода рассматривают организацию как систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов и в качестве главного условия достижения максимальной эффективности считают их согласованное функционирование. Этот подход опирается на общую теорию систем, которая вначале была применена в технике и по отношению к биологическим организмам. Станки, машины, комп-ры – все это примеры систем. Они состоят из множества взаимосвязанных элементов. Если хотя бы один из них перестает работать, вся система будет давать сбои.

Существуют два основных типа систем: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жестко фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. (часы – пока есть источник накопления энергии) При существовавшем ранее традиционном подходе предприятие рассматривалось как закрытая система, считалось, что его успех определяется внутренней рациональной организацией, снижением издержек производства, выявлением внутрипроизводственных резервов. Стратегия при таком подходе заключалась в углублении специализации производства, а в механизме управления – четко расписанных функций иерархичности и контроля.

Открыта система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Она получает извне энергию, информацию, материалы, преобразует это и выдает конечные продукт (продукция, услуги, информация) снова во внешнюю среду. Открытая система способна приспосабливаться к изменениям внешней среды и должна это делать, чтобы продолжать свое функционирование. Закрытая же система, не будучи связана с внешней средой, движется к дезорганизации и разрушению.

Каждая организация представляет собой Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом данного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в определенной ситуации.

Ситуационный подход, так же как и системный не отрицает ранее сложившиеся школы. Он объединяет их, рассматривая как важные, но не во всех случаях верные подходы. И если системный подход указывает на то, что организация состоит из многих взаимозависимых элементов и является открытой системой, но конкретно не определяет основные факторы и условия внутри и вне организации, влияющие на эффективность управления, то ситуационный подход, являясь логическим продолжением системного, концентрирует внимание на этих факторах и их влиянии на деятельность организации.

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как 4-шаговый процесс:

1Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции.

3Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями.