14.2. Процесс формирования и условия изменения организационной культуры

Логика становления культуры организации. В современной парадигме менеджмента сформулированы два фундаменталь­ных принципа современного поведения организации:

1. обеспечение мирового класса качества продукции и ус­луг, повышение организационной ответственности за это за счет резкого возрастания гибкости, непрерывных инноваций и улучшения производимых продуктов и услуг;

2. осознание того, что люди — «главная машина» любой компании, а не только «взаимозаменяемые части корпо­ративной машины». Только люди компании могут сде­лать ее преуспевающей, и лояльность людей может быть завоевана через новый вид социального контракта.

Хотя развитие организации часто связывается со структур­ными и технологическими изменениями, в конечном счете, не они решают проблему, а люди и качество их трудовых отно­шений. Не случайно крупнейшая японская компания «Мацусита Дэнки» в качестве своего девиза взяла слова: «Прежде чем производить продукцию, "Мацусита" готовит способных людей».

Традиционно культура закладывается основателем (или руководителем) организации. У него собственное видение того, какой должна быть организация. Так, взгляды Т. Уотсона от­носительно места научных исследований в развитии компа­нии, продуктовой инновации, фирменной одежды сотрудни­ком и материального стимулирования до сих пор являются важными элементами организационной культуры «IBM». Инновационная и рисковая культура «Полароида» является прямым отражением взглядов Э. Лэнда. Приверженность «Макдональдса» к ценностям качества, быстрого обслуживания и чистоты была заложена Р. Кроком.

Главные усилия современного менеджмента направлены на формирование сильной культуры организации, определяющей ее успех в изменяющихся условиях. Логика становления организационной культуры проиллюстрирована графической моделью на рис. 39.

Поведение руководителей

Философия организации

Критерии отбора

Культура организации

Социализация персонала

Рис. 39. Модель становления организационной культуры

В философии ПХС конкретизируются основные ценности, которые служат для сотрудников и руководителей всех уровней образом жизни и направляют их деятельность. Философия получает свое развитие в формировании миссии организации, отвечающей на следующие вопросы.

Кто мы?

• Социальная организация, в которой сотрудники могут свободно проявлять и развивать свои способности.

• Производитель продукции для рынка.

• Конкурент других производителей, ставящий своей целью удерживать, расширять и развивать собственный рынок.

• Социальный институт, учитывающий интересы всего об­щества.

• Часть рыночного хозяйства.

• Создатель экологически чистых продуктов и способов производства.

Чего мы хотим?

• Предоставлять услуги (перевозки, ремонт и др.) с макси­мально возможной надежностью, регулярностью и пун­ктуальностью.

• Работать с учетом последних достижений науки и техники.

• Встать в один ряд с лучшими фирмами, основываясь на нашей компетенции, технической точности и постоян­ной готовности к обслуживанию.

• Гарантировать социальную защиту сотрудников.

• Быть надежными, порядочными партнерами.

Как мы это делаем?

• Наша этика проявляется в наших действиях.

• Менеджеры готовы нести ответственность за отношения к партнерам по рынку, общественности и экологии (от­ношение менеджеров к внешней среде).

• Менеджеры готовы нести ответственность за работников предприятия и вкладчиков капитала (отношение менеджеров к неопределенности и риску в предприни­мательской деятельности).

• Восприятие социальных и научно-технических иннова­ций осуществляется с определенной скоростью (быстро, медленно, равнодушно) — отношение менеджеров к со­циальным и технологическим переменам в обществе.

• Менеджеры готовы (или не готовы) к риску в предпринимательской деятельности.

Очевидно, что философия ПХС определяет мораль ее деятельности (в широком плане — мораль бизнеса).

Два подхода к морали ПХС. Неоклассический либерализм (Мильтон, Фридман и А. Смит) утверждает, что свободное предпринимательство в рамках правового и общественного порядка государства внесло наибольший вклад в подъем благосостояния. Преследование фирмой собственных целей при-11 к общему подъему хозяйства. В связи с этим главная задача менеджеров — обеспечить интересы собственника. Если к этому приобщаются моральные аспекты, то неизбежно развитие его интересов.

Сторонники морального аспекта в деятельности ПХС вы­двигают свои аргументы. Законодатель (государство) ввиду многообразия и изменчивости хозяйственной деятельности не может разработать совершенную систему норм и правил и построить разветвленную систему надзора за соблюдением норм. Это противоречит тенденции отхода от авторитарности в управлении (усиление авторитарности) и тем самым затрудняет деятельность ПХС в сфере учета коллективных интересов.

Важный аспект необходимости учета моральных факторов в деятельности ПХС состоит в том, что она при функционировании не только обеспечивает прибыльность, но и ведет к ряду внеэкономических последствий (психологических, социальных и др.). Эти побочные явления не должны оставаться без внимания.

Поскольку все решения по деятельности ПХС принимают лю­ди, обладающие определенной моралью и этикой, то существуют основания для применения этических норм в философии ПХС.

Ценности и убеждения. Жизнеспособность производствен­но-хозяйственной системы зависит не только от организаци­онной формы или административного умения, но и от сово­купности ценностей и убеждений, привлекательности этих убеждений для всего коллектива. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной систе­мой убеждений и ценностей, из которой она исходит в своей политике и деятельности.

Совокупность убеждений (табл. 15) и ценностей, формируемая руководителями, проистекает как из общефилософских и реалистических ценностей менеджеров, так и из представлений других участников деятельности предприятий (сотрудников, держателей акций, рыночных партнеров и др.).

Таблица 15

Корпоративная система убеждений

По отношению к собственникам ПХС	По отношении к рыночным партнерам	По отношении к сотрудникам
Равноправное отношение к пайщикам. Честное информирование и уважение предпринимательских интересов и инновационных идей	Доверительность в совместной работе. Отказ от обманов в области цен. Гарантированные поставки. Честность и порядочность. Внимание к независимости партнеров и потребителей (например, вербовка и перевербовка). Защита окружающей среды	Внимание к индивидуальности сотрудника (самобытные черты, точки зрения, психологический тип и т. д.). Предоставление возможностей для свободного раскрытия индивидуальности (свобода действий, Волеизлияния, самовыражения). Защита от необоснованных воздействий со стороны частных лиц, фирм, органов. Гарантия прав и свобод, отсутствие дискриминации. Справедливая оплата труда. Учет потребностей в специальных гарантиях (гарантия занятости, антикризисная гарантия, охрана труда). Участие в управлении (право голоса при принятии решений)

Источниками системы убеждений в ПХС служат:

• общегуманистические: классическая философия, рели­гиозные идеи, западный гуманизм;

• общественные: конституционный порядок, хозяйствен­ный уклад, социальный порядок;

• корпоративные: интересы сотрудников, интересы ры­ночных партнеров, интересы собственников.

В качестве корпоративных ценностей обычно превозносятся:

• вера в превосходство фирмы (компании);

• убежденность в важности любых частностей, малых дел для хорошего выполнения работы;

• вера в значимость человека как личности;

• приверженность высшему качеству и обслуживанию;

• убежденность в том, что большинство членов ПХС — новаторы, надо только создать условия для реализации творческого потенциала (оборотная сторона этой ве­ры — готовность поддержать);

• признание важности неформального общения сотрудни­ков.

По мнению экспертов по управлению, преуспевающие компании отличаются хорошо продуманной системой убеждения; хуже работающие ПХС либо не имеют системы непротиворечивых убеждений, либо воодушевляют лишь целями, выраженными в количественной форме (доход, прибыль, дивиденды, показатели роста). Следовательно, формирование системы ценностей и наполнение ее реальными делами — самое главное, что должны делать руководитель и его команда. Поведение руководства оказывает сильнейшее влияние на формирование организационной культуры.

Системы убеждения преуспевающих фирм имеют несколько общих черт.

Во-первых, ценностные установки почти всегда выражены в качественной, а не в количественной форме. Причина такого положения кроется в том, что конкретные финансовые цели могут вдохновить на результативную работу менеджеров верхнего уровня управления, но редко вдохновляют и делают интереснее жизнь сотен и тысяч людей на нижних уровнях руководства, тех, кто создает, продает и обслуживает продукцию. Не случайно показатель прибыльности для отдельного работника не имеет значения. Когда упоминаются финансовые цели, они почти всегда характеризуются неопределенностью и никогда - точностью.

Во-вторых, постоянное стремление воодушевить людей, находящихся на самом низком уровне управления.

В-третьих, выявление главного противоречия в системе ценностных установок и нацеленность на их разрешение. Это главная функция руководителя. Дело в том, что любой бизнес всегда представляет собой сгусток противоречий между обще­ственными целями и личными, групповыми интересами лю­дей, формальными и неформальными отношениями, ориен­тацией на задания и людей и т. п.

В-четвертых, хотя самые плодотворные убеждения форми­руются весьма абстрактно, многие руководители, реализуя их, делают упор на детали, способствующие реализации убежде­ний. Например, если провозглашена идея превосходства, так­тическим шагом в ее реализации является убеждение делать любое дело лучше, чем в другой ПХС.

В-пятых, руководитель должен обладать двумя противопо­ложными свойствами: быть лидером в области идей на самом высоком уровне абстракции и мастером (профессионалом) в определенной сфере деятельности. Как лидер он обязан фор­мировать ценности, идеи, убеждения и пробуждать энтузиазм у десятков и тысяч людей, но прививать эти ценности он дол­жен непосредственно своими делами.

В-шестых, формирование единой команды наверху руководства. Верхний уровень руководства (команда) должен зада­вать тон. Реализуя главные ценности, команда действует согласованно.

Организации с высокой культурой, как правило, имеют строгие критерии отбора кадров. Отбор кадров — это процесс когда фирмы ищут и находят нужных себе людей и люди выбирают себе фирму среди множества других.

Найти хорошего работника — значит обеспечить соответствие между человеком и работой, а также между личностью и организацией, т. е. при найме на работу компанию не только интересуют уровень образования, квалификация или потенциальная возможность кандидата профессионально выполнять определенную работу, но и ценностные ориентации кандидата, насколько они соответствуют ценностям и принципам, принятым в компании. Компания отбирает преимущественно тех сотрудников, которые разделяют ключевые ценности организации и расположены работать так, как того требует организационная культура.

Социализация персонала. Провозгласить деловую философию компании недостаточно, нужно соответствующим образом закрепить ее в сознании работников. Даже при хорошей организации отбора новых кадров их представления о культуре компании не полны. Именно новые молодые работники потен­циально наиболее склонны нарушать правила и нормы, установленные в организации, поэтому организация должна помочь им адаптироваться к условиям ее культуры. Этот процесс адаптации называется социализацией. Он представляет собой процесс становления личности работника путем присвоения им элементов культуры организации, усвоения ее ценностей.

Концептуально социализация может быть выражена как процесс, состоящий из трех последовательных стадий:

1) предварительной;

2) контактной;

3) метаморфозной (преобразовательной).

Первая стадия включает все виды предварительного ознакомления нового работника с организацией до официального оформления его на работу.

На второй стадии новый работник уже сам понимает, что реально представляют собой организация, работа, трудовой коллектив, насколько его ожидания совпадают с реальностью.

На третьей стадии постепенно происходят относительно долговременные изменения: новый работник овладевает квалификацией, осваивает новые роли, корректирует свое поведение, применительно к ценностям и нормам рабочей группы организации в целом. Адаптация завершается, когда работник начинает испытывать удовлетворенность и организацией, и своей рабочей группой, и своей работой.

Закрепление организационной культуры. Культура организации скрепляется через различные формы воздействия на работников, в частности через легенды, ритуалы, материальные символы и др.

Легенды отражают историю. Они основаны на изменениях, происходящих на предприятии, и в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. Легенда — это вид устного предания, распространяющегося среди членов трудового коллектива, о каких-либо замечательных событиях, фактах, случаях из жизни компании. Позитивные факты положительно воздействуют на укрепление организационной культуры, негативные — отрицательно.

Ритуалы — это совокупность последовательно повторяющихся действий, церемоний, сопровождающих практическую реализацию ключевых ценностей компании и составляющий внешнее оформление этой реализации. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками, имеющими основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии.

Большое значение имеют материальные символы культуры организации. Компании бывают разные: прогрессивные, консервативные, динамичные, агрессивные и т. д. Каждая по-своему улучшает свою организационную культуру и мотивирует своих работников. Внешний вид и обустройство территория здания, мебель, форма одежды сотрудников и многое другое — все это материальные символы, помогающие закрепить культуру организации.

Условия изменения культуры организации. Изменение условий хозяйствования вызывает необходимость разработки новой стратегии, которая в свою очередь требует изменений культуры организации.

Большинство усилий по изменению организационной культуры терпит неудачу по трем причинам. Во-первых, люди не желают или не могут перестраиваться, менять стерео своего поведения. Это естественно, ибо любое изменение затрагивает статус-кво работника, порождает дискомфорт, неопределенность, требует от работника дополнительного напряжения сил. Во-вторых, работники просто не понимают необходимости изменений, потому что руководители не обеспечивают персонал соответствующей информацией. В-третьих, изменения могут носить кратковременный характер.

Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач в следующей последовательности:

1) комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем структурным элементам, что позволит выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие, и степень соответствия культуры со­временным требованиям;

2) разработка эталонной модели организационной культу­ры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вы­текающих из требований новой стратегии организации;

3) создание механизма практической реализации эталон­ной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства.

Вопросы и задания для повторения

1. Дайте определение организационной культуры.

2. Какие элементы составляют организационную структуру?

3. Что такое доминирующая культура и субкультура?

4. В чем различия между сильной и слабой организационной культурой, высокой и низкой?

5. Определите понятие неформальной организационной культуры.

6. Приведите модель становления организационной культуры.

7. Что такое философия ПХС, ее политика?

8. Есть ли мораль у бизнеса?

9. Назовите факторы закрепления организационной культуры.

10. Согласны ли с утверждением, что организационная культура - мощный инструмент лидерства в организации?

Практические задачи

№1

Изучитe ситуацию.

Обречены ли начальники быть диктаторами?

Существуют разные точки зрения на этот вопрос. Автор одной статьи — сотрудник фирмы «Реформа» Татьяна Попова отвечает на него положительно, автор другой статьи — известный ученый, создатель одного из первых в стране межотраслевых научно-технических комплексов (МНТК) «Микрохирургия глаза» Святослав Федоров придерживался противоположного мнения.

Татьяна Попова — «ДА»

Руководитель процветающего предприятия обязательно должен быть диктатором. Мой собственный опыт в роли руководителя и опыт работы в роли подчиненного, наблюдения и размышления над управленческой деятельностью убедили меня в неизбежности этого вывода. Этот не значит, что руководитель должен быть тираном, разнузданно и хамски гнущим свою линию, но его указания должны неукоснительно выполняться — это гарантия успеха. Когда человек на руководящей должности начинает играть в демократию, пусть он даже убеж­денный до мозга костей демократ, это практически всегда ведет к неприятным последствиям и для руководителя, и для коллектива.

Вспомним, как Горбачев в начале перестройки выдвинул идею выборности директоров заводов и фабрик. Идея выгля­дит демократичной и справедливой: если трудовой народ владеет средствами производства, ему и выбирать, кто должен им управлять. Ни к чему хорошему это не привело и не могло привести. Бескомпромиссного человека, который смог бы твердо и жестко вести производственный корабль, не выберут, зачем себе лишние хлопоты. А слабый, нерешительный не выведет коллектив на светлый путь — его не будут слушать. Тогда была популярна такая шутка: руководитель подобен сливе — если слишком мягкий, то его проглоти, а если слишком твердый, то его выплюни.

Руководитель, что бы ни было под его началом — авиазавод, магазин, склад или контора, — по роду своей деятельности вынужден принимать непопулярные решения. Мало того, если решения резко не нравятся или отвергаются коллективом, то приходится проводить их в жизнь путем насилия — насилия над чувствами и желаниями людей. Если руководитель настойчив, тогда работа протекает нормально, достигаются результы. Если руководитель мягок, демократичен и не решаете, принимать малоприятные решения, то проблемы только накапливаются. Рано или поздно в них упираешься, как в каменную стену, и тогда потребуются еще более непопулярные решения, более жестокие. И нередко все кончается полным развалом.

Работа нивелирует людей, они должны подчиняться неким единым требованиям. И именно требовательность руководителя сводит людей к единому знаменателю. Руководитель не всегда должен входить в положение каждого, хотя у кого-то и подчиненных сложности с воспитанием детей, у кого-то родственники болеют, кто-то без квартиры. Это личные пробле­мы работника, он должен оставить их за воротами предприятия, за входной дверью учреждения. Эффективность — вот что главное. Продавец должен улыбаться клиенту, даже если у него мать при смерти. Собственник нанимает руководителя, менед­жера, чтобы люди и производство под его началом действова­ли эффективно. Не партия, не решения исторического съезда КIICC призывают к делу, а рынок. Не будешь требовательным, тебя вытеснят с него.

Я не очень верю в «народный капитализм», который пропагандирует Борис Немцов, а до него — Святослав Федоров. Дело в том, что если отношения между людьми на производстве не связаны еще с деньгами, то ждать управляемости не приходится. Если каждый член коллектива считает себя еще и владельцем, то не позволит собой командовать. Типичной ошиб­кой первопроходцев частного предпринимательства, мелкого бизнеса, энтузиастов идеи «народного» капитализма «была ориентация на здоровый коллективизм». Воспитанные на идеях со­циализма, новые предприниматели наивно полагали, что в новых экономических условиях коллективизм (реализуемый через участие работников в акционерном капитале, через участие в прибылях и управлении) будет направлен на укрепление бизнеса. Оказалось, что идея «коллективизма по-советски» с трудом вписывается в рыночную действительность. Люди не понимали, что отказ от сиюминутного дележа доходов в буду­щем может принести хорошие дивиденды. В результате полученная прибыль проедалась, а если человек во главе противился этому, то возникал бунт и его скидывали.

Рынок не терпит сантиментов, которые еще были позволительны при прежней системе. Вообще парадоксальная вещь: прошлая система расслабляюще действовала на людей. Говорят, что тогда был жестокий тоталитарный режим. Но можем ли мы утверждать, что преобладали диктаторские методы руководства на уровне предприятия? Да, встречались лютые руководители. Но невозможно было и уволить бездельника. Невозможно было не платить зарплату. Та система была похожа на орех, который снаружи твердый, а внутри гнилой. Система не формировала ответственности за дело, за работу.

Сейчас совсем иное дело. И наши работники психологически не готовы к новым, суровым отношениям на работе. Знаю немало случаев, когда люди уходили с предприятий, управляемых зарубежными менеджерами: несмотря на высокую зарплату, они не могли выдержать жесткости и авторитарности руководителей.

Я работала за рубежом, в солидном банке. Не могу сказать, что люди там сильно боятся потерять рабочее место и потому ведут себя дисциплинированно. Там другой менталитет. Люди соответственно относятся к делу, к служебным обязанности. Это связано не столько со страхом, сколько с воспитанием. На посторонние темы разговаривают только во внерабочее время, я чувствовала, что в кабинете надо обсуждать только рабочие проблемы. Иначе я буду отрывать человека от дела - такого чувства в России не возникает. Руководителем на зарубежном предприятии быть легче, потому что он имеет дело понимающими людьми.

Святослав Федоров — «НЕТ»

Если бы Татьяна Попова провела в нашем МНТК «Микрохирургия глаза» дня два-три, то быстро поняла бы свои заблуждения. Когда заинтересованность в конечном продукте идет от самого низа, когда каждый работник знает, как и что исходит на производстве, когда он участвует в разделе прибыли, тогда это и есть реальная экономическая демократия в действии. И возникает та самая демократия, которая была на заре цивилизации, в период первобытной общины: сообща охотились, занимались рыбалкой — и все вместе справедливо дели ли добычу. И сегодня люди труда на уровне подкорки понимают, как справедливо распределить заработанное.

Основа процветания любого общества — справедливость, она должна быть заложена в экономическую систему. Если этой справедливости нет или ее мало, то предприятие обязательно станет банкротом. Или производительность труда будет низкая. Человек — существо, которое нуждается в мотивации труда. Труд — это тяжелая вещь, он должен быть выгоден человеку. Если работник видит, что благодаря усердию ответственности его лично и его товарищей он получает все более и более высокий уровень жизни, тогда у него совсем иное отношение к труду. Он будет думать о новых технологиях, рассчитывать, как эффективно построить рабочий день будут стремиться повысить свой образовательный уровень.

Когда люди не владеют доходом, и он достается только директору и его свите, тогда эта публика вынуждена обращаться к диктаторским методам. Если же люди разбиты на отдельные функциональные бригады и имеют процент от дохода, а в коллективе абсолютная гласность о заработке каждого, если бригада сама делит заработанное, то у каждого человека возникает стремление, чтобы общий пирог был побольше. Именно такой принцип торжествует в МНТК «Микрохирургия глаза».

Фигура менеджера, управляющего — главная в современной экономике. Он не занимается созиданием, но без него созидательный труд невозможен. Менеджер внедряет новые тех­нологии, продвигает новые товары, ищет новые рынки. У нас 38 менеджеров на 1600 человек, т. е. чуть больше 7 % от общего количества. В диктаторской системе, о которой говорит Попова, от 20 до 27 % кадров занимаются контролем и надзиранием, они следят, чтобы рабочий не сидел в курилке, не пил водку, а находился на рабочем месте.

Если строить экономику демократическим путем с самого низа, тогда диктаторский режим не нужен. Нужен авторитетный руководитель. Чтобы коллектив доверял ему. Как, например, доверяют мне. Наши сотрудники без всяких дискуссий согласились увеличить рабочий день в два с половиной раза. Без сложностей переходим сейчас на новую технологию — лазер­ную. Мне легко руководить людьми, убеждать их, потому что всей своей жизнью я доказал, что у меня есть ум, честь и, са­мое главное, совестливость. На этом держится авторитет лич­ности, а не авторитет должности. В коллективах, где развита демократия, слабый руководитель не выживет. Его просто лишат должности с помощью импичмента. Во время перевыбо­ров два моих заместителя вынуждены были уйти в отставку, потому что против них проголосовали 40 % людей.

Наемный рабочий — это замаскированный раб. Разница в том, что если раб круглосуточно принадлежит хозяину, то на­емный — часть суток. Было время, когда хозяин владел работ­ником по 14 часов, потом — по 10. Рабочий класс добился вось­мичасового рабочего дня. Сейчас французские наемные работ­ники борются за шестичасовой рабочий день. Но все равно это рабство. Свободный человек может работать и по 12 часов, если ему это выгодно.

Наемный работник мало чем отличается от проститутки. Женщина предлагает сексуальные услуги, а он — физические пли интеллектуальные. Он не распоряжается тем, что произ­водит. Нарушается главное правило демократии: владеть тем, что ты создал. Получают не за то, что они вместе что-то сделали, а что хозяин или государство кинут, как подачку.

Только при «народном капитализме» (его можно назвать и «народным социализмом») человек превращается из наемника в хозяина. Система «народного капитализма» прекрасно работает в Соединенных Штатах. Мощная капиталистическая страна вовремя поняла, что наемный работник имеет абсолют, но четкую установку; получать максимально при минимальной затрате сил. Потому он имитирует труд, и необходим армия надсмотрщиков, чтобы заставлять его двигаться. Все основано на страхе потерять работу или потерять часть оплаты своего труда. Хозяин заставляет людей работать. В экономике идет необъявленная гражданская война между управляющим и управляемыми. В 1974 г. в США решили положить конец этому порядку, был принят закон о наделении работников акциями. Они тоже получили право участвовать в управлении предприятием. В Америке таких предприятий, как у меня, свыше 800. А вообще 12 млн. человек в США являются не наемниками, а хозяевами.

Китайцы решили проблему наемного труда просто замечательно. В 1978 г. Дэн Сяопину удалось убедить Центральный комитет компартии, что рабочие и служащие должны стать владельцами результатов своего труда. Был принят закон о предприятиях коллективной собственности. Если бы мы приняли подобные законы году в 1989-м, сейчас бы так не мучились. Я никак не мог убедить в необходимости подобного закона ни Горбачева, ни Ельцина. А в Китае вследствие всех эти мер производительность труда стала повышаться колоссально. За последние восемь лет Китай учетверил свой национальный продукт. Этих результатов невозможно добиться диктаторством.

Время диктаторских режимов, как в политике, так и в экономике прошло. Сегодня без желания человека трудиться ни чего не сделаешь.

Выполните следующие задания.

1. Выделите основные признаки, характеризующие диктаторский (авторитарный) и демократический стиль руководства. Составьте «портрет» стиля менеджера с точки зрения выделенных характеристик и целей менеджмента, заявленных автором каждой статьи.

2. Оцените степень соответствия/несоответствия стиля руковод­ства, необходимость которого обосновывает автор статьи, и его аргументации.

3. Укажите качества менеджера, которые формируют представление о его стиле управления. Качества должны быть не только названы, но и раскрыты в терминах поведения менеджера и его отношения к фактам и событиям.

Тесты

№1

Что является элементами формальной организационной культуры?

1. Действующие нормы и правила.

2. Степень внешнего контроля.

3. Групповые отношения и нормы.

4. Эмоциональные ощущения, потребности и желания.

№2

Выделите признанные в науке управления виды организаци­онных культур.

1. Высокая.

2. Концентрированная.

3. Субкультура.

4. Сильная.

5. Доминирующая.

№3

Что относится к элементам неформальной организационной культуры?

1. Кадровая политика и действия.

2. Субъективный взгляд на организацию.

3. Степень удовлетворенности личным развитием.

№4

Что является элементами организационной культуры?

1. Философия ПХС.

2. Технологическая динамика.

3. Социализация персонала.

4. Организационная структура.

№5

Что определяют ключевые ценности, разделяемые большин­ством работников организации?

1. Сильную культуру.

2. Доминирующую культуру.

3. Высокую культуру.

4. Субкультуру.

ЛИТЕРАТУРА

Аганбегян А. Г. Управление социалистическими предприятиями: Вопросы теории и практики. М.: Экономика, 1979.

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Бир Ст. Кибернетика и управление производством. М.: Наука, 1965. 390 с.

Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука: В 2 кн. М.: Экономика, 1989.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. 2-е изд. М.: Наука, 1992.

Есманский П.М. Научные основы организаторского дела. Таганрог, 1920.

Керженцев П.М. Принципы организации. М.: Экономика, 1968.

Кондильяк Э.Б. Трактат о системах. М., 1936. Кузнецова М. Дезорганизация и организация как свойства социальных систем // Проблемы теории и практики управления. 1994. № 6. С. 93-98.

Малинин Е.Д. Организационная культура и этика предпринимательства: Зарубежный опыт. Новосибирск: НГУ, 2000. Малиновский А.А. Основные понятия и определения теорий систем // Системные исследования. Методологические проблемы: Ежегодник. М.: Наука, 1980.

Менеджмент: Учебное пособие в схемах, таблицах и рисунках / Авт.-сост. П.В. Шеметов. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ ст. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1994

Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1998.

Олдак ИГ. Теогносеология. Миропостижение в рамках единения науки и веры. Новосибирск: ВИСТ, 1994.

Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Основы системного анализа: Учеб, пособ. 2-е изд., доп. Томск: Изд-во НТЛ, 1997.

Пригожин А.И. Организации: Системы и люди. М.: Политиз-дат, 1983.

Пуг Д. С., Хиксон Д. Дж. Writers on Organizations: Хрестоматия. Жуковский: МЦДО «ЛИНК», 1992.

Рузавин Г.И. Синергетика и системный подход // Философ­ские науки. 1985. №5. С. 52.

Рюттенгер Р. Культура предпринимательства: Пер. с нем. М ; ЖОМ, 1992.

Сетров М.И. Основы функциональной теории организации: Философский очерк. Л.: Наука. Ленинградское отд-ние, 1972.

Системный анализ в экономике и организации производства / Под общ. ред. С.А. Вацева, В.И". Войсовой. Л.: Политехни-ка, 1991.

Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособ. М.: ИНФРА-М '000.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000.

Спивак В.А. Корпоративная культура: Теория и практика. СПб. и др.: Питер, 2001.

Управление организацией: Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румян­цевой, Н.А. Саломатина; Гос. акад. упр. им. С. Орджони­кидзе. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 1998.

Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 1992.

Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления: В 5 т. М.: ВИПКэнерго, 1992. Т. 2: Организация как функция уп­равления.

Франчук В.И. Основы построения организационных систем. М.: Экономика, 1991.

Хакен Г. Синергетика. М.: Мир, 1980.

Шеметов П.В. Методологические основы управления: Курс лекций. Новосибирск: СибУПК, 1998.

Шеметов П.В. Практический менеджмент: Учеб. пособ. Новосибирск: НИНХ, 1993.

Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности: Пер. с англ. 3-е изд. М. — Л., 1931.

Brown W., Jacques E. Glacier Project Papers, Heinemann, 1965.

Burns Т., Stalker G. The Management of Innovation, Tavistok, 1961, 2^nd end 1968.

Chandler AD. Strategy and Structure, MJT Press, 1968.

Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A manifestо for business revolution. N. Y, 1994.

Hannan M.T., Freeman J. Organizational Ecology, Harvard Univerjsity Press, 1988. Lawrence P.R., Lorsh J. W. Organization and Environment, Harvard 1967.

Mintzberg G.H. The Nature of Managerial Work: Harper and Row 1973; Prentice-Hall, 1980. Pugh D.S., Hickson DJ. Organisation Structure in its Context: the Aston Programme J.Gower Publishing, 1976.

Robbins St. Organizational Behavior. Prentice Hall, 1996.

Weber M. Essays in Sociology. N. Y, 1964.

Weber M. The Theory of Social and Economic Organization, Free Press, 1947.

Woodward J. Industrial Organisation: Theory and Practice: Oxford University Press, 1965.

СТРУКТУРНО-ЛОГИЧЕСКИЕ СХЕМЫ

Тема 1

Схема 1. 1. Взаимосвязь теории организации с теорией управления общей теорией систем

Вклад А. А. Богданова в теорию организации

Схема 1. 2

Схема 1. 3