Управление сроками проекта
После того, как определено содержание проекта, мы можем переходить к составлению графика работ. Тем самым, мы приступаем к следующему этапу – управлению сроками проекта. На данном этапе необходимо определить, сколько времени займет реализация проекта и в какие сроки необходимо решить ту или иную задачу. Это, в свою очередь, определит, когда именно нужно привлечь те или иные ресурсы и как мы будем контролировать распределение средств проекта.
Стоит отметить, что в управлении сроками приоритетным является определение взаимосвязей задач проекта и способов их реализации; именно это и влияет в первую очередь на то, как выстраиваются задачи в календарном плане работ. Данный подход имеет ряд преимуществ:
Во-первых, работа должна определять график, а не наоборот, так как довольно легко разработать календарный план, который на деле будет расходиться с нашими намерениями.
Во-вторых, данный подход полностью совпадает с инструментами управления проектами, типа Microsoft Project.
В-третьих, используя данный подход, мы получаем вполне реалистичный график результатов, менее подверженных изменениям, в отличие от графиков работ, которые являются более гибкими и определяются другими способами.
Таким образом, процессы управления сроками проекта включают в себя следующие фазы:
1. Определение состава операций – выявление всех плановых операций, которые необходимо осуществить. Это достигается при помощи таких методов как: декомпозиция, шаблоны, планирование методом набегающей волны, экспертная оценка и т.д.
2. Определение взаимосвязей операций включает идентификацию и документирование логических взаимосвязей между плановыми операциями. Задание последовательности может быть выполнение при помощи программного обеспечения для управления проектами или вручную.
3. Оценка ресурсов операций призвана определить, какие ресурсы (человеческие, материальные и т.д.) будут использоваться и в каком количестве, и когда каждый из этих ресурсов будет доступен для выполнения проектных решений.
4. Оценка длительности операций задействует информацию о содержании работ плановой операции, типах требуемых ресурсов, расчетном количестве ресурсов и календарях ресурсов с указанием их доступности.
5. Разработка расписания осуществляется посредством определения плановых дат начала и окончания каждой из операций на проекте. Разработка расписания производится непрерывно по всему проекту по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых.
6. Управление расписанием интегрирует в себе все вышеописанные фазы и включает в себя:
• Определение текущего состояния расписания проекта;
• Оценка факторов, создающих изменения в расписании;
• Выявление фактов изменения расписания проекта;
• Управление изменениями по мере их возникновения.
Методы разработки календарного плана: диаграмма задач проекта. Метод критического пути.
Диаграмма задач проекта. Первым шагом к составлению диаграммы является определение взаимосвязи между ожидаемыми результатами, т.е. задачами в ИСР. Нам необходимо узнать, существует ли последовательность, в которой должны формироваться задачи. Например, следует ли сначала заложить фундамент дома, а затем начинать строить пол и стены? Представим это графически следующим образом:
P → S
где Р – закладка фундамента, а S – строительство стен и пола
Стрелка обозначает, что между двумя задачами существует взаимосвязь. В данном случае, фундамент должен быть построен прежде, чем приступать к строительству стен и пола. Итак, к каждой из задач нижнего уровня мы задаем вопрос: «Что следует сделать, прежде, чем приступить к работе по выполнению данной задачи?» Т.е. нам следует определить предшествующие и последующие задачи. В нашем случае Р – предшествующая , а S – последующая задача.
Цепочки таких последовательностей мы должны выстроить относительно всех задач в ИСР. Результат такой работы и будет называться диаграммой задач проекта.
Важно также определить тип взаимосвязи между задачами, которые могут быть следующими:
- Жесткая (принудительная) логика. Например, записать информацию на DVD или CD диск можно только после загрузки диска.
- Процедурная (дискретная) логика подразумевает выполнение задач и планируемых результатов в соответствии с порядком, определенным нашим собственным виденьем.
- Искусственная логика. Следует использовать данный тип логики в проектах как можно реже. Предположим, что у нас есть проект, в котором за какие-то две задачи отвечает один и тот же сотрудник, скажем, из-за нехватки персонала. В таком случае мы рисуем стрелку между двумя задачами. Итак, мы строим логику на основании имеющихся ограничений. Но ситуация может измениться, и в нашем случае, может появиться новый сотрудник в проекте, который может взять на себя выполнение одной из задач. Поэтому рекомендовано изначально использовать первые два типа логик, особенно учитывая тот факт, что изменения в диаграмме могут повлечь множество дополнительных вопросов со стороны заинтересованных лиц проекта.
По мере формирования задач в диаграмму, необходимо быть уверенным, что каждая задача имеет одну предшествующую и одну последующую. Взаимосвязь всех задач настолько велика, что задачи, не имеющие предшествующих и последующих элементов, характеризуют, как «непредусмотренный разрыв в пути сетевого графика» или «висячая операция».
Взаимосвязь между задачами.
Рисунок 5.1. Пример сетевой модели отображения взаимосвязей операций
На рисунке отображены этапы – в квадратах и работы – стрелками.
Существует 4 типа логических взаимосвязей задач:
Финиш-Старт: (FS) последующая операция может начаться лишь после завершения предшествующей.
Финиш-Финиш: (FF) последующая операция не может завершиться до завершения предшествующей.
Старт-Старт: (SS) последующая операция начинается не раньше начала предшествующей.
Старт-Финиш: (SF) последующая операция заканчивается не раньше начала предшествующей.
Во взаимосвязях SS и FF задачи выполняются параллельно, что может быть более эффективно, чем строить их последовательно. Взаимосвязь задач по типу FS считается наиболее часто используемой в проектах. Наименее распространенный тип взаимосвязи является SF. Выбор взаимосвязи задач, применительно к проекту, лежит исключительно на менеджере проекта.
Модификации взаимоотношений между задачами
Следует сказать, что в некоторых случаях между завершением одной задачи и началом другой должно пройти какое-то время.
Допустим, мы отвечаем за установку компьютерного оборудования. Первой задачей является заказ этого оборудования, а второй – установка. Доставка оборудования обязательно займет время. Назовем его «отставание» (Lag). Таким образом, взаимосвязь задач можно обозначить, как FS+2 дня, где «2» подразумевает не ровно два дня, а не менее двух дней. Существует понятие «опережение» (Lead). Например, мы ожидаем доставку оборудования, которое является новым страховым продуктом, и принимаем решение начать обучение страховых агентов за 3 дня до прибытия оборудования. В этом случае, такую взаимосвязь можно обозначить, как FS – 3 дня. Это означает, что мы начнем обучение не ранее, чем за 3 дня до окончания поставки оборудования, а может и позже.
Ограничения
Следует также подумать о том, как оптимально составить график планируемых результатов. Существуют некоторые планируемые результаты, выполнение которых может быть отсрочено, при этом, не оказывая влияния на окончание самого проекта. Итак, мы устанавливаем срок исполнения результата, как «как можно дольше» (as-long-as-possible). Таким же образом можно установить срок «как можно раньше» (as-soon-as-possible). Такие ограничения считаются достаточно свободными. Результаты некоторых проектов должны быть достигнуты к какому-то определенному моменту в будущем. Допустим, ко дню проведения демонстрации или к моменту начала проверки функционирования системы. В таком случае мы устанавливаем сроки «следует начать в…» или «следует окончить в …». Данные ограничения считаются более жесткими. Кроме указанных, существуют также следующие ограничения:
Начать не позже, чем …
Завершить не позже, чем …
Начать не ранее, чем…
Завершить не ранее, чем …
Не рекомендуется ставить ограничения по срокам, привязанные к определенной дате. Наиболее часто используемое ограничение – «как можно раньше».
Составление графика с учетом возможных неудач.
В процессе планирования графика работ стоит задуматься о некоторых промежуточных результатах, которые могут, к примеру, потребовать дополнительные испытания и, вследствие этого, доработки. Планирование дополнительного времени для подобных случаев следует проводить в ходе составления общего графика работ. Следует допустить, что промежуточный результат может иметь различные уровни недостатков: высокий, средний, низкий, или, скажем, значительный, умеренный, ограниченный. Категории могут быть выбраны в зависимости оттого, что больше подходит для вашей организации. Затем подумайте, сколько потребуется времени на каждый уровень недостатков. В основном, здесь следует полагаться на предыдущий опыт ведения проектов. Несомненно, график будет иметь весьма приближенное значение. В случае если реализация проекта будет осуществляться успешнее, чем предполагалось, то вы будете опережать график. Если же наоборот, то стоит подумать, на каких последующих этапах развития проекта можно будет наверстать упущенное время.
Как пользоваться графиком?
Общий резерв времени.
Когда все планируемые результаты отражены на диаграмме, то не трудно определить начало и окончание каждого результата.
Рисунок 5.2. Расписание проекта – графические примеры
На рис. 5.2. показан пример расписания выполняемого проекта, в котором отчетность о текущих работах ведется на отчетную дату (этот способ еще называется "на дату" или "на текущую дату"). На рисунке показаны: фактический старт, фактическая длительность и фактический финиш – для завершенных плановых операций; фактический старт, оставшаяся длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, по которым еще ведутся работы; текущая дата начала, исходная длительность и текущая дата завершения – для плановых операций, работы по которым еще не начаты. Для простого расписания проекта на рис. 5.2. дано графическое представление расписания контрольных событий, общего расписания и подробного расписания. На рис. 5.2. показаны взаимосвязи между тремя различными уровнями представления расписания.
Самая ранняя дата начала выполнения задачи в соответствии с логикой и ограничениями расписания называется «ранний старт». Ее начало зависит от того, должна ли предшествующая задача быть завершена или достаточно ее начать. Прибавляя к дате «раннего старта» отрезок времени, предназначенный на выполнение задачи, мы находим дату «раннего финиша», или наиболее раннего срока завершения задачи в соответствии с логикой и ограничениями расписания. Таким образом, мы можем определить ранний старт и финиш для каждой из задач на диаграмме. Такой метод называется «прямой проход» (forward pass). Он подразумевает прочтение диаграммы слева направо. Итак, используя метод прямого прохода, мы можем также узнать какова общая длительность всего проекта, и в какое время нам понадобятся ресурсы для выполнения проектных задач.
Как не удивительно, но менеджеров проектов иногда интересует, насколько поздно они могут завершить некоторые задачи проекта, при этом по срокам не выходя за рамки самого проекта. Такая информация может, к примеру, потребоваться, когда ресурсы еще не получены. Если выполнение задачи требует больших капиталовложений, то разумнее отложить ее выполнение на возможно поздний срок, тем самым минимизировать риск того, что деньги будут потрачены только на закрытие проекта.
Определив поздний финиш и поздний старт для каждого задания, можно применить метод «обратного прохода» (backward pass), т.е. прочтение диаграммы справа налево, т.е., мы начинаем с конца проекта и двигаемся к его началу. Итак, в результате применения этого метода, мы знаем, каковы крайние сроки начала и окончания задания, при этом, не нарушая общих сроков реализации проекта.
Таким образом, для любого задания общий резерв = поздний финиш – ранний финиш.
Метод критического пути — эффективный инструмент планирования расписания и управления сроками проекта.
В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути ("критические задачи ") имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути. Количество критических путей, проходящих через проект неограниченно. Следует заметить, что чем больше критических задач предусмотрено графиком, тем более рискованным считается проект. Другими словами, чем выше процент планируемых результатов, которые должны быть завершены точно в срок, тем меньше вероятности, что мы сможем это достичь.