4. Управление содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. Планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР).

Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту.

Создание ИСР – разбиение крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы.

Подтверждение содержания – формализация принятия завершенных результатов поставки проекта.

Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать в себя действия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс происходит в каждом проекте как минимум один раз и в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены в виде дискретных элементов с четко выделяемыми границами, на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать такими путями, которые здесь не рассматриваются. В контексте управления проектами термин "содержание" может относиться к следующим понятиям:

Содержание продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат.

Содержание проекта. Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями.

Разработка иерархической структуры работ.

После того, как цель проекта согласована, следует поставить вопрос: «Что должно быть сделано, чтобы достичь этой цели?». Мы должны правильно определить финальное содержание, цели и задачи проекта. Без правильного определения этих параметров невозможно определить длительность и стоимость проекта.

С целью определения объема и содержания проекта, в управлении проектными работами используется такой инструмент как иерархическая структура работ (WBS - work breakdown structure).

Иерархическая структура работ представляет собой перечень результатов деятельности, которые необходимо достичь в установленные сроки до завершения проекта. ИСР позволяет определить рамки проектной работы, помогает понять, какие работы уже завершены, и каким образом построить дальнейшую работу.

Составление ИСР начинается с определения основных конечных результатов проекта. Среди них выделяют следующие:

1. Список конечных потребителей;

2. План;

3. Результаты исследования;

4. Итоговый отчет.

Однако, основываясь лишь на вышеперечисленных результатах, невозможно понять, каков объем работ, необходимых для выполнения плана или сколько времени он займет. Поэтому данные пункты требуют детализации, и тогда более подробная ИСР может выглядеть следующим образом.

1. Список конечных потребителей:

1.1. Информирование заказчиков о проекте по электронной почте;

1.2. Встреча с руководителями департаментов;

1.3. Перечень конечных потребителей продукции/услуг.

2. План:

2.1. Создание группы, ответственной за планирование ;

2.2. Методология планирования;

2.2.1 Перечень возможных методов проектной работы;

2.2.2 Отобранные метод(ы);

2.3. Ресурсы;

2.4. Составление плана;

3. Результаты исследования;

4. Итоговый отчет:

4.1. Список адресатов для рассылки документов;

4.2. Предварительный отчет;

4.3. Итоговый отчет.

Независимо от того, какой метод вы предпочтете, ИСР должна обладать следующими атрибутами:

- Все результаты должны быть ясно изложены и не требуют разъяснений.

- Заинтересованные стороны проекта должны способствовать процессу развития проекта. Если заинтересованные стороны проекта лишь формально подписали ИСР, внимательно с ней не ознакомившись, то ценность этого инструмента падает.

- Необходимо вовлекать заинтересованные стороны проекта в процесс развития и проверки ИСР, поскольку это приводит к росту их заинтересованности в результатах проекта. Когда заинтересованные стороны проекта видят, какими должны быть результаты проекта, они формируют свое понимание, тем самым способствуют развитию проекта.

- Требуемый уровень детализации. Основные компоненты ИСР должны быть конкретизированы настолько, насколько требует от них процесс управления проектом. Необходимо удостовериться в том, что вы сможете выполнять работу, не выходя из графика, контролируя процесс, даже если что-то идет не так или выходит из строя. Но далеко не все результаты требуют детализации и «дробления» на более мелкие задачи. ----- Использование подходящего алгоритма нумерации. В ИСР важен не сам алгоритм, а метод, который поможет унифицировать все задачи и согласованно применять их в проекте. Поэтому система нумерации может включать словесные формулировки, числовые значения, но главное – чтобы все названия задач были единообразны.

- Задачи низшего уровня являются компонентами задач высшего уровня. Самое главное, что необходимо сделать при разработке ИСР, - это быстро просмотреть содержание документа и удостовериться в том, что задачи нижнего уровня составляют задачи высшего уровня. Это поможет определить, насколько согласованы затраты и объем работ, требуемый для выполнения задач, и соответствуют ли они в свою очередь приоритетам высшего уровня.

- Диапазон работ проекта должен быть определен полностью. Необходимо убедиться в том, что ИСР охватывает полный перечень работ по проекту. Если какие-либо задачи не включены в ИСР, то они либо не будут выполнены, либо их добавят в список незапланированных затрат.

- Результаты, не относящиеся к проекту, не должны включаться в ИСР. Стремление охватить весь перечень работ по проекту иногда может привести к включению в ИСР результатов, не имеющих отношение к сути проекта. В ИСР включаются только те задачи, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения целей проекта.

- Использование категорий управления рисками. Нет ничего хуже, чем оказаться в ситуации, когда проект идет полным ходом, и неожиданно возникает опасная ситуация, требующая подключения не предусмотренных в ИСР ресурсов. Включение механизмов управлениям рисками в структуру ИСР позволит нам быть уверенными в том, что заложены средства, ресурсы и время для того, чтобы решать непредвиденные проблемы в случае их появления.

- Результаты, относящиеся к стадии инициации и окончательного завершения проекта, должны быть включены в ИСР. В начале проекта важно контролировать такие процессы, как формирование и обучение команды проекта, подбор офисных помещений для проекта и т.д. То же самое имеет отношение к этапу завершения проекта. Если не учитывать правильно результаты на упомянутых этапах, мы рискуем выйти за пределы графика или не уложиться в бюджет.

- Длительность задач на самом нижнем уровне ИСР должна быть не менее 8 и не более 80 часов. Безусловно, это весьма приближенный метод, однако на низшем уровне ИСР необходимо формулировать задачи, требующие на выполнение не более одной-двух недель. Тем не менее, если длительность проекта 8 лет, то на выполнение одной из задач может потребоваться значительно больше двух недель. В то же время, если проект рассчитан на три месяца, вряд ли его руководитель захочет, чтобы какая-либо из задач решалась в течение 2-х недель.

- Определение ответственных лиц. Когда вы определяете ожидаемые результаты проекта, необходимо также определить сотрудника или группу сотрудников (департамент), ответственных за их выполнение. Это важно для того, чтобы контролировать статус той или иной задачи в случае, если возникают какие-либо проблемы.

- Измерение результатов проекта. Все задачи проекта должны быть измеряемы для того, чтобы можно было оценить прогресс в их выполнении. Например, сколько компьютеров было модернизировано, сколько функций запрограммировано и т.д.

- Создание логической основы для оценки работ и затрат.

Итак, разработка графика выполнения работ, а также сметы будет происходить на основе созданной вами ИСР.

Как правило, ожидаемые результаты нижнего звена обозначаются как «Пакет работ». Когда лидеры команд берут ответственность за их выполнение, они сами разрабатывают план, или свою ИСР, и определяют каким способом добиваться его исполнения. Результаты более высокого уровня обозначаются как «План счетов управления». Они позволяют отследить менеджерам, как происходит управление расходами проекта, а также является основой для составления итоговых отчетов.