3. Життєвий шлях організації в бізнесі

Вище ми вже говорили і про шлях Підприємця, і про роль персоналу. Зараз ми зупинитися на тому шляху, який проходить бізнес-організація і поглянемо, як етапи життя організації пов'язані з якісними змінами позиції Підприємця, з одного боку, і що вони означають для успіху в бізнесі з іншого.

Декілька років тому науковцями була розроблена так звана «крива організаційного розвитку», що систематизує те, що довелося побачити їм в результаті роботи з бізнесом-організаціями.

t - час розвитку організації

S - показники успішності організаційного розвитку

а, b, с, d - цілі розвитку організації на різних етапах

Етапи організаційного розвитку: 1 - формування; 2 - зростання; 3 - стабілізація; 4 – стагнація; 5 - криза («хаос»); 6 - розпад або реформування.

Відповідно до цієї кривої жодна організація не може розвиватися нескінченно в режимі постійного зльоту, стійкого зростання показників.

Такі зльоти можливі лише на визначених і досить обкреслених відрізках часу. Більш того, виявляється, що навіть якщо організація досягає положення, що задовольняє її, і хоче зберегти статус-кво - це теж неможливо, принаймні, в бізнесі. Єдиний можливий наслідок зупинки розвитку в таких випадках - це падіння результативності або розпад організації.

Розвиток бізнесу-організації на різних етапах її життя аналогічно давно знайомій картині життєвого циклу товару і іншим подібним «кривим»: за періодом зростання слідує стагнація, за стагнацією - криза, яка може завершитися або крахом компанії, або її виходом на якісно інший рівень організації діяльності.

Проте, аналізуючи і узагальнюючи досвід, отриманий протягом семи років консультування російських і західних бізнесу-організацій, науковцям вдалося виявити певну закономірність в послідовності циклів, що змінюють один одного. Своє розуміння логіки розвитку організації в бізнесі і супроводжуючих її якісних вони оформили у вигляді «Кривої організаційного розвитку», давши назви окремим етапам її життєвого циклу. Так з'явилася модель, яка і пропонується на розгляд.

Як показано на другому малюнку, можна виділити чотири етапи життя організації в бізнесі. У досить вільній термінології ці етапи можна позначити як «тусовка», «механізація», «внутрішнє підприємництво» і «управління якістю».

Через ці якісні зміни проходить будь-яка компанія, причому головна відмінність розвитку цивілізованого західного або східного бізнесу полягає в тому, що воно відразу може починатися з етапу «механізації», минувши «тусовку», настільки характерну для нашої країни в епоху зародження ринкових стосунків.

Зупинимося на кожному з чотирьох етапів життєвого циклу організації в бізнесі і спробуємо виділити ті ключові моменти, які характеризують даний період життя організації, ті проблеми, які наростають у міру дозрівання кожного етапу, і ті протиріччя, які накопичуються усередині даного етапу і штовхають організацію до переходу на новий якісний рівень.

Етап «тусовки».

Якби нас запитали: з чого починалися бізнес-організації в Україні? - Нам було б неважко відповісти. Вони починалися з того, що кілька друзів, родичів, хороших знайомих або соратників по спільній справі вирішувалися зайнятися бізнесом.

Більшість з тих, хто прийшов у вітчизняний бізнес на межі 80-90-х рр.., діяли за логікою «удвох веселіше» і, починаючи спільну справу, зовсім не замислювалися про те, до яких наслідків це може призвести. Саме цей феномен і дав назву даному етапу життя організації в бізнесі - «тусовка».

Стадія формування і розвитку

Отже, зібравшись разом, люди вирішують почати справу. Повні ентузіазму і енергії підприємці рухаються назустріч головної мети цього етапу - становленню та виживання організації на ринку і первинного накопичення капіталу. А для того, щоб це відбулося, не шкода ні часу, ні сил, ні коштів. Засновники самі відшукують на ринку клієнтів, і весь маркетинг цього етапу зводиться до безпосередніх зв'язків з постачальниками.

Ні про який професіоналізм на початковому етапі розвитку бізнесу мови не йшло. Теза про те, що «навчитися можна всьому, а довіряти - не кожному», звучало практично в усіх українських бізнес-компаніях цього рівня. В результаті виходило, що в організацію приходили друзі засновників, їхні близькі та знайомі, родичі і колишні товариші по службі. Якщо ж цих людей виявлялося недостатньо, з'являлися знайомі знайомих і родичів і т.д. і т.п., проте всі вони приходили за рекомендацією когось із своїх, і до всіх в першу чергу ставиться вимога людської надійності.

Цікавою була справа і з фінансовою стороною життя організації на етапі «тусовки». Гроші «притікають» і «витікають» як вода в басейні. Завдання обліку фінансових потоків ще не встала, виникає лише потреба реагувати на необхідність фінансових ресурсів в той чи інший момент часу. Всі доходи , так би мовити, складалися в «тумбочку», звідки відбувалося їх вилучення у разі потреби. Бухгалтерія займалася складанням звітності перед фіскальними органами, а аналізом результатів фінансової діяльності не займався ніхто. Питання про рівень прибутковості або рентабельності діяльності організації в цілому або окремих її напрямів в цей час залишається без відповіді.

Оплата праці співробітників мала своєрідний характер. З одного боку, ще не було штатного розкладу і з кожною знову приходящою людиною керівник компанії індивідуально домовляється про оплату його праці. З іншого боку, сам рівень оплати дуже сильно варіювався в залежності від особистісних особливостей і ціннісних орієнтацій керівника: він в однаковій мірі міг бути невиправдано високим, то дуже низьким.

Атмосфера, що панувала в організаціях в той період часу, запам'яталася людям надовго. Усі працювали як єдина команда, всі згуртовані і зорієнтовані на завдання - закріплення на ринку, всі готові виконувати вказівки керівників і самі виявляти ініціативу. Особливого контролю за виконанням доручень не було, та він і не потрібен: люди намагаються на совість. Ні від кого не чути: «Я не буду це робити».

Крім такого духу організаційної культури компанії етапу «тусовки» характеризує ще й відсутність чітких меж між начальниками і підлеглими. Як правило, всі спілкуються один з одним на «ти», запросто заходять в кабінети керівництва, адже вважається, що ніяких секретів у керівників немає і бути не може. Люди разом проводять вільний час, відзначають свята, їздять за місто. Кожного, хто прийшов на роботу швидко приймають у компанію, тому що його привів хтось зі своїх. Співробітники цінують фірму насамперед за той дух братерства, який в ній панує, і за ті людські відносини, яких їм так не вистачало в установах, де вони працювали раніше. Тому всі щиро бажають успіху компанії і готові були викладатися повністю, щоб наблизити момент отримання результату.

Стадія стабілізації і стагнації

Однак через якийсь час (для різних бізнесів по-своєму) поступово, але очевидно і невблаганно відбувалося зниження темпів зростання. Причин цього, як показує практика, чимало, але головними, безперечно, є моменти психологічного характеру. Як правило, почала спрацьовувати втома співробітників, які згадують про не «догуляні» відпустки, покинутих сім'ях і забутих особистих інтересах. Їм вже не дуже хочеться проводити стільки часу на робочому місці, переконуючи клієнтів зробити вибір на користь їхньої фірми. Починали втомлювати і завдання, які постійно надходили від різних начальників. Ну а найголовніше - люди, які прийшли в бізнес-організації з радянських установ і отримали можливість більш-менш забезпечити себе матеріально, на перших порах цим наситилися. Багатьом виявилося досить того, що вони вже мають.

Таким чином, в той самий момент, коли, здавалося б, що справу налагоджено і можна розвивати бізнес, спираючись на фундамент досягнутого (адже вже є клієнтська база, намалювались основні технологічні ланцюжки, з'явилися нехай невеликі, але реальні фінансові ресурси), в організації починається стагнація, яка має суто психологічну природу і пов'язана з людським фактором організаційного життя.

Стадія кризи.

Криза етапу «тусовки» являє собою багатофакторне явище і має системний характер. У різних організаціях спрацьовують різні моменти, однак, незалежно від цього картина цілісного «синдрому» виявляється дивно одноманітною. Можна говорити навіть про типовий варіант протікання кризи в організаціях, що знаходилися на цьому рівні організаційного розвитку. Що ж характеризує цю кризу? Йдучи за логікою зверху - вниз, тобто від перших осіб компанії до виконавської ланки, простежується той спектр проявів кризи, яка і визначає багатство його симптоматики.

По-перше – виявилося, що у наших засновників з'явилися зовсім різні уявлення про те, куди рухатися далі і що повинно дати цей рух.

По-друге - виникли моменти недовіри, і збільшилася психологічна дистанція між колись близькими людьми.

Вказане посилюється ще й тим, що саме на етапі «тусовки» підприємці починають відчувати дефіцит менеджерських навичок. Організація розростається, людей стає все більше, а система управління будується за тими ж принципами, що й при наявності невеликої кількості співробітників.

Для фірм такого розміру відсутність чіткої організаційної структури, зрозумілої ієрархії, розподілу зон відповідальності стає гальмом у розвитку бізнесу.

Це, автоматично тягне за собою те, що клієнти не обслуговуються вчасно, робота з ними не відповідає очікуваному рівню якості. Запитати за невиконання роботи часто виявляється не з кого, бо ніхто не несе персональної відповідальності за результат.

Положення ускладнюється ще й зростанням кількості та рівня зрілості конкурентів, які прагнуть захопити якомога більшу ринкову нішу за рахунок залучення до себе клієнтів і пропозиції за більш цікавих умов.

Особливу роль на стадії кризи «тусовочної» організації відіграють і проблеми в області фінансів. Нелічені гроші і невміння працювати з фінансовими потоками призвели до того, що фінансові результати роботи організації невідомі нікому.

І, нарешті, змінився сам дух організації. Від колишнього горіння на роботі, ентузіазму та відданості спільній справі до цього часу часто не залишилося і сліду. Накопичилася втома, вона змінюється апатією і байдужістю. Старі цілі організації досягнуті, а нових немає.

Як показує досвід, ті бізнес-компанії, які на стадії кризи обрати шлях подальшого розвитку організації. прожили на ринку достатній час, або процвітають і зараз. Інші розвалились.

Організації, які знайшли можливості перейти на шлях подальшого розвитку - перейшли на наступний рівень організаційного розвитку, який назвали етапом «механізації».

Етап "механізації".

Настільки дивна назва етапу народилося не випадково.

Оптимальним способом розв'язання кризи на етапі «тусовки» стало створення налагодженого, ефективно функціонуючого і незалежного від окремих персоналій організаційного механізму. Саме звідси і народилася назва другого етапу життя організації в бізнесі - етапу «механізації».

Необхідно відразу обмовитися, що другим цей етап буде в житті тих бізнес-компаній, які починали свій шлях так, як було описано вище. Однак, з часом все більшу кількість вітчизняних бізнесменів починає будувати свої організації так, як того вимагає світова практика бізнесу, тобто з вихідною опрацювання всіх організаційних механізмів від маркетингу до кадрів. В цьому випадку етап «механізації» стає першим у житті цих організації.

Необхідно відмітити, «тусовочний» період ще не є справжній бізнес. Це просто хороша підприємницька активність, яка побудована на здійсненні конкретних угод і виявляється успішною в основному на тлі недостатньо розвиненого ринку.

Справжню ж школу бізнесу проходять ті, хто пішов шляхом «​​механізації» своїх організацій. У цій школі важко і самим підприємцям, і тим, хто йде з ними разом. Але в результаті виходить такий фундамент для бізнесу, якого багатьом компаніям вистачає на довгі роки. «Механізовав» свою діяльність, такі організації можуть не стикатися з необхідністю якісних змін протягом десятиліть, працюючи лише над оптимізацією окремих ланок і пристроїв свого «механізму».

Стадія формування і розвитку

Генеральною стратегією компанії на етапі «механізації» є досягнення стабільності бізнесу через його упорядкування та систематизацію, вдосконалення обслуговуючого його інструменту - організації.

Початок цих змін має бути пов'язаний із засновниками організації. На цей раз їм потрібно зробити два психологічно дуже непростих ходу, які стають необхідною умовою для старту будь-яких змін. По-перше, це узгодження своїх очікувань від даного бізнесу, тобто, саме зі створення правил гри між засновниками-власниками починається будь-який процес «механізації» бізнес-організації.

Другим ходом, який вимагається від засновників, повинен стати вибір людини, яка буде нести відповідальність за результати бізнесу як керуючий, тобто необхідно найти професійного керуючого бізнесом на ринку праці.

В цьому випадку роль засновників полягає в тому, щоб, назвавши фігуру керуючого, поставити йому певні завдання і сформулювати правила взаємодії між ним і радою засновників.

Адже «механізована» організація - це, за визначенням, «закрита» структура, і управлятися вона може тільки на основі принципу єдиноначальності.

На сьогодні найчастіше в українських організаціях керуючим бізнесу стає один із засновників. Краще всього, коли він пройшов етап становлення в бізнесі – період підприємництва і готовий перейти на наступний етап розвитку – Менеджера.

Тому що, упорядкування організаційного життя і створення правил гри є завдання менеджменту, який створює механізми планування, організації робіт, контролю за результатами діяльності, позиціонування і мотивації персоналу, тобто здійснює запуск тих самих організаційних процесів, від відсутності яких так страждала організація на етапі «тусовки».

Першим з таких механізмів традиційно стає механізм систематичного отримання інформації про ринок. Тому виникає необхідність створення маркетингового підрозділу, керівник якого отримує завдання на надання певного типу даних, необхідних Менеджеру для прийняття управлінських рішень.

Другим механізмом, який починає функціонувати в організації в цей період, стає механізм фінансового обліку. Систематичний аналіз доходів і витрат дає можливість підрахувати рівень прибутковості бізнесу і рентабельності окремих операцій. Фінансова прозорість дозволяє Менеджеру регулярно звітувати перед своїми партнерами-засновниками про фінансовий стан компанії і за домовленістю з ними розпоряджатися отриманим прибутком, яка йде як на розвиток бізнесу, так і на виплату дивідендів його засновникам.

Третьою якісною зміною етапу «механізації» стає створення реально працюючої служби персоналу, від якої потрібно рішення кадрових питань. Перш за все, це побудова системи відбору людей на фірму. Якщо раніше ми говорили про принцип довіри як підставі для прийняття людини на роботу, то на етапі «механізації» відбувається заміна цього критерію на інший. Тепер на перше місце ставиться наявність професійного досвіду і професійної кваліфікації співробітників, які можуть бути або фахівцями у своїй справі, або мати досвід керівництва іншими людьми. Саме на фахівців-професіоналів буде робити ставку організація на етапі «механізації».

Як правило, в цей період складається традиційний штатний розклад, в якому рівні окладів безпосередньо зав'язані на посадові позиції і відповідні їм рівні відповідальності. Опрацьовується також і система застосування санкцій: преміювання за досягнення очікуваних результатів та покарання за їх неотримання.

Таким чином, створивши таку бізнес-організацію, люди починають відчувати полегшення від того, що на місце хаосу прийшла визначеність і ясність. Кожен знає, за що він повинен відповідати і в який момент з нього спитають за результати. Кожен розуміє своє місце в загальному бізнес-процесі і знає, чого від нього чекають інші. Кожен знає, як буде оплачений його працю і що він може зробити, щоб окрім належного окладу отримати ще й бажану премію. Всім все зрозуміло, і хоча особливої ​​ейфорії немає, результати бізнесу дуже скоро підтверджують, що проведені зміни стали головною причиною успіхів компанії на ринку.

Стадія стабілізації і стагнації

Упорядкування та систематизація всіх організаційних процесів дає компанії можливість жити на ринку достатньо довго і щасливо.

Сувора ієрархія та наявність кордонів відповідальності дозволяють такій організації зберігати свою стабільність на ринку, плануючи та досягаючи необхідного рівня прибутковості.

У зв'язку з цим цілком природним бачиться той факт, що стадія стабілізації на етапі «механізації» може тривати досить довго, на відміну від однойменної стадії етапу «тусовки».

Потреба якісних перетворень виникає тільки тоді, коли з тих чи інших причин колишні способи діяльності не забезпечують отримання необхідних результатів. Найчастіше це відбувається в силу того, що у все більш і більш зростаючої організації накопичується надмірна «вага» за рахунок непомірно зростаючих витрат. Рівень же доходів залишається приблизно таким же і при наявності діючих організаційних механізмів не може бути змінений принципово.

З'являються перші ознаки невдоволення з боку засновників, бізнес яких не розвивається.

Таким чином, виходить, що, створивши лише зовнішні атрибути «механізованої» організації і формально вирішивши стратегічні завдання цієї стадії - упорядкування і систематизація бізнесу начебто наяву, - Менеджери спочивають на лаврах, не помічаючи того, що заклали під себе бомбу уповільненої дії, в один прекрасний момент готову вибухнути черговим організаційною кризою. І криза ця не змушує себе чекати.

Стадія кризи.

Головна трудність, яку Менеджер (керівник) відчуває і яка дає себе знати в цей період, - це, труднощі постановки реальних завдань керівникам підрозділів, делегування їм повноважень і невтручання в їхні справи. Страх втрати контролю заважає Менеджеру дати можливість співробітникам проявити себе. Він продовжує втручатися у справи своїх підлеглих, забуваючи про необхідність контролю за результатом.

У цей період гостро наростають проблеми взаємодії підрозділів. Зрозуміло, що найбільші складності та найчастіші проколи мають місце саме там. Де закінчується зона відповідальності одних і починається зона відповідальності інших. При всьому бажанні чітко розмежувати ці зони завжди знайдуться випадки, що потрапляють безпосередньо між ними, і за них, природно, ніхто не захоче брати відповідальність.

Приблизно те ж саме відбувається і у взаємодії людей. «А в мене це в посадових обов'язках не записано», - чується від багатьох. І заперечити нічого.

Але, саме сумне, що відбувається з компанією на стадії кризи, - це поява серйозних проблем в області маркетингу. В силу загострення конкурентної боротьби і збільшення кількості пропозицій на ринку клієнт отримує право вибирати, у кого він буде купувати товари або послуги. Більш того, ростуть запити клієнтів щодо якості пропонованих товарів і рівня сервісу. У «механізованих» організаціях, де навіть добре налагоджено збір маркетингової інформації, управлінські рішення сильно запізнюються по відношенню до вимог ринку. Результатом стає те, що більш мобільні маленькі бізнес-організації встигають раніше відповісти на потреби ринку і відтягують на себе істотну частину клієнтів.

Якщо говорити про зміни в організаційній культурі в період кризи, то головне, що звертає на себе увагу, - це втрата ініціативи людей. Співробітники відпрацьовують те, що «записано», і не роблять нічого, що виходило б за рамки поставлених завдань. Спад енергетики може полягати ще й у тому, що поступово збільшується кількість співробітників організації, для яких мотив стабільності виходить на перше місце.

У підсумку виходить, що, досягнувши визначеності в правилах гри, структурах і функціях і пішовши від хаосу етапу «тусовки», «механізована» організація дійсно стає машиною, в якій люди грають роль окремих елементів. При всій позитивності цього перетворення воно на стадії кризи етапу «механізації» починає вступати в протиріччя з самою ідеєю організації як інструменту для бізнесу, тому що клієнти йдуть до конкурентів, прибуток зменшується внаслідок зростання витрат, а активність людей падає, оскільки мотив стабільності і так задоволений.

Однією з центральних причин кризи організації на етапі «механізації» стає невиправдане зростання витрат компанії, насамперед за рахунок створення великої кількості інфраструктурних підрозділів і «розбухання» всіх відділів і служб. Тому логічно, що головною стратегічною задачею, яку належить вирішити організації, стає завдання підвищення економічної ефективності діяльності організації.

Етап "внутрішнього підприємництва"

Починаючи розмову про наступний етап розвитку організації в бізнесі - про етап «внутрішнього підприємництва», - відразу слід сказати, що до теперішнього часу науковцям рідко доводилося стикатися з українськими компаніями, які повністю відповідали б цьому рівню, хоча елементи його зустрічаються все частіше. Для більшості ж організацій, які успішно розвиваються, цей етап стане лише наступним кроком на їх життєвому шляху.

Саме поняття «внутрішнє підприємництво» свого часу знайшло відображення в ідеї госпрозрахунку, де кожен підрозділ отримував можливість діяти як самостійний господарюючий суб'єкт.

Абсолютно на тих же принципах будується робота і бізнес-організації на етапі «внутрішнього підприємництва»: кожен із напрямів бізнесу усередині компанії або кожний її структурний підрозділ починає функціонувати як маленьке підприємство, що оцінюється за економічними показниками.

Таке рішення відбувається в умовах, коли бізнес-організація, пройшовши через два важких етапи свого становлення, вже накопичила достатню кількість ресурсів, отримала досвід роботи на ринку і сильно розрослася. Зазвичай компанії цього рівня представляють собою групу окремих бізнесів, кожен з яких керується кимось із засновників. При цьому принципова відмінність від попереднього етапу полягає в тому, що засновники, які відповідали за результати бізнесу в «механізованій» організації, а тому перебували в позиції Менеджерів, починають освоювати для себе нову роль – роль Інвестора.

Центральним моментом, що характеризує позицію Інвестора в бізнесі, стає прийняття рішення щодо доцільності розвитку того чи іншого напрямку діяльності, а також вкладення в нього фінансових та інших ресурсів. Очевидно, що це якісна зміна виду діяльності самого Бізнесмена, який, пройшовши шлях Підприємця і Менеджера і отримавши навички безпосередньої роботи на ринку та організації роботи інших людей, тепер має стати організатором роботи накопиченого капіталу, тобто навчитися з грошей робити ще більші гроші. На цьому етапі починається той справжній бізнес, яким сьогодні займаються бізнесмени всього світу і який все більше втрачає свої національні риси, набуваючи характеристики інтернаціонального явища, залежного від конкретних політичних і економічних умов різних країн.

Отже, перед групою Інвесторів-засновників постає завдання підвищення економічної ефективності роботи організації з метою отримання максимального прибутку і використання її для отримання прибутку ще більшого. При всій зрозумілості завдання виконання її пов'язане для Інвестора зі значним підвищенням частки ризику, коли кожне прийняте рішення може спричинити за собою не просто неотримання додаткових доходів, а й втрату того. Що з таким працею заробляти роками. Проте якщо зовсім не йти на ризик, то зароблені гроші будуть лежати практично баластом на банківських рахунках, приносячи мінімальні відсотки. Ось в такому протиріччі і знаходиться Інвестор, який повинен прийняти рішення, усвідомлюючи всю міру відповідальності за його наслідки. А де рішення і відповідальність, там і психологія. Уміння відчути ринкову ситуацію, отримавши необхідну інформацію, і визначити оптимальний кордон ризику - ось чому повинен навчитися Інвестор на цьому етапі розвитку бізнесу.

Тому не дивно, що Бізнесмени цього рівня психологічно повинні бути готові приймати рішення в ситуаціях невизначеності, прораховувати можливі варіанти розвитку подій, аналізувати ринок. І, зрозуміло, вони повинні вміти рахувати. Їх активність в цей період повинна переміститися «в голову», а головна робота має полягати в прийнятті вигідних для бізнесу, але виправданих з точки зору ризику рішень.

Укладач:

Доцент кафедри суспільних наук Пижевський А.М.