5. Лидерство в управлении организацией

Цель семинара: изучить основные положения, определяющие лидера.

Лидер и менеджер

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1.). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Таблица 1. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджеры имеют тенденции занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем – то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношений людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддержать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

В настоящее время существует четыре типа подходов к изучению лидерства в организации.

Первый тип основан на анализе лидерских качеств. При этом считается, что лидерами рождаются, а не становятся.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущих лидеру. В отличии от первой концепции врожденных качеств данная концепция предполагает возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепция ситуационного лидерства).

Четвертый тип изучает лидерские качества в конкретной ситуации (причинно – следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепция лидера – преобразователя и харизматического лидера). Эта концепция основывается на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Задание

Опишите в чем вы видите разницу между лидером и менеджером.

Контрольные вопросы

1. Чем отличаются администратор от инноватора.

2. Чем отличается работа менеджера от лидера.

3. Задачи менеджера и лидера.

4. Когда администратор может стать лидером.

5. Что такое харизма?

6. Какие лидеры вам известны и в чем заключался их стиль работы?

Приложение

Традиционно считалось, что ключевой фигурой в работе компании является ее лидер.

Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что эта неоправданно и недальновидно. От того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете зависит уровень финансовых показателей фирмы. Как же достичь эффективности? За счет каких факторов?

Чужой среди своих

Основная функция лидера – успешно сформировать команду, сплотить ее членов и направить на достижение поставленной цели. В большинстве случаев наемный руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, который состоит, как правило, из людей, близких владельцу по взглядам, темпераменту, идеям. Его задача – провести аудит управленческой команды и по необходимости изменить состав ее участников. К сожалению, попытки осуществить кадровые перестановки зачастую наталкиваются на активное сопротивление не только топ – менеджеров, но и акционеров.

Но привлечение наемного генерального директора эффективно только при условии реальной передачи управленческих полномочий, в том числе по формированию команды. Другое дело, что решение по смене состава должно быть обоснованным и реализовываться поэтапно. Основанием служат результаты аттестации топ – менеджеров, бизнес – показатели подчиненных им департаментом. В результате аудита могут выявиться проблемы, которые реально разрешить, не прибегая к замене менеджера, например неструктурированность межфункционального взаимодействия, слабые процедуры контроля и пр. Но в ряде случаев увольнение или ротация – единственное правильное решение и должно быть поддержано владельцем.

Изначально российские компании создавались и управлялись группой единомышленников, и процесс распределения функций внутри такой группы нередко проходил интуитивно и корректировался методом «проб и ошибок». Команда, сформированная и развивающаяся подобным образом, совершенствуется довольно долго. Необходимо время, чтобы все ее члены могли испытать себя в разных ролях и найти место, которое наиболее соответствует их личным способностям. Этот процесс может занимать около пяти лет

Кто не с нами, тот против нас

По мере развития бизнеса управленческим командам начинает не хватать собственных ресурсов для руководства компаниями. Они начинают поиск недостающих специалистов, первоначально в кругу своих знакомых, а если это оказывается невозможным, привлекают людей «со стороны». Очевидно, что при включении нового менеджера в команду «старожилам» приходиться преодолевать внутреннее сопротивление и часто мириться с приходом новичков скорее по необходимости, чем по желанию. Более того, нередко случается, что старая команда «выдавливает» нового лидера, который самим своим приходом заставляет их отстаивать свои позиции и снова зарабатывать очки. Здесь и его способности донести до членов управленческой команды идею о важности привлечения новых менеджеров.

Если команду объединяет общая цель и люди ориентированы на единичную задачу, а не на личный интерес и безопасность, то со временем они смогут преодолеть естественное сопротивление и недоверие.

Отбор с пристрастием

Наемные менеджеры, которым все же удалось убедить владельцев в том, что кадровые изменения неизбежны, как правило, идут одним из двух возможных путей.

Первые набирают людей, которые заметно слабее, чтобы сами они на их фоне могли чувствовать себя «звездами». В такой команде лидер становиться незаменимым и упрочивает свои позиции в глазах владельца компании. Однако издержки подобного подхода состоят в том, что лидеру, по сути, придется работать за всю команду при его уходе она окажется недееспособной. Собственники должны понимать, что такой «незаменимый» лидер крайне опасен для бизнеса, особенно для неустойчивого или действующего в условиях высококонкурентной среды. С таким лидером на определенном этапе придется расстаться, поскольку развитее бизнеса будет ограниченно рамками его компетентности. Боязнь конкуренции и привлечение в команду более слабых и поэтому неопасных людей – это качество, несовместимое с подлинным лидером.

Другие менеджеры собирают «самодостаточных единомышленников», которые останутся командой и смогут поддерживать бизнес-процессы даже при смене лидера. Очень немногие придерживаются этого принципа, так как зачастую им приходится отказываться от личных амбиций, отдавая лавры победы команде.

В предлагаемых обстоятельствах

К сожалению, условия работы наемных генеральных директоров в отечественном бизнесе таковы, что им трудно проявить себя в качестве руководителей, больше заботящихся о развитии потенциала своих сотрудников, чем о собственной «звездности». Основным капиталом управленцев этого уровня является их репутация, личная успешность, известность на рынке. Поэтому им выгодно «уходить в тень». Подобное пока могут позволить себе только владельцы компаний. Однако именно эта стратегия создания управленческой команды является наиболее эффективной: масштабирования бизнеса, жесткая конкуренция среда не позволяют опираться только на одного лидера.

При авторитарном правлении изменения воспринимаются более спокойно, ведь основная часть ответственности лежит на лидере, а управленческая команда воспринимает как должное все решения руководителя. Иначе обстоит дело в командах, для которых характерен демократический стиль управления.

Фактор успеха

Описанные процессы требуют от лидера внимания искусством управления. Мало кто из собственников сегодня отвечает этому критерию. И даже не все топ-менеджеры. Поэтому привлечение в компанию профессионального и опытного СЕО и наделение его широкими полномочиями по формированию команды – это объективная необходимость и возможность повысить эффективность развивающегося бизнеса.

Можно выделить факторы, которые также влияют на результативность работы управленческой команды:

• Ясная организационная структура. В управленческой команде интересно работать только тогда, когда установлен круг обязанностей дополняется соответствующим кругом полномочий, поэтому необходимо правильно расставить командные роли и прописать обязанности каждого члена команды.

• Взаимодополняемость и совместимость членов команды в сфере профессиональных навыков, в области мировоззрения и личностных особенностей. Как показывает практика, наиболее эффективны команды, обладающие стабильным «ядром» старожилов и при этом открытых к привлечению новых менеджеров, обеспечивающих развитие команды.

• Четко установленные: ответственность, вознаграждения, критерии оценки и безусловно неукоснительное следование этим стандартам. Это ведет к минимизации влияния родственных или слишком тесных неформальных отношений в команде, приводящих к политике «двойных стандартов».

• Доверие и готовность к сотрудничеству. Пожалуй, это наиболее значимое требование, ведущее к эффективной работе команды. Как сказал один из лидеров, «каждый член команды должен знать, что может поделиться своими проблемами и вместе искать выход, а не скрывать возникающие трудности из страха подвергнуться жесткой критике».

• Авторитетность лидера для членов команды.

• Забота о членах команды, то есть постоянный мониторинг их ожиданий, сомнений и проблем, создание условий для развития.

• Наличие общей цели у членов команды и предоставление возможности каждому достигать своих личных целей в процессе движения к общему результату.

Особо следует выделить некоторые факторы, создающие серьезные препятствия в работе управленческих команд:

• Ориентация членов команды на личный успех.

• Приоритет личных внутрикомандных отношений над профессиональ -

ными интересами, за счет чего образуется своеобразный «кадровый застой», т. е. не удается заменить сотрудников, переставших соответствовать требованиям компании, и, как следствие, затруднен приход в организацию новых специалистов.

Сегодня принципы, которые лежат в основе процесса командообразования и корпоративного управления, существенно отличаются от тех, что были на этапе зарождения бизнеса. Возрастает запрос на профессиональный подбор топ – менеджеров, предполагающий всесторонний анализ их знаний, навыков, личностных особенностей, потенциала развития, а также анализа их совместимости с лидером, другими членами команды, с корпоративной культурой организации.

Кроме того, наконец – то формируется понимание того, что нет «идеальной» модели команды, которая наиболее эффективна в любых условиях, как нет и «идеальных» лидеров. Любая управленческая команда должна быть приспособлена к особенностям бизнеса, во главе которого она стоит, а каждый лидер успешен только в определенном окружении.

Литература

О. С. Виханский, А. И. Наумов. Менеджмент. Экономист, 2004, МГУ им. М. Ц. Ломоносова, стр. 470-526.

И. Шахтерман. Команда, без которой нам не жить. Информационный еженедельник. Элитный персонал, №46(432) 22.11.2005.