36. Оптимизация проекта в зависимости от заданных факторов.

Оптимизация проекта по стоимости

В общем случае стоимость выполнения работы зависит от ее продолжительности. Продолжительность каждой работы может изменяться между двумя границами d_ij и D_ij, определяемыми техническими или экономическими соображениями. Если D_ij — нормальная продолжительность, ей соответствует минимальная стоимость c_ij выполнения работы (i, j); если d_ij — минимально возможная (экстренная) продолжительность работы, при этом стоимость работы будет максимальной С_ij;. Если при планировании проекта для каждой работы будет взята ее нормальная (наибольшая) длительность D_ij, то стоимость проекта будет минимальной. Если для каждой работы взять ее ускоренную, минимально возможную продолжительность d_ij, мы получим срочный план. Стоимость выполнения проекта в этом случае будет максимальной.

Зависимость стоимости от продолжительности работы нелинейна, но для упрощения оптимизационных расчетов предполагают, что уменьшение продолжительности работы пропорционально возрастанию ее стоимости. Тогда в расчете на единицу времени дополнительные затраты на сокращение продолжительности работы будут равны

Рассмотрим оптимизацию комплекса работ по стоимости при фиксированном сроке выполнения.

Предполагается, что все работы выполняются в срочном режиме и исходная стоимость проекта

максимальна. Необходимо минимизировать стоимость проекта при фиксированном сроке его завершения t_o за счет увеличения времени выполнения отдельных работ.

Увеличение продолжительности работы (i,j) по сравнению с минимальным сроком выполнения на (t°_ij - t^н_ij - d_ij) вызовет экономию средств на величину h_ij (t°_ij -t^н_ij - d_ij), a стоимость выполнения работы станет равна С=C_ij - h_ij (t^o_ij - t^н_ij - d_ij).

Если t_o = t_кр, то оптимизация осуществляется за счет увеличения продолжительности некритических работ; если t_кр < t_о, — то за счет всех работ комплекса.

Оптимизация проекта по ресурсам

Пусть проект задан сетевым графиком. Для выполнения проекта выделено R единиц ресурса. Каждая работа характеризуется продолжительностью выполнения t_ij и интенсивностью потребления ресурса r_ij. Под интенсивностью потребления будем понимать требуемое количество ресурса для выполнения работы (i, j) в единицу времени. Для простоты допустим, что интенсивности постоянные. Под оптимальным распределением ресурса понимается такое размещение работ во времени, при котором в любой момент времени потребность в ресурсах не превышает имеющегося в наличии количества ресурса, а время выполнения проекта минимально.

Порядок выполнения работы

2.1.Ознакомится с методическими указаниями, изложенными в п.1;

2.2.Решить задачи

Содержание отчета:

3.1.Тема и цель работы

3.2.Условия задач

3.3.Ход решения, результаты.

3.4.Выводы по работе.

37. Методы управления проектными рисками в ms Project

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Измерение рисков— определение вероятности наступления рискового события.

Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий.

Упрвление рисками в течение жизненного цикла проекта

Методы сбора информации

Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора

информации:

• Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание

подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит

команда проекта, часто совместно с участием экспертов из разных

областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся

к рискам проекта, происходит под руководством ведущего. За основу

может приниматься система категорий рисков (раздел 11.1), например

иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и

категоризации по типам, а их определения – уточнению.

Метод Дельфи. Метод Дельфи – это способ достижения консенсуса между

экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам

рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью

опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта.

Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам

для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько

циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть

необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние

отдельных лиц на результат работы.

• Опросы. Проведение опросов среди опытных сотрудников, принимающих

участие в проекте, среди участников проекта и экспертов в этой области,

может способствовать идентификации рисков. Результаты опросов

являются одним из основных источников информации в процессе сбора

данных об идентификации рисков.

• Идентификация основной причины. Это выявление наиболее

существенных причин возникновения рисков проекта. Это позволяет дать

более точные определения рискам и сгруппировать риски по причинам, их

вызывающих. Реагирование на риски может быть эффективным только

тогда, когда оно направлено на устранение основной причины

возникновения риска.

• Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT)

Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции каждой из

указанных выше сторон, что дает более полное представление о рисках

проекта.

.3 Анализ контрольных списков

Контрольные списки для идентификации рисков могут разрабатываться на

основе исторической информации и знаний, накопленных в ходе исполнения

прежних аналогичных проектов, а также из других источников. В качестве

контрольного списка рисков можно также использовать самый нижний уровень

иерархической структуры ресурсов. Хотя контрольный список может быть

простым и легким для заполнения, но составить исчерпывающий контрольный

список невозможно. Особое внимание следует уделять вопросам, которые не

нашли своего отражения в контрольном листе. При закрытии проекта

контрольный список следует пересматривать, чтобы оптимизировать его для

использования в будущих проектах.

.4 Анализ допущений

Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез,

сценариев и допущений. Анализ допущений представляет собой инструмент

оценки обоснованности допущений по мере их применения в проекте. Данный

анализ идентифицирует риски проекта, происходящие от неточности,

несовместимости или неполноте допущений.

.5 Методы отображения с помощью диаграмм

К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся:

• Диаграммы причинно-следственных связей (раздел 8.3.2.1). Эти графики,

известные также как диаграмма Ишикавы или диаграммы типа "рыбий

скелет", используются для идентификации причин возникновения рисков.

• Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса. Этот вид

графического отображения демонстрирует порядок взаимодействия

различных элементов системы между собой и их причинно-следственные

связи (раздел 8.3.2.3).

• Диаграммы влияния. Графическое представление ситуаций,

отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие

отношения между переменными и результатами.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Модель организации работ по управлению риском приведена на рис. 21.4.1. Указанные работы организуются и осуществляются проект-менеджером в тесном взаимодействии со всеми участниками проекта.

Процесс управления рисками предполагает проведение определенных шагов, в том числе:

» выявление предполагаемых рисков;

» анализ и оценки проектных рисков;

» выбор методов управления рисками;

» применение выбранных методов;

» оценку результатов управления рисками.

Методы управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления — федеральном, региональном и местном.

И.И. Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Ольдерогге УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ стр 362, 386.