Архив С / 5 семестр / УК / Reinzhiniring_poka_yoki

Подходы к радикальному совершенствованию компаний

Существует два подхода: 1. Реинжиниринг 2. Бенчмаркинг когда задается цель повысить что-либо на 10%, менеджеры или инженеры могут сделать это за счет некоторых небольших коррекций текущих приемов, однако, когда ставится цель повышения на 1000%, приходится работать творчески и думать нешаблонно. То, что кажется невозможным в обычных условиях, при таком подходе часто достигается.

Бенчмаркинг

Это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями конкурентов и организаций лидеров и, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации. Пользуясь бенчмаркингом, компания обнаруживает свои сильные и слабые стороны и аналогичные участки у отраслевых лидеров и учатся включать лучшие приемы в свои операции. Бенчмаркинг может обеспечить должную мотивацию, помогая сотрудникам понять, каких высот добиваются другие.

Известны два основных типа бенчмаркинга: конкурентный и родовой. Конкурентный фокусируется на продуктах и производстве конкурентов компании. При родовом бенчмаркинге оцениваются процессы или бизнес-функции в их сравнении с лучшими компаниями независимо от отрасли, к которой они принадлежат.

Этапы процессов бенчмаркинга.

1. Определите, какие функции следует сравнить. Они должны иметь большое влияние на показатели бизнеса и ключевые координаты конкурентоспособности.

2. Идентифицируйте ключевые индикаторы функционирования, которые надо измерить. Они должны иметь прямую связь с потребительскими запросами и ожиданиями (примеры таких индикаторов: качество, эффективность и др.)

3. Идентифицируйте лучшие в своем классе компании.

4. Отслеживайте показатели функционирования лучших в своем классе компаний и сравнивайте их результаты со своими.

5. Определите действия, которые позволят вам выйти на уровень лучших результатов или превзойти их и выполните эти действия. Этот шаг обычно требует изменения организационных систем.

Реинжиниринг

Это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации и даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности:

а) увеличение добавленной ценности

б) улучшение показателей качества процесса и/или продукции

в) снижение затрат и рост прибыли

г) сокращение времени производственного цикла и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

В отличие от многих других ранее рассмотренных инструментов, реинжиниринг всегда нацелен на прорыв или, хотя бы, на достижение радикального улучшения.

Основные способы реинжиниринга.

1. Реинжиниринг – модификация действующего процесса. В этом случае имеющийся процесс после его изучения, документирования, анализа, подвергается радикальной модификации. Этот способ позволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные в организации на протяжении длительного промежутка времени при практическом осуществлении прежнего варианта процесса. Стараются использовать всё лучшее, имевшееся в рамках ранее применяемого процесса и стремятся достичь его радикальной модификации. Однако при этом остается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе. Данный метод следует применять в следующем порядке:

   1. Надо постараться исключить операции (обработку, хранение, простои), которые не связаны с добавлением ценности для потребителей

   2. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все то, что осталось

   3. Следует постараться объединить операции, оставшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то, что можно было упростить.

   4. Члены команды, созданные для выполнения процесса реинжиниринга должны автоматизировать грязные, неприятные процессы с применением современных технологий, компьютерных средств и оборудования.

2. Реинжиниринг с чистого листа. Полностью отказываются от предложенного ранее процесса, а оборудование, использовавшееся ранее, разбирают и утилизируют. Новый процесс создают с чистого листа, но с учетом анализа прежде существовавшего процесса. Этот способ реинжиниринга снижает риск, однако пренебрежение к ранее применявшемся процессам очень рискованно, так как может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации.

Основные этапы выполнения проекта реинжиниринга

1. Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге. На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу. Для принятия такого решения нужно ответить на вопрос:

   1. какие процессы, выполняемые в организации, нуждаются в усовершенствовании

   2. какие из этих процессов представляют наибольшие возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации

   3. есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применить реинжиниринг

   4. каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для радикальной перестройки этого процесса

   5. Какие материально-технические, человеческие ресурсы потребуются для осуществления проекта реинжиниринга этого процесса и имеются ли финансовые возможности для осуществления этого проекта.

При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, используются результаты внутренних и внешних аудитов.

2. Планирование реинжиниринга.

3. Проектирование перестройки процесса. Этапы:

   1. описание, проектирование и оценка существующего процесса в том виде, в каком он осуществлялся

   2. Разработка проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса.

4. Подготовка к внедрению проекта реинжиниринга.

   1. планирование инвестиций

   2. разработка плана внедрения проекта реинжиниринга.

5. Внедрение в проект реинжиниринга. Монтаж технических средств и оборудования, испытание работы спроектированной системы, мониторинг, анализ и оценку процесса внедрения.

6. Полномасштабное использование результатов реинжиниринга.

   1. внедрение нового процесса в масштабе все организации

   2. анализ и оценку результатов выполнения проекта реинжиниринга

   3. оценку и распространение опыта работы команды.

Кайдзен-блиц

Процесс напряженных молниеносных улучшений, в ходе которого команда или отдел направляет все свои ресурсы и силы на проект совершенствования в течение короткого времени. Блиц-команды составляются из сотрудников, представляющих все участки, которые имеют отношение к процессу, понимают его сущность и могут на месте заниматься изменением.

Подробнее дописать самостоятельно!

Пока-йоке

Набор методов, предотвращающих простые ошибки. Суть в том, чтобы избегать повторного решения одних и тех же задач или совершения одних и тех же действий, которые зависят от внимательности или памяти и за счет этого освободить имя и ум работников.

Данный метод базируется на семи принципах:

1. для создания эффективных процессов используйте инжиниринг качества;

2. работайте в командах, только так можно максимально полно использовать знания сотрудников;

3. устраняйте ошибки, используя инжиниринг качества, это позволит приблизить число ошибок к нулю;

4. устраняйте коренные причины появления дефектов;

5. действуйте сразу, используйте ВСЕ возможные ресурсы;

6. устраняйте деятельность, не добавляющую ценность;

7. внедряйте улучшения и сразу задумывайтесь над дальнейшими улучшениями.

Применяя метод пока-йоке не полагаются на то, что операторы сами найдут ошибку, поэтому при выполнении работ используются сенсорные датчики и другие устройства, что помогает эффективно выявлять дефекты, пропущенные оператором.

Существуют контролирующий и предупреждающий подходы.

1. Контролирующий.

При выявлении дефекта происходит остановка оборудования.

2. Предупреждающий.

Основывается на применении всевозможных сигнальных средств, которые сообщают оператору о возможной ошибке. Остановка оборудования часто не входит в опции этого подхода.

Примеры пока-йоке:

Для предотвращения ошибок в задачах могут использоваться компьютерные подсказки, окрашенные в разные цвета кнопки на кассовом аппарате, планки высоты роста на аттракционах, точная расстановка столов для возврата подносов и урн для мусора в ресторанах быстрого обслуживания, подсказывающая, что нужно вернуть подносы.

Методология 6 сигм

Основана на том, что существует прямая зависимость между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителя. Основным показателем данной методологии служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии её производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект. Так называемая «сигмовая» воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на 1 000 000 частей измеряет способность процесса выполняя бездефектную работу. Главное в методологии – стратегия прорыва, то есть последовательные шаги по улучшению деятельности фирмы, где фокус на потребителей – ключевой элемент.

Стратегия прорыва имеет следующие фазы (DMAIC):

1) Defined – определять. Определить цель и масштаб проекта. Собрать всю информацию о функционировании процесса, а также нуждах и требованиях ваших потребителей

2) Measure – измерять. Для более точного направления усилий по совершенствованию собрать информацию о существующей ситуации.

3) Analyze – анализировать. Определить коренные причины дефектов и подтвердите их данными.

4) Improve – улучшать. Разработайте, испытайте и внедрите решения, направленные на коренные проблемы, используйте данные для оценки для отправки результатов решений и планов, разработанных для их внедрения.

5) Control – управлять. Поддерживать достигнутый успех путём стандартизации методов выполнения работы или функционирования процесса. Прогнозируйте совершенствование процесса.

Концепцию шести сигм часто дополняют концепцией «бережливое производство». В БП ставка делается на устранение любых видов отходов, в том числе и брака, требующего повторных работ, ненужных стадий обработки, ненужного перемещения материалов или людей, отсутствия времени ожидания, избыточных запасов.

Самое простое определение этого подхода – «сделать больше с меньшими ресурсами». Этот подход требует выявления видов деятельности, не добавляющих ценности в масштабах всей цепочки ценностей и их устранения.

Основные инструменты БП:

1. 5S – пять японских терминов, начинающихся на S – сорт, упорядоченность, слияние, стандартизация и поддержка. В совокупности они определяют систему организации рабочего места и стандартизацию его работы. Правильный сорт гарантирует, что каждая единица оборудования на рабочем месте располагается в нужном месте, в противном случае – она не нужна и поэтому удаляется. Упорядоченность – расположение материалов и оборудования таким образом, чтобы их было легко найти и использовать. Поддержка – благодаря подготовке процесс реализуется точно.

2. Визуальный контроль.

3. Эффективное расположение и стандартизованная работа. «Точно в срок». В этой системе поставщики, расположенные по цепи выше, не производят свою продукцию, пока заказчики из низшего звена не дадут сигнал о том, что их продукция уже необходима.

4. Смена креплений за 1 минуту. Это относится к быстрой замене оборудования или фиксирующих устройств в станках, благодаря чему на одном и том же оборудовании можно производить множество видов продукции небольшими партиями.

5. Поддержание общей высокой производительности. Поддержание общей производительности на высоком уровне достигается тем, что оборудование проектируется так, чтобы оно работало и было доступно всегда, когда оно необходимо.

6. Проверка источников.

Гэнити (или как-то так) Таггути

1. Качество – это потери, которые несет общество с того момента, как изделие отправлено потребителю.

2. Постоянное улучшение качества и снижение затрат на экономику. В свою очередь заданное значение должно быть определено как заданное значение выходной характеристики.

3. Любые разбросы выходной характеристики изделия относительно её заданного значения приводят к потерям потребителя. Простейшая квадратичная функция потерь.

5. В связи с увеличением сложности современных изделий и процессов производства. В процессе производства отклонения от номинальных значений неизбежны и они влияют на вариацию выхода изделий. Уменьшение влияния различных отрицательных факторов наиболее эффективны на стадии проектирования.

6. Начиная с первой стадии цикла разработки изделия контроль качества должен стать неотъемлемой частью проектирования и сопровождать все последующие стадии. Таггути ввел трёх стадийный подход к установлению номинальных значений, параметров изделия и процесса и допусков на них:

   1. системное проектирование – процесс применения научных и инженерных знаний к разработке модели изделия. Модель изделия определяет начальные значения параметров изделия или процесса. Этот вид проектирования включает учёт как требований потребителя, так и производственных условий;

   2. параметрическое проектирование – процесс идентификации таких значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают чувствительность конструкции к источникам изменения параметров;

   3. проектирование допусков – процесс определения допусков в оптимальных значениях, которые идентифицированы с помощью параметрического проектирования.

7. Для идентификации значений параметров изделия или процесса, которые уменьшают вариацию выхода, могут быть использованы статистически планируемые эксперименты. Таггути предлагает использовать критерий, который он назвал «отношение сигнал-шум (s/n)» в качестве выходной статистики. Он определил 3 типа отношения s к n для 3 типов функции потерь (как можно меньше, как можно больше и некоторые конечное)

Методы проведения стратегического анализа предприятия

SWOT, SNW, PEST

Стратегический анализ представляет собой многофакторный системный анализ внешней и внутренней среды организации, позволяющий оценить её возможности. Его результаты позволяют организации более обоснованно показать потенциальному инвестору готовность к реализации инноваций, принять правильное решение, обеспечивающее достижение стратегических целей. Наиболее распространенными методами стратегического анализа являются PEST, SNW и SWOT.

1. PEST-анализ позволяет оценить 4 основных фактора, воздействующих на организацию с позиции внешней среды – политика, экономика, общество и технологии. Выделение этих факторов подчеркивает, что организация в значительной мере зависит от властных структур, принимающих правила поведения для организации на макроуровне. Политика государства в получении или ограничении ресурсов. Социальная составляющая, обусловленная как потребителя продукции предприятия и его изменяющихся предпочтений как работающего человека, создающего прибавочный продукт и требующего постоянного улучшения условий труда, качества жизни и др. Технический фактор является важным с позиции конкурентоспособности.

2. SNW-подход оценивает сильную сторону, нейтральную сторону и слабую сторону организации. Введение оценки нейтральной позиции фиксирует состояние сложившейся конкретной ситуации, соответствующей среднему положению между лучшими и худшими возможностями. Большое значение при использовании данного метода имеет выбор эксперта. От их профессионализма, опыта работы, образования, умения объективно оценить ситуацию зависит качество анализа. Для объективной оценки анкеты с вопросами можно сделать анонимными, а качественную оценку позиции SNW оценивать баллами 2, 1, 0. Это позволит оценить разброс мнений экспертов по каждой стратегической позиции и повысить качество анализа.

3. SWOT-анализ является одним из наиболее применяемых методов, так как даёт разностороннее, достаточно полное представление об организации, её внешней и внутренней среде и позволяет найти решение, использующее её потенциал. Анализируются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Целесообразнее проводить сначала оценку возможностей и угроз (внешняя среда организации), а затем сильных и слабых сторон (внутренняя среда организации). Анализ угроз является предостережением организации, определенным ограничением, требующим устранения. Если возможность нужно развивать, то от угроз необходимо избавиться. Сочетание слабых сторон и угроз требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям.