Ответы магистратура 2019 / 1 / 33 Osnovnye_kontseptsii_i_metodicheskie_podkhody_k_uluchsheniyu_biznes-protsessov

Принципы управления качеством Деминга:

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат – низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производи тельность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментарисв для их достижения. Реорганизацию бизнеса следует начинать с освоения каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, по мнению Э. Деминга, подвержено большинство компаний в западном мире:

• отсутствие постоянства целей;

• погоня за сиюминутной выгодой;

• системы аттестации и ранжирования персонала;

• бессмысленная ротация кадров управляющих;

• использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.

Круг качества (цикл Деминга) включает следующие шаги:

Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.

Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.

Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.

Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.

Развитие взглядов на улучшение бизнес-процессов

80-е года – в США началась первая волна программ по улучшению качества. Эти программы были направлены на улучшение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения «нулевого уровня дефектов». Основные действия данных программ: 1.Проведение командного мозгового штурма для определения проблем. 2.Подготовка диаграмм Парето для приоритизации проблем. 3.Вовлечение сотрудников. 4.Заявления о миссии качества. 5.Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем. 6.Общие программы корректировки действия. 7.Регулярный контроль процессов, используемый для определения причин отклонений. 8.Минимизация затрат на хранение путем применения методов формирования запасов just-in-time и непрерывного производства.

Недостатки: 1.80% проблем могут быть решены только руководством. 2.Затраты по реализации программы велики, так как требуется участие каждого члена организации. 3.Подход лучше реализуется в производственной отрасли.

Вторая волна улучшений 90е года. Новая методология получила называние «Улучшение бизнес-процессов базируется на 4-х различных подходах, направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости бизнес-процессов.

C 2000 г. начинает быстро расти третья волна, которая получила название «Улучшение бизнес-систем» (УБС). УБС фокусируется на более крупных элементах организации. Среди типичных бизнес-систем можно выделить следующие: Системы управления качеством; Системы управления защиты окружающей среды; Системы управления финансами; Системы управления ценными бумагами; Системы управления программным обеспечением; Системы управления безопасностью; Системы управления информацией; Системы управления проектами.

В целом, система заключается в том, что качество является неотъемлемой частью

процесса целиком. Японцы дали концепции название "Кайзен".

FAST (Методика быстрого анализа решения)

Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80-х. В 90-х этот подход был усовершенствован компанией «Дженерал Электрик». Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции. Сегодня компания E&Y широко использует этот подход (который они называют Экспресс (Express)). Этот подход часто используется и другими организациями по всей Америке.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период.

Подход FAST реализуется в ходе следующих этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.

2. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.

3. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев.

4. Члены команды FAST несут ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

5. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится не эффективным.

6. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг (Benchmarking) процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Future-State Solution (BFSS)) занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации. Конечно, существует множество различных видов бенчмаркинг процесса.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (BFSS).

(Разработка нового процесса или Инновация процесса) Реинжиниринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Все начинается с чистого листа бумаги, также как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс.

Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS.

Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Если данный подход будет полезен для более чем 20% основных процессов, это может быть сигналом того, что основная проблема связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.

Подход использует возможности, предоставляемые доступными инструментами процесса, включая самые последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий и одновременно улучшает эти инструменты. Часто этот процесс стимулирует команду по улучшению процесса к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но, тем не менее, остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.