Ответы магистратура 2019 / 1 / 31 Protsessny_podkhod_i_sovremennye_sistemy_upravlenia_organizatsiey

Применение системы процессов в рамках организации совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управление ими, может быть представлено как «процессный подход».

Процессно-ориентированное управление приходит на смену функциональному, в котором постулируется построение организации по функциям и уровням иерархии. Такая организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной из них. Ф.Тейлор утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях» [4]. Естественным следствием этих взглядов в 19 веке стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Ф.Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считал, что менеджмент – это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался «Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно».

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Расцвет данного подхода к управлению в России приходится на советские времена. Централизованная государственная система планирования предусматривала годовой (и даже пятилетний) выпуск определенного вида продукции с гарантированным спросом в условиях товарного дефицита. Система производства потребительской продукции была рассчитана на массовый выпуск однородной продукции, так как всякое расширение ассортимента приводило (в условиях фиксированных цен) к увеличению затрат. Планирование по объемам выпуска не оставляло места для борьбы за экономию средств и уменьшение стоимости продукции. На предприятиях действовала плановая «толкающая» система от поставщика к потребителю, где четко определены объемы каждого периода. Для страховки от риска срыва плана были предусмотрены громадные складские запасы как товарной продукции, так и комплектующих изделий, что приводило к омертвлению капитала. Специализация производства не требовала высокой квалификации работ и удовлетворяла требованиям по установленной доле оплаты труда.

В рыночной же экономике нет товарного дефицита, в ней главный заказчик – «вытягивающий» продукцию потребитель. Но перестроились ли структуры управления на новую экономику?

Сегодня большинство организаций на территории нашей страны остаются построенными функциональным образом и представляют собой механизм, обладающим набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер.

Среди других недостатков функциональной системы управления выделим:

− при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда клиент – «царь», такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка;

− большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, и, как следствие, потери клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю;

− иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним пороком – это фундаментальный закон искажения информации при ее передачи (закон энтропии). Управляющая информация передается в основном с помощью естественного языка, а любой естественный язык обладает информационной избыточностью. В свою очередь, информационная избыточность является источником искажения сути сообщения, т.е. при передаче через четыре уровня управления мы имеем высокую вероятность получения около 100% искажений от исходного сообщения.

Процессный подход имеет явные преимущества перед функциональным. При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Выделим основные достоинства процессно-ориентированного управления организацией:

1. технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку;

2. процессный подход позволяет интегрировать часто разрозненные действия функциональных подразделений и направлять их усилия на достижение единого результата;

3. позволяет повысить заинтересованность каждого исполнителя, наделяя его полномочиями и ответственностью, а также с помощью усиления командной работы, мотивации. Руководители, в свою очередь освобождаются от «текучки», оперативных вопросов и сосредотачиваются на решении стратегических задач;

4. высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;

5. возможность управления операционными издержками.

Выше описанные преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях динамично развивающегося рынка с точки зрения конкурентоспособности процессно-ориентированное управление организацией представляется более эффективным. В то же время, противопоставление функционального и процессного подходов к управлению не правомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно.

Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению

Элементы системы	Функциональный подход	Процессный подход
Объект управления	Функция	Процесс
Определение подхода	Управление организацией с разделением на структурные элементы по функциональному признаку	Управление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которая по определенной по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Потребители	В качестве потребителя результатов деятельности отдела выступает функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по уровням иерархии	В качестве потребителя результатов процесса выступает следующий процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль предприятия в направлении конечного потребителя
Поставщики	В качестве поставщика выступает сотрудник или руководитель отдела предприятия, предоставляющий сотрудникам другого отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность исполнителей напрямую влиять на характеристики предоставляемых материалов. При этом сотрудники другого отдела не заинтересованы в удовлетворении требований коллег из других отделов, если эти требования не исходят напрямую от функционального руководителя	В качестве поставщика выступает предыдущий процесс в цепочке, что позволяет напрямую выдвигать и согласовывать требования к предоставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетворении выдвигаемых требований
Распределение ответственности	Ответственность фрагментарна, распределена между функциональными руководителями, ограничивается сферой влияния отдельной функции и сосредоточена в большей степени в высших уровнях иерархии. Таким образом, ответственность за конечный результат деятельности предприятия в полной мере ложится только на высшее руководство предприятия, которое имеет возможность влияния на деятельность только после возникновения проблем	Ответственность четко распределена и возложена на «владельца» процесса, который контролирует все этапы процесса, наделен правом принятия решений и, соответственно, имеет возможность оперативно воздействовать на ход процесса. Таким образом, ответственность за результаты процесса приближена к конкретным исполнителям работ
Функции высшего руководства	Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам зачастую не оставляет времени на решение стратегических задач	Освобождение от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе деятельности и решении стратегических вопросов
Компетенция и карьерный рост сотрудников	Объединение сотрудников функциональные отделы способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии	Объединение сотрудников по процессам снижает возможности профессионального роста. Стремление к «плоской» организационной структуре с минимальным числом иерархических уровней затрудняет перспективы карьерного роста

Современные системы управления:

1. TQM

Термин TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.

TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления.

Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить, как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.

На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название - системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

ПРИНЦИПЫ TQM

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

1) Ориентация на потребителя - фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.

2) Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.

3) Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс — это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.

4) Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.

5) Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.

6) Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.

7) Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.

8) Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

2. BPMS

Одним из способов организации управления бизнес-процессами в компании является использование систем управления бизнес-процессами (Business Process Management Suite — BPMS). BPMS – это класс программного обеспечения для управления бизнес-процессами и административными регламентами. (Иногда употребляются также термины BPM-система и просто BPM.) Использование BPMS позволяет организовать эффективное взаимодействие между управленцами и ИТ-специалистами, лучше использовать существующие и ускорить разработку новых информационных систем. Основные функции BPMS - моделирование, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Основываясь на данных мониторинга, организации выявляют узкие места и усовершенствуют свои бизнес-процессы. Цикл управления замыкается, когда при помощи BPMS измененные бизнес-процессы оперативно внедряются в эксплуатацию.

Целями использования таких систем являются повышение качества исполнения бизнес-процессов, снижения операционных расходов, сокращение временных затрат, получение возможности контроля результатов деятельности для повышения качества управления, а также непрерывное совершенствование внутренних бизнес-процессов.

BPMS предназначена для поддержки построения бизнеса по методологии BPM (Business Process Management - управление бизнес-процессами). Как правило, BPMS - это комплекс открытых, основанных на стандартах компонентов для моделирования, выполнения, управления и оптимизации бизнес-процессов, а также интеграции корпоративных приложений.

Изначально BPMS предназначена для автоматизации бизнес-процессов, однако сама по себе автоматизация бизнес-процессов не является целью внедрения системы. Основным преимуществом от внедрения BPM-системы является то, что в компании появляется инструмент для управления бизнес-процессами, что позволяет повысить исполнительскую дисциплину, заставить компанию работать по установленным правилам, а также запустить процесс непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Ведь хорошо известно, что без должного управления бизнес-процессы склонны терять свою эффективность.

К преимуществам использования BPMS относятся следующие ключевые факторы:

• Скорость — сокращение времени цикла процесса путём сокращения временных задержек, автоматизации шагов процесса и введения обязательных временных ограничений для исполнения каждого шага процесса

• Качество — соблюдение всех правил бизнес-процесса и выполнение всех необходимых шагов процесса обеспечивает качество результата, а также делает процесс полностью прозрачным

• Контроллинг — выполнение процессов может контролироваться через наборы процессных показателей которые отражают затраты на процесс, время выполнения и загрузку ресурсов, таким образом, облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных значений показателей

• Гибкость — возможность достижения организационной гибкости компании через привлечение участников процесса к его проектированию и автоматизации, а также обеспечения минимальных сроков для требуемых изменений.

3. ERP

Система класса ERP (Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия) - это корпоративная информационная система для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов и решения бизнес задач в масштабе предприятия (организации). ERP-система помогает интегрировать все отделы и функции компании в единую систему, при этом все департаменты работают с единой базой данных и им проще обмениваться между собой разного рода информацией.

Обычно ERP система включает в себя различные функциональные модули, например, бухгалтерский и налоговый учет, управление складом, транспортировками, казначейство, кадровый учет, управление взаимоотношениями с клиентами. Различные программные модули единой системы ERP позволяют заменить устаревшие разрозненные информационные системы по управлению логистикой, финансами, складом, проектами.  Вся информация хранится в единой базе данных, откуда она может быть в любое время получена по запросу

Внедрение ERP системы – достаточно сложный и длительный процесс. Интеграция ERP системы в бизнес-процессы компании предполагает серьезные изменение логики внутренних процедур в компании, реинжиниринга бизнес-процессов, а также значительные изменения в работе ее сотрудников. В связи со сложностью проекта сроки внедрения систем класса ERP достаточно большие (2-3 года).

Но внедрение системы класса ERP дает следующие возможности:

• планировать потребности в материалах и комплектующих, сроки и объёмы поставок для выполнения плана производства продукции;

• регулировать наличие продукции (излишки, дефицит) и снижать издержки на ее хранение;

• регулировать процесс производства своевременно реагируя на изменение спроса;

• оптимизировать бизнес-процессы в компании путем сокращения материальных и временных затрат;

• контролировать поставки и качество сервиса для клиентов.

Положительные стороны внедрения ERP системы на предприятии (в организации)

• сокращение уровня страховых запасов;

• своевременность пополнения материально-технических ресурсов;

• повышение оборачиваемости оборотных средств;

• сокращение неликвидных запасов и числа неплановых закупок;

• повышение объемов производства и повышение эффективности

•  эффективный контроль расхода материалов;

• повышение эффективности ценообразования;

• снижение трудозатрат на формирование бухгалтерской отчетности.

4. ИСО 9000

Семейство стандартов ISO 9000 – это стандарты, разработанные международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization) и определяющие набор требований к построении на предприятии эффективной системы менеджмента качества. Первая версия таких стандартов появилась еще в 1987 году, и с тех пор они неоднократно пересматривались, дополнялись в соответствии с новыми условиями развития экономики. Последняя версия семейства стандартов ISO 9000 датирована 2000 годом и вобрала в себя все лучшее, что на сегодня разработано в сфере стандартизации и сертификации систем менеджмента качества.

Сегодня международные стандарты ISO 9000 признаны в качестве национальных практически во всех развитых странах мира. Сертификация по стандартам ISO 9000 позволяет отечественным предприятиям выходить со своей продукцией на европейский и мировые рынки на равных условиях с зарубежными производителями.

Последняя версия стандартов ISO 9000 состоит из следующих документов:

ISO 9000:2000. Основные положения и терминология для систем менеджмента качества (СМК);

ISO 9001:2000. Набор требований к СМК, применяющихся для целей сертификации и аудита;

ISO 19011-2000. Руководящие указания и рекомендации по проверке (аудиту) систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента;

ISO 9004:2000. Рекомендации и методические указания по разработке и внедрению СМК, обеспечивающих их результативность и эффективность.

Основополагающим стандартом является ISO 9001, на соответствие требованиям которого и проводится сертификация систем менеджмента качества по стандартам ISO 9000. Остальные документы содержат в себе рекомендации и указания по построению и внедрении на предприятии эффективной СМК. Стандарты ISO 9000 полностью гармонизированы с другими известными международными стандартами, касающимися построения систем экологического менеджмента (ISO 14000) или систем безопасности труда и охраны здоровья (OHSAS 18000). Это позволяет безболезненно внедрять так называемые интегрированные системы менеджмента, включающие в себя одновременное построение систем экологического менеджмента, систем менеджмента качества и систем охраны труда на предприятии.

Что дает предприятию сертификация по стандартам ISO 9000?

В первую очередь, это возможность повысить эффективность системы управления организации и качество выпускаемой продукции. Также организация, успешно прошедшая сертификацию ISO 9000, получает дополнительные преимущества на рынке, заявляет о себе как о надежной и стабильной компании, изготавливающую качественную продукцию, тем самым, завоевывая доверие потребителей, партнеров и инвесторов. Сертификация ISO 9000 дает возможность участвовать в государственных и муниципальных заказах, снимает барьеры при выходе со своей продукцией на международные рынки. В конечном счете, цель сертификации ISO 9000 может быть либо в том, чтобы повысить эффективность деятельности организации за счет построения грамотной и результативной системы менеджмента качества, либо сертификация используется просто для открытия возможностей по участию в различных тендерах (конкурсах) на выполнение определенных услуг или производство продукции.

Международные стандарты ISO 9000 — эффективный инструмент повышения эффективности организационной структуры и системы управления предприятия, улучшения качества выпускаемой продукции. Сертификация по стандартам ISO 9000 позволяет получить определенные конкурентные преимущества, дает возможность участия в тендерах и госзаказах, и, наконец, создает равные возможности для отечественных и иностранных компаний на мировых рынках.