2. Обзор актуальной литературы по теме исследования

Проанализируем теперь работы некоторых авторов, занимавшимися изучением стратегической конкурентоспособности, таких как Р. Коуза, Ф. Найта, Л. Грейнера и некоторых других…

Согласно институциональной концепции теории Р. Коуза, которая описывается в его трудах «Фирма, рынок и право» (пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1993), фирма рассматривается как совокупность долгосрочных контрактов, в отличие от рынка, где действует относительно краткосрочные контракты. Основная причина существования фирмы состоит в возможности минимизации трансакционных издержек, которыми выступают издержки осуществления деловых операций агентских отношений. Сами трансакционные издержки, согласно теории Ф. Найта, интерпретированной к сегодняшним экономическим условиям Р. Боке и О. Серве, связаны с возникновением условий неопределенности в отношениях экономических рыночных агентов. Минимизации трансакционных издержек способствуют институты доверия как основной фактор стабильности в рыночной системе. Теоретический вклад в институциональную концепцию бизнеса внесен О. Уильямсоном, состоящий  в объяснении зависимости формирования экономических институтов от развития рыночных отношений. Согласно этой теории важнейшими институтами являются рынки, фирмы (организационно-управленческие системы - предприятия) и объединяющая их система контрактных связей. Разнообразие контрактных форм в межфирменных отношениях дает возможность организациям выбирать приемлемую форму поведения и развития, уменьшая неопределенность внешней среды. Недостаточное доверие имеет своим следствием ужесточение конкурентных отношений, напротив, развитие доверительных отношений способствует сотрудничеству и кооперации бизнесов.

Согласно технологической теории Э. Чемберлина, представленной в его книге «Теория монополистической конкуренции» 1996 г., инструментами оптимизации развития фирм выступают технологии и цены на ресурсы. При этом не явно, но по существу технологическая концепция фирмы рассматривает её функционирование и развитие по аналогии с домашним хозяйством. Чемберлин Э. выдвигает  стратегию фирм - «сознательный параллелелизм», определяющий поведение в зависимости от количества конкурентов на рынке. Шумпетер И. разработал концепцию предпринимательской фирмы как экономического агента, конкурирующего посредством внедрения на рынок новшеств (товаров, технологий, источников сырья, типов организации), целью которой является не максимизация прибыли, а поиск стратегических преимуществ. В этом, по нашему мнению, состоит принципиальное объяснение различия между предпринимательской и менеджерской фирмой.            

Объяснение и развязывание неиспользованных возможностей развития организации в условиях сегодняшнего дня способен дать, по нашему мнению, синтез технологической и институциональной концепций организационных образований (фирм). Данный концептуальный синтетический подход определяет, что, несмотря на различные методы и средства взаимодействия организации с внешней бизнес-средой, каждая организация обладает определенным набором поведенческих отношений.

С другой стороны, каждая организация развивается согласно определенным закономерностям происходящих в ней перемен в соответствии с известной концепцией жизненного цикла («Life cycle»), описанной в книге Л. Грейнера «Эволюция и революция в процессе роста организаций» 1972 г. Классическая схема развития компании была описана Л. Грейнером в середине второй половины прошлого столетия, однако, не утратила актуальности, как мы считаем, и по сей день. Впервые для анализа роста организации и происходящих  ней изменений именно этим автором была использована концептуальная схема жизненного цикла. Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий: креативность (реализация творческого потенциала основателей), директивное руководство (высокая централизация), делегирование (децентрализация организационной структуры), координация (межличностные конфликты), сотрудничество (интеграция команды). Каждая стадия начинается периодом развития, далее следует устойчивый рост и стабильность и заканчивается революционным периодом организационных изменений. Главными выводами, к которым пришел автор, являются, во-первых, констатация периодов эволюции и революции в развитии, поэтому для каждого периода развития характерна своя революция; во-вторых, каждую стадию завершает только ей присущий кризис, и развитие организации зависит от того, насколько успешно менеджмент компании сможет преодолеть этот кризис.

В 1998 году Грейнер, написав дополнение-комментарий к предыдущему труду, внес, на наш взгляд, существенные коррективы относительно пятой стадии - сотрудничества - пояснив, что преодоление кризиса, могущего возникнуть на этой стадии, возможно не путем разрешения межличностных конфликтов, а на основе принятия внутренних управленческих решений, способных придать новый импульс организационному росту в границах обновления организационной структуры компании.

Другую оригинальную модель жизненного цикла предложил И. Адизес в 1999 году в своих трудах «Managing corporate lifecycles: how to get and stay at the top». В основу своей теории автор положил понятие «определяющего фактора успеха» как способности организации справляться с трудностями и  выявил следующую взаимозависимость: рост организации - перемены - проблемы. По модели Адизеса И. жизненный цикл организации состоит из следующих стадий: ухаживание (создание организации), младенчество (ориентация на действие), «давай-давай» (ориентация на  возможности, отсутствие регулярного менеджмента), перерождение (основные события - делегирование полномочий, изменения в руководстве, переориентация целей), расцвет (достижение баланса между самоконтролем и гибкостью), старение (утрата гибкости, снижение инноваций), финальное разрушение (межличностные конфликты), бюрократизация (наличие внутренних документов, утративших свою практическую ценность для достижения целей компании), смерть (нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу).

Оценивая значимость вышеописанных моделей для российских условий, отметим, что они обладают как достоинствами, так и недостатками. К первым, по нашему мнению, относятся выявленные авторами, во-первых, существенные условия, без реализации которых компания не сможет развиваться: необходимость перехода к регулярному менеджменту и необходимость создания административной подсистемы; во-вторых, констатированные ими проблемы, возникающие по мере развития - межличностные конфликты, необходимость делегирования полномочий и др.

Однако Грейнер видит выход из сложившихся негативных ситуаций в создании команды, а Адизес отдает приоритеты вмешательству государства. Поскольку большинство российских компаний находятся на стадии  «креативности» (по Грейнеру), или на стадии «давай-давай» (по Адизесу), что является следствием неспособности перейти к регулярному менеджменту. На наш взгляд, модель Адизеса имеет более прикладной  к российским условиям развития бизнеса (особенно это касается отраслей, сопряженных в агропромышленных комплексах, в том числе, организаций, занятых переработкой сырья растительного  сельскохозяйственного происхождения), поскольку: во-первых, она детально описывает как сами стадии, их элементы, возникающие трудности, так и способы их развязывания; во-вторых, она учитывает фактическую роль государства, каковую мы назвали «видимой рукой рынка». Последняя, как будет доказано ниже, оказывает весьма существенное и неоднозначное влияние на успешность бизнес-деятельности организаций сахарной промышленности.

Значимый теоретический вклад в понимание сущности и содержание организационного развития внесли Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли в своей книге «Преобразование организации» пер. с англ. - М.: Дело, 2000 г, рассматривающие организацию как живой организм - биологическую корпорацию, которой, прежде всего, требуется всестороннее согласованное воздействие, выражающееся в отказе от рефлексивных пошаговых реакций на конкурентные угрозы и основанное на стратегии упреждающего формирования условий для ускоренной эволюции корпорации как целого.

Биологическая модель развития организаций, разработанная авторами, включает четыре направления (элемента): рефрейминг (сознание), реструктуризация (собственно организм), оживление (организм и окружающая среда) и обновление (дух). Первый элемент раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимости к переменам; второй - позволяет компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность; третий устанавливает связи организма корпорации с окружающей средой, тем самым побуждает её к росту; четвертый связан с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании регенерироваться. По мнению авторов, которое мы разделяем, именно четвертый элемент способствует развитию бизнеса как отражения «...все большего превосходства умственного труда над физическим». Считая развитие потребностью биологической корпорации, авторы делают акцент на обучение, чтобы корпорации могли постоянно ориентироваться к меняющейся окружающей среде, вооружившись разработанной Р. Капланом и Д Нортоном системой сбалансированных показателей (ССП).