ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра Общего менеджмента

ОТЧЕТ

по научно-исследовательской практике

Выполнил: студент группы М – 107

Андронов Д. А.

Проверил: доцент, Большов А. В.

Казань – 2010

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена существующим социально-экономическим путем развития России с позиции интеграции российской экономики в мировую, развитием транснациональных корпораций, стратегическим управлением экономикой страны на всех уровнях развития последней в рамках глобализации как неизбежного процесса. Современная мировая экономика именно в рамках глобализации показала, как кризис финансовых институтов и спад на фондовых рынках одной страны (например, США) ведут к финансовой нестабильности в ряде других стран (Россия, Китай), либо к кризисам в третьих (например, ). Как следствие, предприятия, фирмы разных стран вынуждены прибегать к различным мерам борьбы с кризисными явлениями начиная от поправок в тактическом и стратегическом управлении, полным пересмотром финансовой политики и заканчивая реорганизацей. В сложившейся ситуации фирмы борются за каждого клиента, снижая издержки, использую более недорогое экологически чистое сырье, прибегая к инновационным технологиям…

Цель магистерской работы состоит в обосновании теоретических положений и методологических рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью промышленного предприятия, позволяющих повысить эффективность функционирования предприятия и улучшить его конкурентное положение на рынке на основе реализации конкурентных преимуществ.

Объектом исследования являются

процессы управления стратегической конкурентоспособностью организации.

Предметом являются организационно-экономические методы управления конкурентоспособностью организации.

Научная проблема состоит в определении наиболее эффективных способов управления конкурентоспособностью организации.

Научная гипотеза - для успешного существования предприятия в современных, рыночных условиях конкуренции необходимо создать отлаженную и совершенную систему управления конкурентоспособностью организации.

Научная новизна результатов диссертационной работы заключается в разработке и обосновании ряда теоретических положений и методологических рекомендаций по совершенствованию управления конкурентоспособностью промышленного предприятия, позволяющих повысить эффективность функционирования предприятия и улучшить его конкурентное положение на рынке на основе реализации конкурентных преимуществ.

Вопросами стратегической конкурентоспособности и ее управлением занимались такие известные зарубежные авторы как Л.Грейнер, Г. Минцберг, Г. Адизес, Ж.Ж. Ламбен, М.Кирнен, М. Портер, И. Ансоффа, Д. Нортон и Р. Каплан, Л. Грейнер, П. Дойль, А.А. Томпсон.

Среди отечественных ученых, занимавшихся изучением данной проблемы можно выделить О.С. Виханского, Э.П. Лесникову, В.К. Маркова, В.Д. Маркову, С.А. Кузнецову, В.Н. Парахину и др.

1. Общая характеристика проблемы, выбранной в качестве темы магистерского исследования

В качестве темы магистерской работы выбрана проблема определения наиболее эффективных путей управления стратегической конкурентоспособностью и обеспечение конкурентного положения предприятия. Тема магистерского диплома – управление стратегической конкурентоспособностью предприятия.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие в стратегической перспективе, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее ра­ботники.

Развитие конкуренции определяет новые требования к участникам рыночных отношений, в связи с этим предприятиям необходимо научиться учитывать и умело управлять факторами внутренней и внешней рыночной среды, конкурентными преимуществами, ресурсами и факторами производства, составляющими и обеспечивающими долгосрочную конкурентоспособность предприятия на рынке. Конкурентоспособность является неотъемлемым свойством предприятия, функционирующего в условиях конкуренции и неопределенности динамичной рыночной среды, которое во многом определяет конкурентные преимущества.

Под конкурентными преимуществами предприятия, по мнению автора, следует понимать взаимосвязанную совокупность факторов и условий внешней и внутренней среды, рациональное использование которых обеспечивает предприятию возможность производства конкурентоспособной

продукции, работ и услуг и формирует предпосылки для его долгосрочного развития и наращивания конкурентоспособности. Целесообразно выделять используемые конкурентные преимущества и перспективные (потенциальные) – конкурентные преимущества, вовлечение которых в хозяйственную деятельность предприятия может обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции, работ, услуг и способствовать повышению конкурентоспособности предприятия в целом. Конкурентные преимущества, уровень их вовлечения в хозяйственную деятельность, механизмы их реализации и наращивания в совокупности представляют собой конкурентный потенциал, обуславливающий долгосрочные перспективы развития и конкурентоспособность предприятия. В процессе функционирования предприятия, конкурентные преимущества находятся между собой в тесном взаимодействии и являются основными факторами конкурентоспособности, они создаются, реализуются и наращиваются в процессе взаимодействия предприятия с различными субъектами рыночного окружения. Наиболее значимыми конкурентными преимуществами, одновременно представляющими собой внутренние факторы конкурентоспособности и определяющими специфические условия функционирования предприятия, в современных условиях являются: выпускаемая продукция, работы, услуги; используемые технологии; инновации; персонал предприятия.

Таким образом, стратегическую конкурентоспособность предприятия определяется автором как способность предприятия осуществлять производство конкурентоспособных товаров и услуг посредством рационального использования своего конкурентного потенциала, в целях достижения поставленных стратегических целей развития предприятия и обеспечения эффективности его функционирования при любых воздействиях факторов внутреннего и внешнего рыночного окружения.

Следует также отметить, что стратегическая и оперативная конкурентоспособность имеют существенные различия.

Так, оперативная конкурентоспособность - способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами.

Стратегическая конкурентоспособность по Перцовскому Н.И. - это возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

На мой взгляд, стратегическая конкурентоспособность, в отличие от оперативной делает акцент на стратегическую составляющую, на долгосрочную перспективу. В то время при оперативной конкурентоспособность основной упор делается на маркетинговые составляющие, потому что основными критериями является более высокое качество продукции, более низкие цены, более качественное оказание услуг и т. д. В стратегической конкурентоспособности нужно отталкиваться от долгосрочной стратегии организации, а также более широкого спектра показателей организации. Сюда входят и финансовые показатели, и качество персонала, и качество продукции, и уровень управления и т. д.

Повышение стратегической конкурентоспособности предприятия невозможно достигнуть случайным образом, необходима обоснованная система управления. Для этого руководство предприятия должно не только проводить системный анализ рынков, на которых оно функционирует, адекватно оценивать свой уровень конкурентоспособности и выявлять возможности и недостатки конкурентов, но также оказывать управляющее воздействие на собственную конкурентоспособность в целях ее повышения путем эффективного использования имеющихся конкурентных преимуществ. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды,

повышающих или понижающих конкурентоспособность предприятия в процессе его хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития.

Достижение конкурентоспособности – стратегическая цель каждой организации. Для решения этой задачи необходимо разработать концепцию управления конкурентоспособностью организации, которая в настоящее время является гарантом успешной предпринимательской деятельности. Для руководства организацией важно знать, какие факторы способствуют уровню повышения конкурентоспособности, чтобы уметь управлять или, наоборот, отказаться от бесперспективного соперничества в тех областях, где шансы на победу невелики.

Теоретическая база исследования основана на научных концепциях таких ученых, как М. Портера, И. Ансоффа, Д. Нортона и Р. Каплана, Л. Грейнера и др. В своих исследованиях М. Портер предлагает три основополагающие концепции. Первая – основные конкурентные силы - выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. "Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя". Вот эти пять конкурентных сил.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Вторая - "Стратегия конкурентной борьбы, - пишет Портер, - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

1. Минимизация издержек.

2. Дифференциация.

3. Концентрация.

И наконец третья - цепочка создания ценностей. "Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом", - пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме.

Нортон и Каплан предложили использовать сбалансированную систему показателей. По их мнению, выбор стратегии организации включает:

1. выбор рынка, который организация планирует обслуживать;

2. выбор клиента;

3. выделение ключевых бизнес процессов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов;

4. определение индивидуальных и организационных способностей персонала, которые требуются для достижения целей в названных областях.

В классической модели оценка деятельности проводилась по четырем составляющим (перспективам): финансовой; клиентской; внутренних бизнес процессов; инноваций и обучения. Компания может выбрать свои перспективы в зависимости от специфики, корпоративной культуры и предпочтений. Компания также может выбрать более четырех перспектив.

Еще один ученый, Л. Грейнер предложил модель, основанную на этапах жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;

• размер организации;

• этапы эволюции;

• этапы революции;

• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Научное исследование базируется на трех концепциях М. Портера. Особый акцент делается именно на его теории, потому что он представляет более комплексную оценку стратегической конкурентоспособности. В современных условиях его концепции становятся наиболее актуальными. Все более возрастающая конкуренция на рынке заставляет искать новые конкурентные преимущества и оценивать существующие по сравнению с конкурентами. На рынке существует все возрастающее количество товаропроизводителей, каждый из которых стремится повысить свою конкурентоспособность. Стратегии позволяют сделать акцент на своих преимуществах и придерживаться их до определения новых и изменения стратегии. Несмотря на то что теория Портера требует комплексной аналитической работы при ее использовании, она становится наиболее применимой к современным предприятиям.

О стратегической конкурентоспособности на макроуровне упоминается в статье Д. А. Медведева «Россия, вперед!». Им были определены стратегические направления развития России. Приведем некоторые цитаты из этой статьи: «Недавно я определил пять стратегических векторов экономической модернизации нашей страны. Во-первых, мы станем одной из лидирующих стран по эффективности производства, транспортировки и использования энергии. Разработаем и выведем на внутренние и внешние рынки новые виды топлива. Во-вторых, сохраним и поднимем на новый качественный уровень ядерные технологии. В-третьих, российские специалисты будут совершенствовать информационные технологии, добьются серьёзного влияния на процессы развития глобальных общедоступных информационных сетей, используя суперкомпьютеры и другую необходимую материальную базу. В-четвёртых, мы будем располагать собственной наземной и космической инфраструктурой передачи всех видов информации; наши спутники будут «видеть» весь мир, помогать нашим гражданам и людям всех стран общаться, путешествовать, заниматься научными исследованиями, сельскохозяйственным и промышленным производством. В-пятых, Россия займёт передовые позиции в производстве отдельных видов медицинского оборудования, сверхсовременных средств диагностики, медикаментов для лечения вирусных, сердечно-сосудистых, онкологических и неврологических заболеваний.

Следуя этим пяти стратегиям лидерства в сфере высоких технологий, мы будем также уделять постоянное внимание развитию наиболее значимых традиционных отраслей. Прежде всего агропромышленного комплекса. Каждый третий из нас проживает на селе. Доступность современных социальных услуг для сельских жителей, рост их доходов, улучшение условий их труда и быта всегда будут нашим приоритетом.»

В этой статье постоянно упоминается стратегическое развитие, стратегическая конкурентоспособность России, т. е. развитие России в долгосрочной перспективе. Другими словами, президент России подчеркивает важность стратегической конкурентоспособности России на международной арене и каждого предприятия в частности. Большую роль играет разразившийся экономический кризис, который очень сильно затронул нашу страну. Вот, что пишет об этом Дмитрий Анатольевич: «Мировой экономический кризис показал: дела наши обстоят далеко не самым лучшим образом. Двадцать лет бурных преобразований так и не избавили нашу страну от унизительной сырьевой зависимости. Наша теперешняя экономика переняла у советской самый тяжёлый порок – она в значительной степени игнорирует потребности человека. Отечественный бизнес за малым исключением не изобретает, не создаёт нужные людям вещи и технологии. Торгует тем, что сделано не им, – сырьём либо импортными товарами. Готовые же изделия, произведённые в России, в основной массе пока отличаются крайне невысокой конкурентоспособностью.

Отсюда и большее, чем у других экономик, падение производства во время нынешнего кризиса. И запредельные колебания фондового рынка. Всё это доказывает, что мы сделали далеко не всё необходимое в предшествующие годы. И далеко не всё сделали правильно.»

Сейчас многие предприятия стоят перед вопросом: «Повышать свою конкурентоспособность или уйти с рынка?» Перед таким выбором ставит Правительство России. В Послании президента России сказано, что помощь в дальнейшем будет оказываться предприятиям, у которых есть инновационные проекты, такие структуры как государственные корпорации будут закрываться, а успешные реорганизовываться в открытые акционерные общества.

Из послания президента сказано, что отечественная экономика должна, наконец, переориентироваться именно на реальные потребности людей, а они сегодня главным образом связаны с обеспечением безопасности, с улучшением здоровья, с доступом к энергии и с доступом к информации. Отсюда и наш выбор приоритетов модернизации экономики и технологического развития. Они являются ключевыми для выхода России на новый технологический уровень, для обеспечения лидерских позиций в мире. Это внедрение новейших медицинских, энергетических и информационных технологий, развитие космических и телекоммуникационных систем, радикальное повышение энергоэффективности.

В президентском послании также предлагаются меры для поддержки конкурентоспособности отечественных предприятий. Такие как освобождение от НДС организаций, занимающихся уходом и оздоровлением больных и инвалидов, освобождение от налога на прибыль организаций, занимающихся разработкой инновационных проектов и т. д.

В современной действительности социальные, политические, организационно-управленческие, экономические, технико-технологические перемены существенны и активно воздействуют на все формы социально-экономической жизни России. В этих условиях важным и одновременно сложным становится умение продуктивно управлять развитием бизнеса хозяйствующих субъектов в условиях постоянных и динамичных изменений.

Период становления рыночных отношений в России сопровождался кризисным состоянием многих отраслей национального хозяйства. Наиболее ощутимыми для населения страны можно считать торможение процессов развития бизнеса в отраслях промышленности продовольственных товаров, перерабатывающих сырье сельскохозяйственного происхождения.

Для достижения и устойчивого поддержания доходности промышленных организаций необходимо иметь глубокое знание природы, сущности, законов функционирования и развития бизнес-деятельности как экономической категории, а также специфики определенного класса организаций, вступающих в бизнес-отношения и имеющих полипродуктовый характер. От этого зависит выбор подходов к формированию предпринимательского инструментария управления конкурентоустойчивым развитием бизнеса, в том  числе, сахарного.

Переосмысливание способов организации и развития бизнеса порождает необходимость принципиально иного подхода, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий управления и ресурсного потенциала. Это связано с развитием самих организаций и новым взглядом на возможности использования окружающей среды и интегрирования с нею.