Организационная система вознаграждений

Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвы­чайно существенны для поведения работников, системы вознаграждений стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может распола­гать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персона­ла, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технология, планы и т.п.) или прави­ла, определяющие поведение работников¹⁸, окажутся малорезультативными. Иными словами, возвращаясь к исходной концепции Скиннера, предшествующие сигналы (тех­нология, планы и т.п.) дают возможность контролировать или обозначать границы по­ведения лишь тогда, когда они связаны с подкрепляющими следствиями. Таким обра­зом, организационная система вознаграждений становится ключевым фактором, прав­да, часто недооцененным., для улучшения деятельности и достижения успеха.

При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, — это деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминиру­ющую роль. Однако в последние годы по мере того как организации становятся всё бо­лее экономными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ог­раниченным и все чаще — недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения. В следующем разделе рассматриваются как материальные, так и нематериальные стимулы, которые могут быть использованы для управления поведе­нием работников с целью совершенствования их трудовой деятельности.

Денежное вознаграждение

Несмотря на проявившуюся в последние годы тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Принижение роли денег частично является следствием популярных теорий мотивации, таких, как иерар­хия потребностей Маслоу, а также широко известных опросов, где в перечне факторов трудовой деятельности, значимых для рабочих и менеджеров, зарплата и компенсация систематически располагаются ближе к середине.

Проведенные недавно исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины (например, СЕО ряда крупнейших американских корпораций в прошлом году поставили рекорд по размеру средних годовых выплат, по­лучив 3 842 247 дол."), лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего²⁰.

237

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Системы денежного вознаграждения в действии

Несмотря на то что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграж­дений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных до­казательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напря­женно. Вот некоторые факты-подтверждения. 1) Три четверти женщин, имеющих детей, помимо выполнения своих домашних обязанностей еще и работают по найму. 2) В двух третях семей работают двое или более членов, чтобы покрыть расходы на жизнь. Кроме того, имеется множество примеров, когда компании для повышения эффективности тру­да своих работников используют денежное вознаграждение. Ниже приводятся примеры успешного применения материального вознаграждения.

1. Тасо Bell. 1600 менеджеров ресторанов этого преуспевающего подразделения компании PepsiCo оцениваются и получают премии на основе таких показателей, как достижение запланированной прибыли, качество обслуживания клиентов и общий годовой доход. В среднем премия менеджеров составила почти треть ос­новной зарплаты; при этом нередко их общий доход с учетом премий удваивался. Со времени введения этой системы премирования доля стоимости пищи в общем объеме продаж понизилась, показатели обслуживания клиентов стали лучшими за все время существования компании и была достигнута рекордная прибыль.

2. Lincoln Electric. Расположенная в Кливленде, эта широко известная компания по производству сварочного оборудования и двигателей применяет свою систему ма­териального вознаграждения на протяжении вот уже почти 100 лет. В прошлом году 2700 служащих компании благодаря сдельной системе оплаты труда, рас­пределению прибыли и премиям по итогам года получили доплату в среднем от 18 до 22 тыс. дол., что составляет около трех четвертей их зарплаты. Компания счи­тает, что удвоение и утроение производительности труда и многолетняя стабиль­ность отпускных цен во многом обусловлены системой материального вознаграж­дения. [Более подробную информацию об этой уникальной компании вы сможете получить, обратившись к материалам для чтения к части II.]

3. Rolling Hill Hospital. Этот пенсильванский медицинский центр является примером того, что успешное применение материального стимулирования не ограничивает­ся миром бизнеса. В госпитале бригады медсестер соревнуются за получение де­нежного вознаграждения. В течение первых 18 месяцев после введения этой про­граммы руководство госпиталя пришло к выводу, что улучшилось качество обслу­живания пациентов, снизились затраты и, если говорить конкретно, на 5400 часов сократилась продолжительность отсутствия работников по больничным листам, а время опозданий на работу уменьшилось на 2245 часов.

Хотя описанные выше случаи — типичные «истории успеха», мало кто будет оспари­вать тот факт, что деньги по-прежнему очень важны для людей. Эти случаи из практики показывают, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.

Суть в том, что как только денег становится достаточно для обеспечения основных по­требностей, люди обычно идут дальше, а для этого денег всегда не хватает. Хотя роль денег была, вероятно, преувеличена в классической теории менеджмента и мотивации, маятник, по-видимому, слишком далеко качнулся в противоположном направлении. Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепля­ющим фактором. Во фрагменте «Практический пример: Системы денежного вознаг­раждения в действии» приведены некоторые конкретные факты.

238

В широко известной иерархии потребностей Маслоу деньги приравниваются к ба­зовым потребностям работников. В материальном плане они рассматриваются как сред­ство для приобретения еды, одежды и жилища. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обес­печивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно ис­пользовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повыше­ния результативности деятельности.

Методы компенсации. Стандартная методика базовой оплаты (base-pay) гарантирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы и представляет собой разновидность схемы непрерывного подкрепления. Примерами являются почасовая оп­лата рабочих и базовая зарплата менеджеров. Эта методика не вознаграждает деятель­ность выше среднего уровня и не наказывает за работу ниже среднего уровня; она при­меняется на постоянной основе и в ее рамках контроль осуществляется главным обра­зом за работой, но не за самим исполнителем. Методика переменной оплаты (variable- pay) представляет собой схему периодического подкрепления и направлена на форми­рование вознаграждения в соответствии с индивидуальными или групповыми различи­ями. Таким образом, эта схема в большей степени контролирует людей, чем работу. Пе­ременная оплата с учетом старшинства принимает во внимание различия в возрасте работников и их стаже; оплата по результатам, а также индивидуальные и групповые схемы поощрения нацелены на вознаграждение, основанное на ситуационной оценке трудовой деятельности²¹.

Уже многие годы оплата труда менеджеров осуществляется на основе системы поощрений и плановых премий²². Например, в компании tASTденежная премия мо­жет составлять до 85% от базовой зарплаты менеджера высшего звена. Имеются мно­гочисленные свидетельства тому, что подобный подход становится все более попу­лярным²³. Такого рода денежное вознаграждение получают рабочие группы и целые отделы. Например, отдел волокон компании Du Pont перешел на схему переменной оплаты, и премии выплачиваются за превышение производственных заданий²⁴. Не только менеджеров и группы, но и работников низшего звена теперь также поощря­ют денежными премиями. Так, в продовольственной компании Borden около 28 тыс. рабочих на 180 различных предприятиях могут получать премии в размере от 250 до 800 дол. каждый в зависимости от конкретных форм поведения, таких, как выход на работу, соблюдение техники безопасности, качество и объем продукции²⁵. На дру­гом конце спектра находятся ученые и инженеры фирм, занимающихся высокими технологиями, трудовой вклад которых в виде изобретений новых изделий или раз­работки новых компьютерных программ чрезвычайно велик, но которые не могут получить должного вознаграждения в рамках традиционной схемы оплаты по ре­зультатам труда. В настоящее время большинство фирм в сфере высоких техноло­гий разработали системы вознаграждений за такого рода инновации, позволяющие удерживать лучших специалистов. Например, компания IBM учредила корпоратив­ную премию (недавно двум ее ученым, получившим Нобелевскую премию, была вручена эта награда в размере по 150 тыс. дол. каждому) и награду за выдающиеся инновации (которая дается за важные научные изобретения в размере от 2500 до 25 тыс. дол.)²⁶.

Системы поощрения включают сдельные тарифы, премии и схемы распределения прибыли. Третья методика — дополнительные выплаты — не имеет ничего общего с работой или с показателями труда как таковыми. Примером является обширный па­кет дополнительных выплат, который получают работники большинства современ-

239

ных компаний и который может дорого обходиться этим компаниям. По данным Тор­говой палаты США, дополнительные выплаты в среднем составляют треть всех рас­ходов на оплату труда и равняются в годовом исчислении примерно 10 тыс. дол. на человека²⁷.

Анализ денежного вознаграждения. Анализ роли денег обычно проводят в когнитив­ных терминах²⁸. Из таких когнитивных объяснений совершенно очевидно, что при оценке системы вознаграждений истинным критерием не обязательно является тот факт, удов­летворяет ли эта система внутренние потребности работника, а скорее то, каким обра­зом она применяется. Для того чтобы деньги эффективно работали в рамках организа­ционной системы вознаграждений, она должна быть в максимальной степени справед­ливой и объективной²⁹ и применяться ситуационно, в зависимости от демонстрации работником критически важных для производственной деятельности форм поведения. Это обстоятельство начинают учитывать некоторые новые системы материального сти­мулирования в промышленности. Например, фирма Borden ставила денежные вознаг­раждения в зависимость от дохода по акциям. Однако, как указал один из высших ру­ководителей компании, этот технический (независимый, как сказал бы бихевиорист) финансовый показатель «оказался слишком сложным для понимания служащим, ра­ботающим на почасовой оплате»³⁰. В настоящее время компания Borden благополучно перешла на ситуационную схему оплаты, зависящую от конкретных форм поведения в рамках производственной деятельности.

К сожалению, в организациях зачастую единственной подкрепляющей функцией, которую выполняет оплата, оказывается обеспечение прихода работников к окошку кассы или вскрытия конверта с деньгами раз в две недели или раз в месяц. За исключе­нием таких систем, как в компании Borden, некоторых других специфических сдельных схем оплаты или комиссионных, получаемых менеджерами по продажам, оплата обыч­но не увязана с ключевыми формами поведения³¹. Одно экспериментальное исследова­ние ясно показало, что ситуационно ориентированный план выплаты премиальных может оказать существенное положительное воздействие на поведение работников. Подобный план выплаты премий значительно повысил пунктуальность рабочих мек­сиканского филиала крупной американской корпорации³². Однако следует отметить, что оценка денежного вознаграждения мексиканскими рабочими, зафиксированная данным исследованием, совсем не означает, что такой же будет его оценка вообще все­ми рабочими. Например, исследование среди менеджеров Управления социального стра­хования показало, что оплата по результатам деятельности работника не оказала ника­кого видимого воздействия на эффективность труда в организации³³. При этом некото­рые эксперты полагают, что оплата с учетом послужного списка вызывает неудовольст­вие работников, поскольку они рассматривают ее как несправедливую оплату прошлых заслуг, не нацеливающую на совершенствование производственной деятельности в бу­дущем³⁴.

В обществе с инфляционной экономикой и нематериальными социальными ценно­стями деньги с меньшей вероятностью будут служить потенциальным подкрепляющим фактором для критически значимых форм поведения. Однако и здесь деньги нельзя автоматически сбрасывать со счетов как положительный подкрепляющий фактор. Долж­на существовать объективная оценка того, являются ли деньги эффективным положи­тельным подкрепляющим стимулом для рассматриваемой формы поведения. В силу сложной роли денег как подкрепляющего фактора в настоящее время в организацион­ных системах вознаграждений все большее внимание уделяется нематериальным сти­мулам.

240