Разработка стандартов.
100%
Из
графика видно, что чем больше серийность
производства, тем дешевле
постройка судна. Стандарт – юридическре оормление серийности судов.
10 20 30 кол-во судов
Менеджер и его функции.
Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность на предприятии и наделенный определенными полномочиями в области принятия управленческих решений согласно уставу данного предприятия. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются вполне обоснованными и получены на базе использования современных методов управления. Чтобы добиться успехов в своей работе, менеджер, прежде всего, должен любить свою профессию, обладать высокой организованностью труда, быть способным принимать неординарные решения, настойчиво проводить их в жизнь, предвидеть результаты их осуществления (не только ближайшие, но и перспективные).
К числу основных задач менеджера (их часто называют функциями самоменеджмента) относится:
- изучение внутренней и внешней среды деятельности предприятия;
определение конкретных целей деятельности предприятия и разработка стратегии развития предприятия;
прогнозирование и планирование;
- постоянный поиск, анализ, организация и освоение рынков сбыта готовой продукции;
- анализ и корректировка приоритетных целей, их очередности и последовательности решения;
определение необходимых материальных, кадровых и финансовых ресурсов и источников их обеспечения;
организация, координация и регулирование процессов деятельности предприятия;
- стимулирование работы сотрудников предприятия путем создания для них лучших условий труда, быта и установление более высокой заработной платы;
установление контроля за выполнением поставленных задач, организацию информации, коммуникаций и координации деятельности всех подразделений предприятия;
принятие управленческих решений;
заключительный этап - организация выполнения принятого решения.
В основе управленческой деятельности лежит организация труда вообще и управленческого – в частности. Управленческий труд является частью умственного труда, т. е. это труд, затраченный на выполнение организационных, научных и координационных действий, а также на регулирование производственными процессами.
Процессы контроля.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, связанные с процессом планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретным критерием, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин (целей) как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи предприятию выразить в числах невозможно. Например, нанесение морального ущерба. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Отметим, что не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – лишь прогнозы будущего (например, стандарты по охране окружающей среды), поэтому при пересмотре планов должны также корректироваться и стандарты.
Второй этап процедуры контроля – создание сети оперативного контроля, позволяющего руководству предприятия получать информацию и своевременно принимать решения по корректировке соотношения затраты – прибыль. Основные подконтрольные показатели при этом: рентабельность капитала, производительность и степень ликвидности. Систему оперативного контроля используют также для поддержания оперативных решений по недопущению кризисных состояний предприятия.
Для повышения роли и ответственности менеджеров среднего звена в оперативном контроле информацию необходимо аккумулировать и анализировать не только в целом по предприятию, но и по так называемым центрам ответственности.
Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия во главе которого стоит ответственное лицо, наделенное правом принятия решения.
К числу центров ответственности относятся:
центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты;
центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает за выручку и за затраты, только своего подразделения;
центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли своего подразделения;
центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капитальные вложения, доходы и затраты, например, за новый строящийся производственный объект.
Основополагающий элемент системы оперативного контроля на предприятии – это управленческий учет. Основная задача управленческого учета – представление релевантной (существенной, значимой) информации для принятия управленческих решений. Наиболее распространенным методом управленческого учета является бюджетный метод руководства, как один из методов контроля деятельности предприятия и управления им.
Коренное отличие управленческого учета от финансового (бухгалтерского) состоит в том, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (прежде всего – на налоговую инспекцию), а управленческий нацелен на внутренних пользователей (в первую очередь на руководителей предприятия, а также отделов и цехов, т.е. его подразделений).
Таким образом, управленческий учет должен предвосхищать наступающие события, в то время как бухгалтерский учет констатирует результаты выполненной работы.
Логически бюджеты должны разрабатываться исходя из целей предприятия, при гармоничном сочетании сбыта, производства, финансов, и запасов.
В качестве основных обычно принимаются следующие бюджеты:
бюджет производства;
бюджет рабочей силы;
бюджет затрат на подготовку производства;
бюджет снабжения;
бюджет сбыта;
бюджет административных и финансовых расходов;
бюджет (суммарный) денежных средств;
бюджет капиталовложений и т.д.
Отметим, бюджетный метод руководства существенно повышает качество управления коммерческой деятельностью, особенно управления финансами. При этом необходимо учитывать, что бюджетный метод руководства к сожалению громоздок и требует значительных затрат, а также длительного времени внедрения.
Наиболее полно процесс контроля на крупных предприятиях осуществляется отделами или управлениями контроллинга. Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществления функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.