01/09/11

Стратегический менеджмент

Стратегия – исходя из долгосрочной перспективы хорошо продуманный общий план, разработанный для того, чтобы привести организацию к достижению ее целей. Это ряд мероприятий направленных на достижение миссии организации.

По форме стратегия – это ряд управленческих документов в виде описаний, таблиц, графиков. По содержанию стратегия – это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Главная цель разработки стратегии – это обеспечение конкурентоспособности фирмы или табельной ее деятельности.

Виды стратегий:

1. Корпоративные стратегии

2. Деловые стратегии (бизнес-стратегии)

3. Функциональные стратегии

При стратегическом управлении необходимо с максимальной степенью точности прогнозировать состояние внешней среды организации и на основе прогнозных данных разработать перспективный план развития. Но стратегическое управление в большей степени проявляется в ходе реализации плана, когда возникает объективная необходимость мониторинга среды, особенно внешней среды организации. В ходе мониторинга выявляются изменения факторов внешней среды, и соответственно корректируется план действий. Поэтому стратегическое управление часто называют управлением в режиме реального времени. Парадокс стратегического управления заключается в том, что многим кажется, что речь идет о будущем управлении. На самом деле речь идет о будущем настоящих решений.

Вышеописанное управление называется стратегическим управлением на основе предвиденья изменений внешней среды организации. Но ряд авторов считает, что есть другие виды стратегического управления, а именно:

1. Стратегическое управление, основанное на методе экстраполяции

2. Бизнес-план

Недостатки стратегического управления на основе предвиденья изменений внешней среды:

1. Нет четкой описательной теории, которая предписывала бы, что конкретно необходимо сделать в определенной ситуации

2. Нет точной картины будущего

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени, а также ресурсов для того чтобы осуществить стратегическое управление

4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвиденья

5. Основной упор делается часто на стратегическое планирование, а не на реализацию

08/09/11

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

М атрица БКГ, «Рост рынкак – Др.» Матрица макКенщи «Привлекательность отрасли – конкур позиц SWOT анализ

-

Оценка и анализ внешней среды

Управление и обследование сильных и слабых сторон организации

Определение миссии и целей организации

КФУ, Карта стратегич. групп График портера - Отраслевой анализ «Рентаб.-Др» - PEST анализ Анализ + и – по - S конкурентных сил Портера Анализ ЖЦ прод Анализ СЕБ Построение дерева целей SMART-принцип, SWOT матрица

Разработка стратегических альтернатив

Анализ базовых стратегий

Дерево решений

Выбор стратегии

Матрица Томпсона-Стрикленда

Т

Оценка стратегии

Реализация стратегии

еория “7-S”, Управление изменениями

Предпосылки возникновения:

1. 50е гг. Акцент внимания делается на разработки реализации на конкретном рынке стратегических планов.

2. 60-70е. Выбор бизнеса носил стратегический характер. Необходимо было найти перспективный рынок с точки зрения реализации товаров и услуг.

3. 80е годы. Внешняя среда существенно изменилась. Это был вызов внешней среды и необходимо было своевременно реагировать должным образом на изменения внешней среды. Лишь на данном этапе четко было разграничено стратегическое управление от оперативного

Стратегический анализ.

Цель стратегического анализа заключается именно в прогнозировании, развитии организации, в выявлении ключевых факторов успеха (КФУ – те направления развития внешней среды которые имеют наибольшую вероятность реализации и влияния на функционирование организации) – направления развития внешней среды, которые имеют:

1. Наибольшую вероятность реализации

2. Наибольшее влияние на функционирование организации

Стратегический анализ так же предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей извне организации.

Этапы стратегического анализа:

1. Сравнение намеченных ориентиров фирмой с её возможностями

2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив

Конечная цель стратегического анализа – это выявление стратегических проблем.

Тема. PEST-анализ

Это анализ макроокружения организации (P – политика,E – экономика, S – социальный фактор, T – технологический)

P – необходимо изучать расстановку сил в гос думе. Программы не только лидирующих партий, но и тех партий, которые в меньшинстве, но могут в гос. думе лоббировать свои интересы. Мероприятия расписанные в программах могут в той или иной степени повлиять на стратегии развития фирмы или организации. Так же рассматривать возможность координальной смены власти.

E – в области экономики необходимо провести анализ макроэкономических показателей, таких как, например, валовой внутренний продукт, Национальный доход, инфляция и т.п., провести анализ кредитно-финансового механизма (на макро уровне), налоговой системы и т.д., с тем чтобы выявить влияние этих показателей на микроэкономические показатели.

S – изучение предпочтений потребителей выявляется по данному фактору, национально-культурные предпочтения, образ жизни, традиции, обычаи, уровень безработицы (в уч-ках в экономич факторах), структура рабочей силы.

T – своевременное выявление изменений в области технологий, не допускать не в коем случае технологического разрыва по времени. Желательно изучение технологий и в других отраслях, т.к. возможно нахождение ниши на рынке.

Отраслевой анализ.

Изучение структуры отрасли:

1. Рост отрасли (размеры рынка)

2. Темпы роста рынка

3. Относительная прибыльность

4. Преграды (барьеры) входа и выхода

5. Высокая скорость технологических изменений

6. Требования к капиталу (сколько нужно денежных средств для входа в отрасль)

Анализ отрасли позволяет понять:

1. Структуру отрасли

2. Силы влияющие на изменения отрасли

3. Выявление ключевых факторов успеха

4. Стратегические проблемы отрасли

15/09/11

Жизненный цикл отрасли

1. Рождение

   1. Потребности не удовлетворены

   2. Объемы продаж постепенно растут, но прибыли нет

   3. Риски инвесторов велики

   4. Темпы прироста отрасли ниже темпов прироста ВНП

   5. Функциональные проблемы могут быть в области НИОКРа

2. Рост

   1. Спрос увеличивает, растут прибыли, появляются конкуренты

   2. Борьба за увеличение рынка

   3. Темпы прироста рынка больше темпов роста ВНП

   4. Функциональные проблемы могут быть в области инженерно-технического обеспечения

3. Зрелость

   1. Рынок насыщается, конкуренция усиливается

   2. Объем продаж достигает предельно высокого уровня и затем идет к снижению

   3. Борьба за перераспределение долей на рынке

   4. Темпы прироста рынка равны темпу прироста ВНП

   5. Проблемы могут быть в области сбыта, финансов, маркетинга

4. Спад

   1. Спрос снижается

   2. Капиталы начинают покидать отрасль

   3. Инвесторы стараются избавиться от акций

   4. Отрицательные темпы прироста рынка или же прирост близок к нулю

   5. Проблемы в области маркетинга и финансов

Карта стратегических групп как инструмент стратегического анализа конкуренции в отрасли

Эта карта была предложена Портером, который предложил выделять стратегические группы конкурентов (СГК).

Стратегическая группа конкурентов – группа соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющая общие черты:

1. Схожие стратегии конкуренции

2. Схожие товары

3. Схожие каналы сбыта

4. И т.д.

Жесткая конкуренция идет обычно внутри группы. Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных СГК является позиционная карты, для построения которой необходимо:

1. Выбрать весомые характеристики, позволяющие дифференцировать предприятия в отрасли

2. Классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. Размер круга должен быть прямо пропорционален объему продаж группы.

Пять конкурентных сил Портера

1. Потребители

2. Поставщики

3. Основные внутриотраслевые конкуренты

4. Новые конкуренты из других отраслей

5. Товары заменители

22/09/11

Помимо анализа пяти конкурентных сил Портер рекомендует для получения прибыли выше средней по отрасли:

1. Минимизировать затраты

2. Сделать продукт незаменимым с точки зрения потребителя

3. Увеличить долю рынка

Делаются следующие выводы:

(Рекомендации Портера:

1. Минимизация затрат – стратегия лидерства в области затрат

2. Продукт был незаменимым для потребителя – стратегия лидерства по качеству продукции

3. Увеличение доли рынка - стратегия фиксации на 1м сегменте

Доля рынка = Объем продаж/ Общий объем рынка *100

Делаются следующие выводы: Только крупные предприятия с большой долей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют такой шанс, остальным предприятиям необходимо сконцентрироваться для начала на 1м сегменте рынка, а затем наращивать свои преимущества. В своей матрице Портер выделяет 3 стратегии:

1. Лидерство в области затрат:

Постоянные затраты:

1. Найти помещение с минимальной арендной платой

2. Экономное расходование электро, тепло энергии, воды – коммунальные платежи

3. Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования

Переменные затраты:

1. Снижение закупок сырья до нормы

2. Снижение затрат силвоой электроэнергии

3. Снижение з/п рабочих

2. Стратегия дифференцирования:

1. Повышение технологий, повышение качества.

2. Покупка современного оборудования

3. Заключение договоров с поставщиками

4. Высокая квалификация работника

5. Контроль качества – создания кружков качества

6. Внедрение системы менеджмента качества

3. Концентрация на единственном сегменте рынка – можно использовать и 1) стратегию и 2).

Анализ внутренней среды (выявление сильных и слабых сторон организации) необходимо проводить по 5-6 областям:

1. Область производства

2. Маркетинга

3. Финансы

4. Персонала

5. Организационная культура (традиции, обычаи, стиль управления знаниями работников) и имидж.

6. Менеджмент

Следует проанализировать Жизн цикл продукции, организации, отрасли.

Жизненный цикл – период от идеи до утилизации товара например.

Зрелость организации определяется не только технологией но и всей деятельностью, структурой и тп.

Жизненные циклы товара, организации, отрасли:

В рыночной ситуации иногда наблюдается несоответствие стадий жизненного цикла продукта и жизненного цикла организации. Если организация находится на стадии зрелости (устоявшаяся структура, устоявшиеся технологии, и т.п.). То возможна модификация продукции или разработка принципиально нового продукта. Если с изменением технологического процесса изменяется и Организационная структура управления, то возможно соответствие стадий жизненных циклов двух объектов (и продукции и организации).

Возможно несоответствие стадий жизненного цикла организации и жизненного цикла отрасли, например организация находится на стадии почти спада, но в отрасли наблюдается технологический прорыв. Тогда при наличии финансовых ресурсов организация может вооружиться новыми технологиями. Т.е. идти в ногу с отраслью. Если же отрасль находится в стогнации (застой), т.е. технологии стабильны , но в организации в отделе НИОКР возможны новые разработки, новые формы, новые методы, тогда пойдет возрождение организации за счет собственных ресурсов.

29/09/11

Жизненный цикл продукции пересекается с ЖЦ технологического оборудования

Разработка проекта продукции ведется с некоторым опережением по отношению к созданию или модернизации технологического оборудования. Стадия изготовления технологического оборудования предшествует стадии изготовления продукции в новой технологии

Стратегические единицы бизнеса направлены на производство реализацию и снабжением определенного вида продукции. Их очень часто называют единицами центра прибыли.

Стратегические единицы бизнеса – самостоятельны по производству стратегий по 3м видам – производство снабжение реализация, имеют собственного заказчика, ответственные по результатам своей деятельности (прибыли и убыткам)

Совокупность бизнес ед принадлежащие 1й фирме называют корпоративным портфелем.

Стратегические единицы бизнеса – это направление или группа направлений производственно хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами поставщиками и т.п. и т.д. Стратегические единицы бизнеса могут охватить один продукт, несколько но удовлетворяющих схожие потребности. СЕБ реже называют продуктово-рыночными сегментами.

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса:

1. Они имеют определенный круг клиентов и заказчиков

2. Они самостоятельны в планировании и осуществлении производственно сбытовой деятельности, а так же материально технического снабжения.

3. Их деятельность оценивается на основе учета прибылей и убытков (часто их называют центрами прибыли)

4. Совокупность бизнес единиц принадлежащих одному и тому же владельцу в стратегическом менеджменте называют корпоративным портфелем, чтобы отличить его или их от портфеля ценных бумаг.

Анализ портфеля стратегических единиц бизнеса необходимо проводить для того чтобы иметь представление о том что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и это гораздо важнее для фирмы чем состояние ее отдельных частей.

1 этап – определить уровень анализа

2 этап – выделение стратегических единиц бизнеса

3 этап Привлекательность определяется по элементам и параметрам – прибыльность отрасли, рост и скорость развития отрасли и тп

4 этап – определение ключевых факторов успеха (выделение силы бизнеса)

5 этап – определение позиции стратегической единицы в динамике

Этапы портфельного анализа:

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции

2. Фиксация единиц бизнеса

3. Определение параметров матриц анализа портфеля, выделение элементов по которым будем оценивать параметр

4. Измерение силы бинеса по таким основным направлениям как:

1. Привлекательность отрасли (рынка)

2. Конкурентная позиция фирмы

3. Возможности и угрозы фирме

4. Ресурсы и квалификация работников

5. Построение матрицы на основе сбора и анализа данных, анализ матрицы в динамике (матрица БКГ, матрица Мак-кенси)

Инструментами портфельного анализа являются матрицы БКГ (Бостонская Консультационная Группа) «Рост рынка – доля рынка» и матрица МакКенси «Привлекательность рынка (отрасли), конкурентная позиция фирмы»

Тема. Матрица БКГ «Рост рынка – Доля рынка».

2

Рост рынка (%)

0

Звезды Знак вопроса («?»)

10

Доеные коровы Собаки

0 10 1 0,1Относительная доля рынка

Перелив капитала – прибыль идет из вопросительного знака к звездам и прибыль от доеных коров идет тоже к звездам чтобы продлить этап звезд для некой продукции. Так же часть капитала переливается в знак вопроса чтобы товар скорее перешел на этап звезд. Цикл продукта идет от вопрос знака по графику потом повышение до звезд затем доходит до пика при доеных коровах и спад при собаке.

Доля рынка = Объемы продаж нашей фирмы делим на (емкость рынка) продажи всех фирм на рынке по этому продукта

Характеристика продаж основных видов продукции

Вид продукции	Годы	Емкость рынка Тыс. шт	Продажи нашей фирмы	Продажи ведущего конкурента
А	2008 2009 2010	2499 тыс шт 2747 2994	- 323 276	- 300 300
Б	2008 2009 2010	1163 1347 1562	- 388 264	- 300 300
В	2008 2009 2010	3430 3500 3570	- 601 444	- 700 700

06/10/11

13/10/11

20/10/11

М

5

4,1

атрица МакКенси

Привлекательность отрасли	Высокая	У спех (звезды)	Успех	?
	Средняя	Успех	Средний бизнес	Поражение (собака)
	Н 5 изкая	Доходный бизнес ( 4,35 доеная корова)	поражения	поражение
		Сильная	Средняя	Слабая
		Конкурентная позиция

Оценка привлекательности отрасли

Параметры привлекательности	Вес (значимость каждого параметра)	Оценка	Результат (перемножаем 2*3)
Прибыльность отрасли	0,4	4	4*0,4=1,6
Степень конкуренции	0,3	4	1,2
Темпы роста отрасли	0,2	5	1,0
Барьеры входа выхода	0,1	3	0,3

Сумма весов = 1 Оценка по 5бальн шкале Е=4,1

Оценка ставится изходя из возможностей. Результат 4,1 заносим в матрицу (на вертикальную ось, там максимум 5)

Оценка конкурентной позиции фирмы

Ключевые факторы успеха	Вес	Оценка	Результат
Высокая квалификация работников	0,4	5	2,0
Современное оборудование	0,05	3	0,15
Ноу-Хау	0,5	4	2,0
Исследовательский потенциал	0,05	4	0,2

Е=4,35

4,35 по горизонтали отмечаем

Точку соприкосновения обозначаем кружком.

Миссия – это философия, предназначение организации. Некоторые пишут что миссия – это имидж+кредо. При формулировании миссии необходимо построить дерево целей которое показывает иерархичность цели.

Общая цель или миссия:

1. 1цель (тактическая) при фурмулировки цели пишут конкретные цели достижения результата – добиться чегото там

1. Задача

2. 2я задача и так далее

2. 2цель

3. 3цель

ПРИМЕР:

МИССИЯ – Производство экологически чистых автомобилей:

Общая цель – стратегическая – завоевание лидерских позиций на внутреннем рынке к 2015г:

1. В области производства: замена пластиковых деталей на экологически чистые:

1. Разработка технологий способствующих производству эконологичных машин

2. Оптимизация системы внутреннего сгорания

27/10/11

SMART-принцип

1. Цели должны быть конкретными

2. Цели должны быть измеримыми

3. Цели должны быть достижимыми

4. Цели должны быть ориентированы на результат

5. Цели должны быть ориентированы на определенный отрезок времени

В СМАРТ принцип не входит, но цели должны быть реалистичными.

Альтернативы реализации этой цели:

«Дерево решений»

Это графо-аналитический способ решения проблемы. По данному способу или методу выявляются альтернативные варианты решения проблемы. Каждая альтернатива рассчитывается в 2х случаях: когда рынок благоприятный и когда рынок не благоприятный. Определяются исходы по каждой альтернативе (или результат по каждой альтернативе). Сравниваются результаты и выбирается та альтернатива, которая дает максимальный результат. Определяется вероятность благоприятного и неблагоприятного рынка. При решении любой проблемы всегда есть альтернатива «ничего не предпринимать»

КАД/Кам

Благоприятный рынок

Инженеры

Неблагоприятная Благоприятный рынок Неблагоприятный Ничего не делаем Производитель полупроводников рассматривает возможность производства и маркетинга микропроцессора. Этот проект требует либо заказать сложную cad/cam систему (500к рублей), либо нанять и обучить инженеров (375к рублей). Рынок может быть благоприятным и неблагоприятным. При благоприятном рынке будет продано 25к процессоров на 100р каждый. При неблагоприятном будет продано 8к по 100р каждый. Однако затраты на производство упадут с 50р за единицу без сad/cam до 40 с ее использованием. Вероятность благоприятного рынка равна 40%. Вероятность неблагоприятного 60%. Рассчитать оптимальный вариант решения проблемы

I Cad/cam:

1. Благоприятн: 25т.ед. * 40 = 1млн. р. (затраты на производство), 25т.ед. * 100 = 2,5 млн.р. – 1,5млн р. (1млн плюс 500к на покупку) = 1млн.р. *40% = 400т.р. (умнож на 40% т.к. шанс исхода благоприятного)

2. Неблагоприятн: 8т.ед. * 40 = 320т.руб, 8 т.ед. *100р. = 800т.р. – 820 т.р. = - 20т.руб. *0,6 = -12т.руб

3. Суммируем 400-12 = 388 – математическое ожидание по данной альтернативе – по нему лучше оценивать вообще.

II Инженеры:

1. Благоприятн: 25т.ед. * 50 = 1,25 млн. р., 25т.ед * 100 = 2,5млн. р. – 1,625млн. р. = 875т.р. *0,4 = 350т.р

2. Неблагоприятн = 8т.ед *50 = 400т.р., 8т.ед * 100 = 800т.р. – 775т.р. = 25т.р * 0,6 =15т.р.

3. 350+15 = 365

Если рынок будет благоприятным (400 тр и 350 тр), то лучше реализовывать первую альтернативу (с использованием кад кам системы)

03/11/11

Перед организацией стоит вопрос разработки большого или малого завода. Для принятия решений необходима информация о состоянии внешней среды. Агенство маркетинговых исследований запрашивает у организации 100к за исследования, но при этом имеется 60% шанс, что результаты исследований будут положительными, и 40% шанс что результаты будут отрицательными. При проведении рыночных исследований существуют 70% вероятность благоприятного рынка для продукции и 30% что рынок будет неблагоприятным, хотя результаты исследований будут положительными. Если же результаты исследований отрицательны, все равно имеется шанс что рынок будет благоприятным – 45% и неблагоприятным 55%. Большой завод при благоприятном рынке дает 800т рублей прибыли, а при неблагоприятном 600тыс рублей убытка. Малый завод при благоприятном рынке дает 400т рублей прибыли и 200тыс рублей убытка при неблагоприятном.

Если же принимать решения в условиях неопределенности то можно предположить что вероятность благоприятного рынка может быть такой же как и не благоприятного (50 на 50). И прибыль при строительстве большого завода составит 400тыс рублей, а убыток 300тыс рублей. При страительстве же малого завода прибыль составит 380тыс рублей, убыток 250тыс рублей.

SWOT матрица.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Возможности + Сильн стор Стратегия роста	Угроз + сильн стор Стратегия огранич роста/риска
Слабости	Возможн + слабости Стратегия риска/огран рост	Угрозы + слабые стороны Стратегия сокращения

Матрица Возможностей

Вероятность использования возможностей	Степень влияния возможностей на организацию
	Сильная	Умеренная	Слабая
Высокая	ВС +	ВУ +	ВСл + -
Средняя	СрС +	СрУ + -	СрСл -
Низкая	НС + -	НУ -	НСл -

+ в это нужно вкладывать деньги

+ - в это можно если остались деньги

- в это не желательно

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия для организации
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Вр	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СрР	СрК	СрТ	СрЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Красн – самое важн

Желтое средней важности

Зелен – низкой

Синее – самое низкое

Выбор стратегических альтернатив

На выбор стратегии могут повлиять ряд дополнительных факторов:

1. Временной фактор

2. Степень риска

3. Опыт в разработке и реализации стратегии

4. Учет мнений и интересов акционеров, деятелей рынка

Матрица Томпсона-Стрикленда

Рост рынка Высокий

1. С

   1. Пересмотр стратегии концентрации

   2. Горизонтальная интеграция (поглощение тезнологически связанных производств)

   3. Стратегия сокращения

   4. Стратегия сбора урожая (снятия сливок)

   5. Стратегия ликвидации

   тратегия концентрации (сосредоточение внимания на целевом секменте рынка)

2. Вертикальная интеграция (диверсификация) – регрессивный и прогрессивный варианты

3. Центрированная диверсификация – привлечение новых потребителей в нашей же области

С

1. Стратегия сокращения расходов

2. Стратегия диверсификации

3. Стратегия сокращения

4. Стратегия ликвидации

5. Стратегия сбора урожая

лабая Конкурентная позиция сильная

1. Стратегия центрированной диверсификации

2. Конгломератная диверсификации (не связ с нашей обл деят)

3. СП – совместн предприятие

Низкий

10/11/11

Матрица Ансоффа

Он выделяет следующие стратегические элементы портфельного анализа (см. рисунки):

1. Вектор роста

2. Конкурентные преимущества

   1. Трудовые ресурсы. Создание социальной инфраструктуры (условия труда, отдыха, техника и т.д.), управление знаниями работников (создание базы знаний), использование коучеров для выявления и развития потенциала работников, создания эффективной системы вознаграждения работников, обеспечение преемственности руководящих работников. Таким образом, можно сформировать конкурентное преимущество в этом направлении.

   2. Финансовые ресурсы. Наличие не всегда является конкурентным преимуществом. Необходимо определить приоритетность вложения капитала по времени. Важное значение имеет соотношение собственного капитала и заемного (левередж). Желательно не зависеть от заемщика, в противном случае предприятие может стать неликвидным. Поэтому наличие только собственных ресурсов может стать конкурентным преимуществом.

   3. Материальные ресурсы. Инструменты, ресурсы, наличие современного гибкого оборудования, сооружений производственного характера, заключение договора на долговременной основе с поставщиками качественных материалов, рациональное использование материальных ресурсов.

   4. Информационные ресурсы. Наличие достоверных источников информации, которая является базой для принятия стратегических решений, разработка современных информационных технологий, позволяющих за короткое время собрать, обработать, анализировать информацию и принять соответствующее решение.

   5. Конкуренция может быть также по качеству продукции и по издержкам производства (см. тема рентабельность-доля рынка).

3. Синергизм.

4. Стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности

Стратегические выгоды диверсификации.

Выгоды:

1. Снижение степени риска банкротства в связи с получением выгоды по другим видам деятельности

17/11/11

2) улучшение информационного обеспечения бизнеса – 1 центр этим занимается, горизонтальная диверсификация

3) постоянство деловых связей, стабильность поставок – выгодно при вертикальной, а постоянство деловых связей при вертикальной и горизонтальной – в вашей структуре находится это звено

4) технологический выйгрыш вертикальное

5) возможности большей дифференциации продукции горизонтальное

Проблемы диверсификации:

1. При вертикальной диверсификации доля постоянных затрат в общих затратах возрастает

2. Реальные связи между бизнесами может и не быть (при конгломератной)

3. Потенциальный синергизм существует но с его реализацией возникают серьезные проблемы (синергизм – эффект от вложения больше) при вертикальной есть но при горизонтальной больше

4. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски (при вертикальной)

Увеличение доли рынка до 40%, тактика

Демпинг

Реклама

Демографические социальные и тп возможности

Реализация стратегии

1. При реализации стратегии необходимо придерживаться определенной политики, определенной тактики или тактик, правил и процедур. Например у предприятия следующая стратегическая цель – увеличение доли на 40% рынка к 2013г. При такой стратегической цели можно придерживаться следующих тактических шагов:

1. Проведение рекламной компании

2. Снижение цен (демпинг)

3. Расширение границ рынка (демографическое, географическое, социо и психографическое расширение)

2. Необходимо так же придерживаться определенных правил

3. Придерживаться определенных процедур, которые нужно постоянно совершенствовать

4. Постоянное совершенствование процессов по производству по производству, оформлению заказов, складированию

5. Необходимо так же придерживаться определенной политики в частности политики предоставления равных возможностей

Тема. Управление изменениями

Выделяют следующие типы изменений:

1. Перестройка организации – изменение организационной культуры, изменение миссии организации

2. Радикальные изменения – изменение организационной структуры управления

3. Умеренные преобразования – выход или модификация нового продукта

4. Обычные изменения – новые маркетинговые предприятия (рекламная компания, политика стимулирования)

Для избегания сопротивления изменений со стороны персонала - следует провести разъяснительную работу с сотрудниками о нужде изменений, вовлекать их в процесс составления команд по генерированию идей.

При реализации стратегии необходимо проводить изменения внутри организации с тем чтобы повысить конкурентоспособность организации, но как правило при проведении изменений наблюдается сопротивление со стороны персонала. Возможными причинами являются – закрытость информации, сокращение персонала и т.д. и т.п. Для того чтобы уменьшить сопротивление со стороны персонала, желательно руководству провести разъяснительную работу, обосновать необходимость проведения изменений, активно вовлекать работников в процесс проведения нужных изменений, сформировывать творческие группы и т.п. При этом руководству необходимо опираться на сторонников проведения изменений.

Синергизм

В портфельном анализе синергизм играет важную ролью.

Синергизм это явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов.

Синергизм это эффект соединения на основе согласия, это возникновение нового качества при определенных вариантах соединения.

Синергизм это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства (2+2=5)

Источники синергизма:

1. Использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья,

2. Координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами

3. Централизация управление отдельными видами деятельности на различных уровнях и т.д. и т.п.

4. Взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением дополняют приемы управления другим подразделением и т.д.

Отрицательный эффект синергический возможен в том случае, когда предприятие диверсифицируется в новую отрасль в которой не может эффективно управлять предприятием в силу отсутствия необходимых навыков управления в этой отрасли и незнание специфики этой отрасли.

Синергизм обеспечивает высокую рентабельность.

Эффект масштаба – эффект при котором при увеличении производимой продукции постоянные затраты не возрастают а возрастают только переменные.

24/11/11

1/12/11

Тема. Стратегия и организационная структура управления (ОСУ)

Гибкие ОСУ – бригадная, матричная, проектная.

Дивизиональная структура – ее некоторые относят к гибкой, некоторые относят к бюрократическим или механическим (не гибким)

Руководство:

1. Маркетинг,

2. НИОКР

3. Персонал

4. И тп на одной линии – здесь решаются стратигческие вопросы для организации вцелом

5. Так же на этом же уровне имеется отдел – стратегическое развитие и планирование – отвечает за развитие организации в целом и в частности по дивизионам.

И

Рук

1)

2)

3) 4)

5)

А

Б

ЦП

ЦП

ниже от руководства идут 2 дивизиона А и Б – эти дивизионы самостоятельные в решении производство-хозяйственных задач, внутри этих дивизионов имеются свои функциональные звенья (маркетинг, НИОКР и тп) и поэтому они считаются не гибкими, но в США считают что они достаточно гибкие. Дивизионы – средний уровень управления - стратегическая единица бизнеса. Дивизионам тогда подчиняются центры прибыли (их может быть несколько). Они решают оперативные задачи.

ОСУ должна адекватно и своевременно реагировать на изменения внешней среды. ОСУ должна соответствовать поставленным целям и задачам организации, т.е. ОСУ должна быть гибкой. К гибким ОСУ относятся следующие структуры: Проектная, Матричная, Бригадная структуры. Изначально к Гибким ОСУ относили и дивизиональную структуру т.к. каждый дивизион специализировался на конкретном виде продукции, ориентировался на конкретный рынок, но дивизионы строятся по линейно функциональному признаку, а такие структуры считаются не гибкими, поэтому нет однозначной оценки относительно типа структуры по дивизиональному признаку. В США многие организации перешли на дивизиональную структуру. Сами дивизионы называются стратегическими единицами бизнеса и этот уровень в структуре организации считается средним. На нижнем уровне находятся центры прибыли или профит центры, где осуществляется оперативное управление. Все центры прибыли делятся на 2 группы:

1. ЦП вошедшие в состав СЕБ (стратегич единиц бизнеса, в литературе будет написано СХБ)

2. ЦП не вошедшие в состав СЕБ, а именно:

1. Дочерние филиалы

2. Подразделения которые непосредственно подчинены руководству фирмы

В Японии матричная структуры.

В России есть дивизиональные структуры но они не гибкие, есть проектные и бригадные, но меньше матричных

Тема. Проектирование систем управления

Понимается следующее – нужно построить структуру организации, т.е. проектировать структуру поэлементно.

Проектирование системы предполагает наиболее эффективное сочетание организационных переменных:

1. Состояние внешней среды

2. Технология работы в организации

3. Стратегический выбор руководства в отношении его целей

4. Поведение работников

Элементы системы:

1. Разделение труда:

1. Постадийное (горизонтальное) – стадии производства или продаж определяют по отделам

2. По уровням управления (вертикальное) – кто чем конкретно должен заниматься

2. Департаментизация (группировка схожих работ в 1но звено) и кооперация

3. Связи между частями и координация – определяются где есть линейные связи, где функциональные, где прямые, где косвенные.

4. Определение масштаба управляемости (диапазон контроля) – подсчет сколько у кого в подчинении людей, то как ими управлять при большом количестве людей в подчинении – чем больше чем меньше требуемое качество от управления и контроля. Необходимо увязать кол-во людей в подчинении с каждым подразделением и найти оптимум.

5. Иерархия в организации и ее звенность – масштаб управляемости объединяем с количеством уровней управления.

6. Распределение прав и ответственности – распределение полномочий:

1. Елочка – вышестоящее руководство поглощает часть полномочий нижестоящего. Высший принимает некоторые решения остальные нижестоящий.

2. Матрешка - когда вышестоящий поглощает все полномочия нижестоящих (прямоугольный треугольник вертикально порезанный). Руководитель принимает все решения другие исполняют

7. Централизация и децентрализация. В капиталоемких предприятиях большая доля приходится на оборудование, и тогда если более капиталоемкое производство то оно более централизовано. От сферы деятельности зависит, т.е. система образования децентрализовано. Чем выше уровень квалификации тем больше децентрализация.

8. Определение уровня дифференциации и интеграции. В дивизиональной структуре, например, по отношению к линейно- функциональной – больше дифференциация и меньше интеграция.

Тема. Стратегия и техническая политика предприятия.

От технической политики зависит стратегия. От технической политики зависит конкурентоспособность продукции – гибкая техника, современная, переналаживаемая и тогда мы можем повышать качество, например переход на производство партиями резко или тп.

Техническая политика

Повыш качества продукции

Повышение организационно технического уровня производства

Повышение ресурсосбережения

1. Повышение качества продукции – в теме рентабельность - доля рынка 3 стратегии портера – стратегия дифференциация продукции, как добиваться лидерских позиций по качеству

2. В лекциях по произв менеджменту

3. Повыш ОТУП – когда превышение показатель ( в производств менеджменте) положительно влияет на процесс производства, то X1= Пф/Пн, если отрицательно, то Х2= Пн/Пф и так по каждому из показателей.

В след раз рассмотреть

После матриц маккенси и БКГ все темы будут на семинаре устно с определения миссий и целей организации. Смарт принципы до сеняшнего.