- •Современные подходы к управлению персоналом: «война» за таланты, управление талантами, внутренний маркетинг.
- •«Персонал» и «человеческие ресурсы»: определение понятий, основные признаки.
- •Классификация персонала по категориям работников.
- •Система управления персоналом организации и ее основные функции (подсистемы).
- •Организационная структура системы управления персоналом: уровни управления, кем представлены, основные функции.
- •Роли кадровой службы как партнера бизнеса (модель д. Ульриха).
- •Виды кадровых служб в зависимости от их роли и места в системе управления персоналом организации.
- •Определение численности сотрудников службы управления персоналом.
- •Понятия «стратегия управления персоналом» и «политика управления персоналом» организации.
- •Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом: варианты взаимосвязи.
- •Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс разработки стратегии управления персоналом организации.
- •Основные подходы к классификации стратегий управления персоналом.
- •Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.
- •Миссия организации и особенности политики управления персоналом.
- •Влияние стадии жизненного цикла организации на стратегию и политику управления персоналом.
- •Направления изучения внешнего рынка труда.
- •Пути покрытия потребности организации в персонале.
- •Варианты гибких стратегий занятости.
- •Современные технологии набора персонала (скрининг, рекрутинг, executive search).
- •Основные этапы процесса отбора персонала в организации: характеристика, кто проводит.
- •Основные виды и типы проведения собеседования при приеме на работу.
- •Основные этапы проведения собеседования.
- •Наиболее типичные ошибки при проведении собеседования.
- •Основные методы оценки профессионально важных качеств кандидатов.
- •Психологическое тестирование: преимущества и недостатки.
- •Метод «Assessment-Center».
- •Анализ результатов испытаний и принятие решения о найме.
- •Оформление приема на работу. Трудовой договор. Испытательный срок.
- •Основные направления адаптации персонала и факторы, влияющие на ее процесс.
- •Профессиональная и социально-психологическая адаптация: основные особенности.
- •Психологические типы организаций, и как они влияют на процесс адаптации персонала в организации.
- •Основные этапы процесса адаптации персонала.
- •Методы адаптации персонала. Разработка «Книги сотрудника» организации.
- •Программа адаптации персонала организации и ее основные направления.
- •Понятие «мотивация труда». Основные виды мотивов к труду.
- •Типы трудовой мотивации работников (типологическая концепция трудовой мотивации в.И. Герчикова).
- •Стимулирование труда: основные виды и методы стимулирования.
- •Стимулирование работников с различными типами трудовой мотивации.
- •Основные требования, предъявляемые к системе стимулирования персонала.
- •Компенсационный пакет организации и его составляющие.
- •Постоянная часть денежного вознаграждения работника и ее основные элементы.
- •Определение уровня базового должностного оклада. Основные методы оценки труда (ранжирование, факторно-критериальный метод, тарификация, грейдинг).
- •Условно-постоянная часть денежного вознаграждения работника: надбавки и доплаты.
- •Переменная часть денежного вознаграждения работника и ее основные виды.
- •Премирование: виды премий, основания для премирования, система депремирования.
- •Социальный пакет организации и его составляющие.
- •Методы оптимизации затрат на социальный пакет.
- •Понятие «развитие персонала»: традиционный и современный подходы.
- •Современные концепции развития персонала: обучающаяся организация, корпоративный университет, управление знаниями.
- •Концепция обучающейся организации: представители, основные постулаты.
- •Корпоративный университет: понятие, основные типы.
- •Основные направления развития персонала организации.
- •Модель систематического (непрерывного) обучения персонала.
- •Основные формы обучения персонала.
- •Методы обучения персонала.
- •Формирование кадрового резерва организации: цели и специфика деятельности.
- •Структура кадрового резерва организации. Преемники и дублеры.
- •Характеристика основных этапов формирования и работы с кадровым резервом.
- •Особенности работы с различными группами кадрового резерва.
- •Принятие решения о назначении на должность. Методы адаптации к новой должности.
- •Особенности работы с молодыми сотрудниками с высоким потенциалом. Graduate Recruitment Program.
- •Оценка персонала: понятие, основные цели и формы оценки.
- •Участники процесса аттестации и их основные функции.
- •Обязательные условия проведения аттестации.
- •Этапы процесса проведения аттестации персонала: основные мероприятия.
- •Принятие решений по результатам аттестации.
Особенности работы с различными группами кадрового резерва.
Принятие решения о назначении на должность. Методы адаптации к новой должности.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
Группа экспертов анализирует результаты оценок и готовит заключение о профессиональной пригодности кандидатов
Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель организации (заместитель по работе с персоналом) по представлению службы управления персоналом или руководителей структурных подразделений
Основываясь на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника — специальную программу, тренинг, беседу или наставничество. Суть данных методов состоит в ознакомлении с культурой, правилами и спецификой работы на новом месте. Это может быть коллективный выезд на семинар за город или специальная программа, направленная на развитие коммуникативных навыков либо укрепление командного духа. Результат во многом зависит от цели и назначения тренинга или семинара, которые могут быть ориентированы как на развитие технических и коммуникационных навыков работы, устойчивости к стрессовым и конфликтным ситуациям, так и на помощь в овладении ораторским мастерством, подготовке к презентациям и т. д.
Особенности работы с молодыми сотрудниками с высоким потенциалом. Graduate Recruitment Program.
Молодые сотрудники с потенциалом («хай-по»)-это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в орг-ции.
Критерии: возраст до 35 лет; высшего образования; знание английского и еще одного иностранного языка; наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
Суть работы:
определение и усиленное развитие сотрудников, способных занять через 10-20 лет ключевые должности.
организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще.
предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т. д.
Трудность: составить портрет руководителя на 20 лет вперед.
Подбор: выезд в университеты, собеседования, психологические тесты.
Кандидат: спец.программа на неск лет, работа в разных подразделениях, оценка развития (как развивает потенциал, а не как делает работу).
Принципы:
"Больше - лучше, чем меньше" Лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. (всего 2-5 чел на тысячу работников)
Держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна быть у всех сотрудников, формально удовлетворяющих критериям.
Не создавать касты неприкасаемых. Никаких привилегий или гарантий профессионального роста. (многие орг-ции не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв)
Не упускать из виду целей развития. Подготовка носит конкретный характер и подчинена подготовки руководителя (а не просто хорошего работника).
Обеспечить участие высшего руководства.
Программы набора молодых специалистов (Graduate Recruitment Program).
Graduate recruitment programs –программы набора молодых специалистов на постоянные позиции в крупные российские и международные компании. Продолжительность– 2-3 года. работа в различных отделах компании. дополнительные тренинги профессионального развития. Выбор направления, получение перспектив дальнейшего роста в компании до позиций топ-менеджера.
Традиционная схема конкурсного отбора
Конкурс анкет
Оценочное интервью
Испытания (assessment center)
Собеседование с представителем топ-менеджмента компании