3. Кфу, основанные на маркетинге:

Хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

Низкие издержки распределения;

Быстрая доставка;

Хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

Доступный и хорошо организованный сервис;

Аккуратное выполнение заказов;

Широта ассортимента и возможность выбора товаров;

Привлекательная, надежная и удобная упаковка;

Наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. Кфу, основанные на обладании знаниями и опытом:

Профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

Обладание секретами производства;

Умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

Наличие опыта в определенной технологии;

Использование умной, захватывающей рекламы;

Умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

Наличие эффективных и надежных информационных систем;

Способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

Опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других кфу, например:

Наличие хорошей репутации у потребителей;

Доступ к финансовому капиталу;

Признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

85. Жизненный цикл отрасли:

1. Рождение (нацелиться на достижение цели).

2. Детство (необходимо поддерживать высокий темп возрастающего успеха).

3. Отрочество (переходный период).

4. Расцвет сил (структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как инновации, совершенствование всех частей и децентрализация).

5. Полная зрелость (действует сама по себе. Темпы роста организации замедляются, возникают слабости организации).

6. Старение (этот этап наступает если руководство организации не осознавало на предыдущих этапах необходимость обновления.

7. Обновление (начало этому этапу может положить новая команда руководителей).

Жизненным циклом товара принято называть периодические колебания объемов, продолжительности производства и объемов сбыта товара, то есть, это время жизни товара на рынке.

Стадии жизненного цикла товара:

- Стадия введения товара на рынок ставит задачу создать рынок для нового товара, привлечь к нему внимание покупателей и мотивировать покупку. Продвижение товара на рынке требует большого количества усилий. Объем продаж товара относительно невелик, объем производства продукции невелик. Цена на товар может быть низкой для привлечения покупателей или же наоборот - высокой. Распределение товара нешироко, ограничено одной или несколькими торговыми точками. Основные потребители - «новаторы».

Задачи маркетинга на данном этапе: привлечение внимания покупателей к новому товару, создание усиленной рекламы, концентрирующей усилия по продвижению товара, использовать монополистическое преимущество, собрать информацию об оценке покупателями нового товара.

- Стадия роста наступает тогда, когда происходит признание товара потребителями, и на него начинает расти спрос. Продвижение товара на этой стадии требует приложения максимума усилий. Резко увеличивается, объем продаж и растет производство самого товара, расширяется ассортимент и номенклатура продукции, и растет прибыль от его продажи. Цена становится выше. Распределение продукции происходит более широко, товар выходит на новые сегменты рынка.

Задачи маркетинга на этапе: завоевание позиций на рынке, отработка базовых решений, укрепление приверженности покупателей через рекламу, увеличение продолжительности этапа устойчивого роста.

- Стадия зрелости характеризуется значительной насыщенностью рынка. Продвижение становится менее интенсивным и достигает уровня прибыли. На «зрелый» товар делают скидки и снижены цены. Происходит снижение объемов и темпа продаж, сбыт идет интенсивно. Товар начинает приобретаться массово, и он становится доступен потребителям со средними доходами. У товара появляются конкуренты.

Задачи маркетинга на этапе: поиск новых рынков сбыта, оптимизация каналов товародвижения, введение комплекса мер по стимулированию сбыта (скидки, конкурсы среди потребителей, продажи на премиальной основе), совершенствование условий продажи и сервисного обслуживания, разработка модификаций товара.

- Стадия насыщения очень похожа на предыдущую стадию зрелости, и характеризуется примерно одинаковыми процессами. Рост и объем продаж товара сокращаются, но прибыль растет за счет снижения издержек производства.

- Стадия спада наступает тогда, когда происходит устойчивое, постоянное снижение объема продаж товара, производства и спроса на него. Интерес потребителей к товару падает, но остается большое количество потребителей-консерваторов, цена падает. Распределение товаров происходит избирательно. Несколько вариантов выхода: сократить маркетинговые программы; изменить и модернизировать свой товар с тем, чтобы привлечь к нему покупателей; придать новые функции или приспособить их к новым сегментам потребления; прекратить производство этого товара или заменить его другим продуктом этой же серии.

Все переходы от фазы к фазе осуществляются постепенно, без резких скачков и переходов. Особенно важными являются стадии насыщения и зрелости, когда службы маркетинга должны точно отследить начало этих процессов и предпринять соответствующие меры по удержанию продукта на рынке, изменить маркетинговые планы, изменить саму структуру маркетинга и т.д.

По мере того, как товар проходит разные стадии, политика отдела маркетинга производителя должна меняться. Продолжительность жизненного цикла продукта может быть разной. Это зависит от составляющих фаз цикла жизни, зависит от самого товара и от рынка, на котором он получал реализацию. Сырьевые товары проходят более длительный жизненный цикл, чем уже готовые изделия. Жизненный цикл товара зависит от рынка сбыта. Средства маркетинга призваны моделировать жизненный цикл товаров, продлевать их или сокращать.

86. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и -технико-технологические характеристики и научные исследования и -разработки;

-финансы фирмы;

-маркетинг;

-организационная культура

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Анализ выполняют по важнейшим функциональным областям организации:

1. Персонал анализ-ся: Квалификация сотрудников, управленческий персонал, кадровая политика, методы стимулирования работников, текучесть кадров, особая квалификация работников, опыт, система оплаты труда.

2. Организация управления персоналом. Анал-ют: организационная структура, престижность и имидж фирмы, организационная система коммуникаций, квалификации и способности высшего руководства, система стратегического планирования.

3. Производство анали-ся: организация производственных процессов, современность и производительность технического оборудования, стоимость и доступность сырья, взаимоотношения с поставщиками, система контроля качества, система закупок, контроля за производственным процессом, патентная защищенность, торговые марки, правовые формы защиты товара.

4. Маркетинг: продукты фирмы, анализ рынка, доля фирмы на рынки, жизненный цикл товара фирмы и положение на нем ее основных продуктов, каналы распределения, организация сбыта, имидж и репутация товаров фирмы, ценовая политика, система разработки новых продуктов.

5. Финансы – возможности привлечения кратко и долгосрочного капитала, стоимость привлечения капитала в сопоставлении с основными конкурентами, отношение к налогам, с хозяйственными и инвестиционными фирмами, эффективный контроль за издержками.

87. Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы.

Компетенция представляет собой совокупность знаний, профессиональных навыков, навыков поведения и общения персонала. Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные компоненты требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учетом развития всех элементов; выявлять элементы компетенции, общие для различных направлений деятельности. Обладание компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции — период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся в соответствии с требованиями должности и окружающей среды.

Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенций на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо: постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание профессиональных навыков, навыков общения); расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ (Силы-Слабости, внизу Возможности-Угрозы). Сущность анализа в следующем: принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

На первом этапе анализа глубоко изучаются силы, конкурентные преимущества фирмы;

на втором этапе анализа изучаются слабости фирмы;

на третьем изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них;

на 4 этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (активы и т.п.) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На 5 этапе анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

88. Под конкурентоспособностью понимается «… текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения».

Конкурентоспособность – это понятие, включающее в себя «… уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами/предприятиями/товарами на рынке»

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Особое место в обеспечении и поддержании КСП товара занимает сервис – при его отсутствии товар теряет потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается потребителем. Напротив, хорошо отлаженный сервис, во-первых, помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, во-вторых, повышает КСП товара, в-третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом, в-четвертых, - это непременное условие высокого авторитета (имиджа) товаропроизводителя.

Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид:

КСП = К + Ц + О    (4.1.)

где КСП – конкурентоспособность;

К – качество;

Ц – цена;

О – обслуживание.

Или:

Конкурентоспособность товара - такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Конкурентоспособность - сравнительная хара-ка товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Основы теории конкурентного преимущества:

1. Конкурентоспособность товара можно определить лишь при сравнении (сопоставлении) его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.

2. В конечном счете более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.

3.Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.

4. Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, упаковка (внешний вид), гарантийное обслуживание и т. д.

Составляющие показатели конкурентоспособности товара: технические показатели товара; международные стандарты; качество товара.

Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид: конкурентоспособность = качество + цена + обслуживание. На рынке товаров конкурентоспособность рассматривается с точки зрения потребителя. При этом совершенно очевидно, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления (Эп), определяемая как отношение суммарного полезного эффекта, т.е. суммарных потребительских свойств товара (Р) к полным затратам на приобретение и использование товара (С). Следовательно, условия конкурентоспособности товара со стороны потребителя принимают вид: Эп=Р/С-maх.

89. Финансовый менеджмент - система отношений по формированию и использованию финансовых ресурсов предприятий на основе управления их денежными потоками или как систему рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности предпринимательской организации.

Субъект управления: организационная структура, управление финансами, кадры финансовой службы, финансовые методы, финансовые инструменты, информация финансового характера, технические средства управления финансами.

Основной целью финансового менеджмента является удовлетворение интересов собственников, повышение их благосостояния через механизм формирования и эффективного использования прибыли.

Финансовый менеджмент направлен на решение задач : обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков; обеспечение формирования необходимого объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития организации в предстоящем периоде; эффективное использование финансовых ресурсов организации по всем направлениям ее деятельности; обеспечение эффективного управления денежным оборотом организации; достижение финансовой устойчивости и финансовой независимости организации; обеспечение необходимого уровня ликвидности организации; максимизация прибыли организации в предстоящем периоде.

Финансовый менеджмент пронизывает все звенья финансовой системы и выступает важнейшей составной частью структуры управления в условиях рынка.

Финансовый менеджмент – это система управления ресурсами и она связана с организацией финансовых потоков управляемого объекта.

Эта система включает в себя совокупность методов, инструментов и управленческих механизмов, используемых для достижения стратегических и тактических целей развития управляемого объекта.

Основой финансового менеджмента служит финансовая политика предприятия (фирмы), которая базируется на анализе факторов эффективного использования финансовых ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе и определяющая направления деятельности финансовых служб.

ЦЕЛЯМИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА являются:

- максимизация экономического результата по деятельности компании и повышение её экономического потенциала;

- максимизация прибыли при минимизации расходов;

- обеспечение конкурентоспособности на рынке;

- наиболее эффективное использование имеющихся источников финансирования и привлечение новых источников;

- оптимизация структуры активов компании и обеспечение её финансовой стабильности.

Основными ЗАДАЧАМИ финансового менеджмента являются:

- планирование текущей и перспективной деятельности управляемого объекта;

- общая оценка активов предприятия (фирмы) и источников их финансирования;

- оценка достаточности финансовых ресурсов, используемых управляемым субъектом;

- определение круга источников финансирования и выделение приоритетных;

- поиск путей обеспечения текущей и перспективной деятельности финансовыми ресурсами;

- создание системы контроля за состоянием и эффективностью функционирования управляемого объекта;

- учёт, анализ, и контроль

- оценка риска, связанного с обладанием активами, использованием конкретных источников финансовых ресурсов и деятельности управляемого объекта в целом;

- управление активами и финансовыми ресурсами управляемого объекта;

Таким образом, финансовый менеджмент представляет собой систему управления финансовыми ресурсами, сочетающими в себе: финансовую политику, методы, инструменты и людей, принимающих управленческие решения и претворяющих их на практике с целью достижения поставленных целей и задач.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ финансового МЕНЕДЖЕРА заключается в общем финансовом анализе и планировании, в обеспечении предприятии финансовыми ресурсами и их распределении.

Финансовый МЕНЕДЖЕР является одной из ключевых фигур на предприятии в условиях рыночной экономики. Он несёт ответственность за финансовые проблемы, за анализ целесообразности использования того или иного способа их решения, а иногда и за выбор варианта действий по окончательно принятому решению.

90. Информация необходимая для финансового менеджера формируется по данным управленческого и бухучета (финансового отчета). 

Финансовая отчетность – это специализированная форма представления информации о предприятии, составленная на основе документально обоснованных показателей финансового учета. Эти показатели и формируются в финансовые отчеты. 

Финансовый учет – это учет наличия и движения денежных средств, финансовых ресурсов, составной частью которых является бухучет. Назначение финансовых отчетов – это предоставление пользователю определенной информации (объективной и достоверной) о финансовом положении предприятия для принятия решения. Практикой предусмотрены следующие формы финансовой отчетности:

1)     баланс или балансовый отчет (отчет об источниках формирования средств (пассив) и направлениях их использования (актив))

2)     отчет о прибылях и убытках,

3)     отчет о нераспределенной прибыли,

4)     отчет об источниках фондов и их использование,

5)     примечания к финансовым отчетам.

Баланс отражает финансовое положение предприятия за конкретный отчетный период, чаще всего за год и на определенную дату. Представляет собой равенство всех активов предприятия в сумме всех его финансовых обязательств и собственного капитала. Отчет о прибылях и убытках содержит сравнения суммы всех доходов предприятия от продажи товаров и услуг суммой всех расходов, понесенных предприятием для поддержания его деятельности за период с начала года. Результатом данного сравнения является чистая прибыль или убыток отчетного периода. Отчет о нераспределенной прибыли связывает отчет о прибылях и убытках с балансовым отчетом. Нераспределенная прибыль может быть использована для увеличения собственного капитала. Годовая финансовая отчетность является открытой к публикации биржами, инвестиционными фондами, страховыми компаниями, которые публикуют финансовые отчеты в обязательном порядке по форме, обеспечивающей возможность однозначного их понимания и толкования всеми заинтересованными лицами.

91. Финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать; дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование.

Долгосрочное планирование определяет деятельность предприятия на много лет вперед. Степень детализации плана в данном случае невелика. Долгосрочный план представляет собой рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:

1)     анализ показателей и составление проекта финансового плана.

2)     утверждение собственником проекта финансового плана.

3)     исполнение финансового плана, оперативный контроль за исполнением финансового плана.

4)     корректировка финансового плана

5)     исполнение финансового плана

6)     внешний и внутренний финансовый контроль.

Финансовый план является неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия. Поэтому разработка финансового плана тесно связана со всеми разделами бизнес-плана и основывается на них. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования, для того чтобы представить их в стоимостном выражении. Финансовые планы обычно включают в себя: прогнозы положения компании на рынке определенного товара; прогнозы ее доходов и расходов, а также другие прогнозы; политику управления оборотным капиталом; ценовую политику; инвестиционную политику; политику в области доходов собственников предприятия; учетную политику и т.д.

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вариантов финансового плана: пессимистический (неблагоприятный), наиболее вероятный (нейтральный), оптимистический(благоприятный).

При подготовке плана надо учитывать:

- наличие ограничений, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды, требования по объемам рынка, технические, технологические и другие особенности предприятия)

- дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера.

- условность любых планов в силу естественной неопределенности в развитии экономической ситуации в глобальном и локальном масштабе.

Бюджет – это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в банках до 1 года и отражающий поступление денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. 

Бюджетирование – это процесс разработки бюджета в соответствии с целями оперативного планирования. 

Цели бюджетирования – это оценка потребности во внешнем и внутреннем финансировании на основе прогноза будущих финансовых операций и связанных с ними расходов.

В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. 

Основные этапы подготовки бюджета:

- подготовка прогноза продаж;

- определение ожидаемого объема производства;

- расчет производственных затрат и эксплутационных расходов;

- определение движения денежных средств и других финансовых показателей;

- составление планируемых финансовых отчетов.

Или:

Финансовое планирование - планирование действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, которые обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития пред-я с источниками финансирования.

Цель финансового планирования - обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими по объему и структуре финансовыми ресурсами. В ходе финансового планирования выполняются расчеты: планирование прибыли (доходов и расходов пред-я); расчет потребности в собственных оборотных средствах; анализ и планирование денежных потоков; расчет необходимых финансовых ресурсов, а именно, объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, резервов и объемов дополнительного финансирования, потребности в кредитных ресурсах; составление баланса доходов и расходов пред-я. Примерное содержание разделов финансового плана можно представить следующими основными статьями доходов и расходов пред-я: Доходы и поступления средств (прибыль от реализации продукции, работ, услуг; прибыль от прочей реализации; планируемые внереализационные доходы; амортизационные отчисления; поступление средств от других предприятий; поступления из внебюджетных фондов; прочие расходы). Расходы и отчисления средств (налоги, распределение чистой прибыли - на накопление, на потребление; долгосрочные инвестиции; за счет амортизационных отчислений; за счет других источников финансирования; прочие расходы). При разработке финансового плана следует иметь в виду, что НДС, спецналог и акцизы в финансовом плане не отражаются, так как они взимаются до образования прибыли. При составлении финансового плана важным моментом является расчет потребности в оборотных средствах. Бюджет - количественные показатели плана, хар-щие доходы и расходы пред-я и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели. Работа по составлению бюджета включает несколько этапов: подготовка прогноза и бюджета продаж; определение ожидаемого объема производства; расчет затрат связанных с производством и реализацией продукции; расчет и анализ денежных потоков; составление планируемых финансовых отчетов.

92. Инвестиции - долгосрочное вложение средств в активы организации, с целью расширения масштабов деятельности, увеличения прибыли, повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Основной целью инвестиций является получение дополнительного дохода. 

Бывают следующие цели инвестирования:

- увеличение прибыли;

- наращивание масштабов деятельности компании;

- стремление к престижу, влиянию, власти;

- социальные цели, например, снижение безработицы, сохранение и увеличение рабочих мест, развитие  культурно-воспитательного уровня работников;

- решение вопросов экологии и так далее.

Основными задачами инвестиционного планирования являются:

- определение потребности в инвестиционных ресурсах; - определение возможных источников финансирования и рассмотрение связанных с этим вопросов взаимодействия с инвесторами; - оценка платы за этот источник; - подготовка финансового расчета эффективности инвестиций с учетом возврата заемных средств; - разработка подробного бизнес-плана проекта для представления потенциальному инвестору

Условия инвестирования:

1) наличие альтернативных проектов и выбор одного или нескольких. Выбор основан на применении критерия «приведенные затраты» (в расчете на один год):

ПЗ = Текущие затраты + Коэфф. экономической эффективности  Капитальные затраты  Min

2) ограниченные для инвестирования финансовые ресурсы, и тогда встает задача оптимизации инвестиционного портфеля. Различают два их типа: Агрессивный (более рисковый) – в основном в нем акции; Консервативный – меньше риск, в основном облигации и краткосрочные ценные бумаги.

3) наличие фактора риска (должна быть проведена оценка финансового рынка).

Или:

Под инвестициями понимается долгосрочное вложение средств в промышленность, с/хоз/ и др. отрасли экономики внутри страны и за границей в целях получения прибыли. Прямые инвестиции представляют собой непосредственное вложение средств в пр-во, приобретение реальных активов. Портфельные инвестиции осуществляются в форме покупки цен/бумаг (портфель ценных бумаг) или предоставления денежных средств в долгосрочную ссуду (портфель ссуд) в национальной или иностранной валюте (валютный портфель). Специфика осуществления частных, государственных, а также иностранных инвестиций регулируется в инвестиционном законодательстве, определяющем основные виды инвестиционной деятельности отдельных хозяйственных образований и защищающем права инвесторов. Виды инвестиций: 1)рисковые( венчурные) Капиталовложения осуществляются путем приобретения части акций предприятия-клиента или предоставления ему ссуд. 2)прямые 3) портфельные 4)аннуитет (личные инвестиции, приносят вкладчику определенный доход через определенные промежутки времени).