80. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформированных в планах.

 Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации персонала: мечта, самореализация; идеи, творчество; самоутверждение; убежденность; любопытство; здоровье; личный рост; потребность в общении.

Внешние факторы мотивации персонала: деньги; карьера; статус; престижные вещи; эстетика быта; возможность путешествовать.

Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника1 . Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника2 .

В нашей стране имеет место вознаграждение по итогам работы за год - тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и др. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда, - компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые управленцам высокого ранга, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «золотые парашюты», которые предназначены для высших управляющих (или высококвалифицированных работников), включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и других.

К не денежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Функции стимулирования предусматривает экономические (материальные) и моральные формы стимулирования. Экономическое стимулирование повышение качества продукции охватывает стимулирование организаций - участников строительства: инженерно-технических работников, служащих и рабочих. Моральное стимулирование охватывает совокупность мер по воспитанию работников на лучших традициях коллективов, передовых организаций страны. Оно включает моральные в сочетании с материальными формами поощрения за достигнутые результаты.

Функции учета выполняется по результатам контроля сведений и предполагает их сбор и систематизацию: о дефектах, претензиях, рекламациях потребителей и эксплуатирующих организаций; об отступлениях поступающих материалов, конструкций, инструментов, оборудования, от норм; об отказах на долговременных и специальных испытаниях, о дефектах, выявляемых в процессе проектирования, производства строительно-монтажных работ, изделий и конструкций; о показателях качества продукции и работы всего коллектива.

Функция анализа охватывает анализ причин низкого качество проектных решений, строительной продукции, технологических-процессов, применяемых материалов и конструкций, строительно-монтажных работ, труда исполнителей и всего коллектива, выработку оперативных воздействий, направленных на совершенствование производственно-технической базы с целью повышения уровня качества продукции и всех элементов системы КСУКСП.

81. Кадровая служба  предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства.

Кадровый состав предприятия и его изменения можно оценить при помощи определенных количественных, качественных характеристик и показателей эффективности.

1. Количественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется.: списочная численность (численность работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников); явочная численность (количество работников списочного состава, явившихся на работу); среднесписочная численность работников (опред. численность работников за определенный период, применяется для расчета производительности труда, средней заработной платы, коэффициента оборота, текучести кадров, опред. путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца).

2. Качественная характеристика трудовых ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для достижения целей пред-я. Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить сложнее. Профессия - особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.

Специальность - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия измеряется такими показателями, как производительность и трудоемкость.

82. Миссия организации - это основная цель ее существования. Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически, миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом.

Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования.

Цель деятельности - желаемое состояние объекта управления через определенное время. Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность.

Видение – это картина того, чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора.

Видение организации - это описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени. Это формулировка того образа, который должен возникнуть, когда организация достигнет свой миссии.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.  Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя. Если в Вашем распоряжении, находится, например, паяльник, то с его помощью возможно изготовить, например, радиоприемник, но само по себе наличие в ваших руках этого инструмента, не гарантирует достижения результата.  

Для успеха организации цель должна: 1) соответствовать системе ценностей, принятых в организации; 2) обеспечиваться адекватными ей средствами; 3) не противоречить целям более высокого порядка; 4) быть реально осуществимой; 5) достигаться способами, обеспечивающими эффективность с учетом возможных побочных эффектов; 6)формулироваться доступно, конкретно, ясно, кратко, однозначно пониматься; 7)сложные цели должны быть структурированы и образовывать дерево целей, отвечающих требованиям эффективности.

Цели бывают: краткосрочные (1 год); среднесрочные (от года до 3-х лет); долгосрочные (от 3-х лет до 10 лет). Только в том случае, если предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.

83. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые; • экономические; • социальные и культурные;• технологические.

«Или»

Анализ среды косвенного действия (СКД) состоит из нескольких частей:

1. Правовой фактор. 2. Политический. 3. Социальный. 4. Экономический. 5. Технологический.

Правовой фактор. С содержательной точки зрения он представляет собой правила игры между обществом и бизнесом, т.е. те правила, которые разрешают бизнесу выполнять те или иные действия, а также те которые являются запретными. С формальной точки зрения этот фактор является суммой законов и подзаконных актов, которые определяют содержание и направленность деловых отношений меду государством и бизнесом в нутрии бизнеса. Этот показатель постоянно меняется в результате работы Госдумы и областных законодательных собраний.

Изучение правового фактора сводится к оценки следующих показателей:

1. Права производителей: – Обязанности. – Ответственность.

2. Возможные формы защиты собственных интересов.

3. Возможные формы ответственности при нарушении своих обязанностей.

4. Процедуры наложений санкций.

Политический фактор. Он определяет отношение государства к протекающих в обществе процессов, к сфере деловых отношений. Степень и глубина такого вмешательства также входит в это понятие. Основными показателями явл.:

1. Доминирование в обществе политическая сила и ее позиции.

2. Аппозиция и ее положение в обществе.

3. Угрозы для организации в случае прихода к власти аппозиции.

4. Отношение правления к деловому корпусу.

5. Риски, возникающие при лоббировании своих интересов.

Социальные факторы. Они включают элементы: 1. Национальные традиции и обычаи. 2. Образовательный уровень. 3. Особенности национальной культуры. 4. Уровень и качество жизни. 5. Уровень профессиональной подготовки. 6. Мобильности рабочей силы и населения.

Экономический фактор – это сумма элементов, которые показывают степень развития экономики, направление ее движения, наиболее привлекательные стороны для бизнеса и т.д. Следует проанализировать следующие факторы:

1. Величина ВВП региона, страны.

2. Темпы инфляции.

3. Уровень безработицы.

4. Производительности труда.

5. Средняя заработная плата.

6. Ставка рефинансирования ЦБ.

7. Степень доступности кредитов.

8. Экономические риски.

Технологический фактор. Цель его состоит в том, чтобы оценить имеющиеся на предприятии оборудование и сопоставить его с худшими новинками и изучить возможность преимущества при замене старого на новое, при этом необходимо учесть стоимость оборудования, его производительность и срок окупаемости.

К – затраты на покупку нового оборудования.

Анализ среды прямого действия (СПД).

К СПД относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели. Анализ покупателей имеет свой сель-ю составление профиля покупателя своей организации, изучение поведенческих функций, позволит лучше понять какой продукт лучше воспринимает покупатель, в каком направлении можно изменить продукт, на сколько покупатель привержен к данной марки. Профиль может быть составлении по следующим характеристикам: 1. Географические хар. 2. Демографические хар.3. Социально-психологические хар. 4. отношение покупателя к продукции.

Есть понятие «покупательская сила» покупателя включает в себя следующее: 1. Уровень информированности. 2. Чувственность к цене. 3. Объем закупок.

Поставщики. Анализ поставщиков позволяет оценить их потенциальную силу и проверь на сколько они могут воздействовать на организацию и конкурентов.

Сила поставщиков зависит от: 1. Уровня специализации. 2. Величина стоимости для поставщика переключения на другого клиента. 3. Степень специализации покупателя при приобретении ресурсов. 4. Возможность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие хар. их деятельность: 1. Стоимость товара. 2. Гарантии качества. 3. Соблюдение графиков поставок. 4. Пунктуальности и обязательства.

Конкуренты. Изучение конкурентов должно быть направлено на выявление их сильных и слабых сторон. Главным источником информации его продукция. Применяется специальный метод «обратное проектирования» означает полную разборку продукта и изучение его составляющих.

Рынок рабочей силы. Его анализ направлен на то, чтобы выявить потенциально возможности в обеспечении организации кадрами для решения своих задач. Для этого используются как источники, кат и кадровые агенты.

Система отслеживания внешней среды нужна, для того чтобы провести качественный анализ внешний среды нужно иметь достоверные объем информации, поэтому в организации должна быть постоянно действующая система слежения за состоянием внешней среды с последующим аналитическим отчетом. Полученные отчеты периодически обсуждаются на различных профессиональных конференциях, ледовых совещаниях и т.д.

84. Конкурентные силы – угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими в отрасли конкурентами – отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные соперники – все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств.

Конкурентная среда любого отраслевого рынка формируется под влиянием пяти основных сил, определяющих интенсивность конкуренции: 1) отраслевых производителей, 2) покупателей, 3) поставщиков ресурсов, 4) наличия потенциальных конкурентов, 5) наличия товаров-заменителей.

Потенциальные конкуренты

Оценивается угроза появления новых конкурентов:

Наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции.

Специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях.

Известность торговой марки.

Потребность в капитале (его структура).

Доступ к сетям сбыта.

Абсолютные ценовые преимущества.

Издержки на перепрофилирование.

Доступ к сырью.

Государственная политика (поддержка конкурентов).

Ожидаемые отношения других конкурентов.

Товары – заменители

Оценивается угроза со стороны товаров – заменителей:

Относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество - цена");

Издержки перехода для потребителя на товар – заменитель;

Предрасположение покупателя к заменителю.

Поставщики

Оценка сильных позиций поставщиков:

Количество поставщиков;

Могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую;

Доступны ли заменители;

Значимость объем для поставщиков;

Могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;

Дорого ли сырье, используемое поставщиком;

Опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т. е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком;

Возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

Покупатели

Оценка сильной позиции потребителей:

Концентрация потребителей;

Средний объем закупок;

Издержки потребителя при смене поставщика;

Информация, которой обладает потребитель;

Способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию;

Отношение потребителя к товарам – заменителям.

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

Опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

Способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

Наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

Низкие издержки производства;

Высокое качество производимых товаров;

Высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

Выгоды, связанные с местоположением предприятия;

Наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

Отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

Высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

Низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

Гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. Кфу, основанные на маркетинге:

Хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

Низкие издержки распределения;

Быстрая доставка;

Хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

Доступный и хорошо организованный сервис;

Аккуратное выполнение заказов;

Широта ассортимента и возможность выбора товаров;

Привлекательная, надежная и удобная упаковка;

Наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. Кфу, основанные на обладании знаниями и опытом:

Профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

Обладание секретами производства;

Умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

Наличие опыта в определенной технологии;

Использование умной, захватывающей рекламы;

Умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

Наличие эффективных и надежных информационных систем;

Способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

Опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других кфу, например:

Наличие хорошей репутации у потребителей;

Доступ к финансовому капиталу;

Признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

85. Жизненный цикл отрасли:

1. Рождение (нацелиться на достижение цели).

2. Детство (необходимо поддерживать высокий темп возрастающего успеха).

3. Отрочество (переходный период).

4. Расцвет сил (структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как инновации, совершенствование всех частей и децентрализация).

5. Полная зрелость (действует сама по себе. Темпы роста организации замедляются, возникают слабости организации).

6. Старение (этот этап наступает если руководство организации не осознавало на предыдущих этапах необходимость обновления.

7. Обновление (начало этому этапу может положить новая команда руководителей).

Жизненным циклом товара принято называть периодические колебания объемов, продолжительности производства и объемов сбыта товара, то есть, это время жизни товара на рынке.

Стадии жизненного цикла товара:

- Стадия введения товара на рынок ставит задачу создать рынок для нового товара, привлечь к нему внимание покупателей и мотивировать покупку. Продвижение товара на рынке требует большого количества усилий. Объем продаж товара относительно невелик, объем производства продукции невелик. Цена на товар может быть низкой для привлечения покупателей или же наоборот - высокой. Распределение товара нешироко, ограничено одной или несколькими торговыми точками. Основные потребители - «новаторы».

Задачи маркетинга на данном этапе: привлечение внимания покупателей к новому товару, создание усиленной рекламы, концентрирующей усилия по продвижению товара, использовать монополистическое преимущество, собрать информацию об оценке покупателями нового товара.

- Стадия роста наступает тогда, когда происходит признание товара потребителями, и на него начинает расти спрос. Продвижение товара на этой стадии требует приложения максимума усилий. Резко увеличивается, объем продаж и растет производство самого товара, расширяется ассортимент и номенклатура продукции, и растет прибыль от его продажи. Цена становится выше. Распределение продукции происходит более широко, товар выходит на новые сегменты рынка.

Задачи маркетинга на этапе: завоевание позиций на рынке, отработка базовых решений, укрепление приверженности покупателей через рекламу, увеличение продолжительности этапа устойчивого роста.

- Стадия зрелости характеризуется значительной насыщенностью рынка. Продвижение становится менее интенсивным и достигает уровня прибыли. На «зрелый» товар делают скидки и снижены цены. Происходит снижение объемов и темпа продаж, сбыт идет интенсивно. Товар начинает приобретаться массово, и он становится доступен потребителям со средними доходами. У товара появляются конкуренты.

Задачи маркетинга на этапе: поиск новых рынков сбыта, оптимизация каналов товародвижения, введение комплекса мер по стимулированию сбыта (скидки, конкурсы среди потребителей, продажи на премиальной основе), совершенствование условий продажи и сервисного обслуживания, разработка модификаций товара.

- Стадия насыщения очень похожа на предыдущую стадию зрелости, и характеризуется примерно одинаковыми процессами. Рост и объем продаж товара сокращаются, но прибыль растет за счет снижения издержек производства.

- Стадия спада наступает тогда, когда происходит устойчивое, постоянное снижение объема продаж товара, производства и спроса на него. Интерес потребителей к товару падает, но остается большое количество потребителей-консерваторов, цена падает. Распределение товаров происходит избирательно. Несколько вариантов выхода: сократить маркетинговые программы; изменить и модернизировать свой товар с тем, чтобы привлечь к нему покупателей; придать новые функции или приспособить их к новым сегментам потребления; прекратить производство этого товара или заменить его другим продуктом этой же серии.

Все переходы от фазы к фазе осуществляются постепенно, без резких скачков и переходов. Особенно важными являются стадии насыщения и зрелости, когда службы маркетинга должны точно отследить начало этих процессов и предпринять соответствующие меры по удержанию продукта на рынке, изменить маркетинговые планы, изменить саму структуру маркетинга и т.д.

По мере того, как товар проходит разные стадии, политика отдела маркетинга производителя должна меняться. Продолжительность жизненного цикла продукта может быть разной. Это зависит от составляющих фаз цикла жизни, зависит от самого товара и от рынка, на котором он получал реализацию. Сырьевые товары проходят более длительный жизненный цикл, чем уже готовые изделия. Жизненный цикл товара зависит от рынка сбыта. Средства маркетинга призваны моделировать жизненный цикл товаров, продлевать их или сокращать.

86. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и -технико-технологические характеристики и научные исследования и -разработки;

-финансы фирмы;

-маркетинг;

-организационная культура

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Анализ выполняют по важнейшим функциональным областям организации:

1. Персонал анализ-ся: Квалификация сотрудников, управленческий персонал, кадровая политика, методы стимулирования работников, текучесть кадров, особая квалификация работников, опыт, система оплаты труда.

2. Организация управления персоналом. Анал-ют: организационная структура, престижность и имидж фирмы, организационная система коммуникаций, квалификации и способности высшего руководства, система стратегического планирования.

3. Производство анали-ся: организация производственных процессов, современность и производительность технического оборудования, стоимость и доступность сырья, взаимоотношения с поставщиками, система контроля качества, система закупок, контроля за производственным процессом, патентная защищенность, торговые марки, правовые формы защиты товара.

4. Маркетинг: продукты фирмы, анализ рынка, доля фирмы на рынки, жизненный цикл товара фирмы и положение на нем ее основных продуктов, каналы распределения, организация сбыта, имидж и репутация товаров фирмы, ценовая политика, система разработки новых продуктов.

5. Финансы – возможности привлечения кратко и долгосрочного капитала, стоимость привлечения капитала в сопоставлении с основными конкурентами, отношение к налогам, с хозяйственными и инвестиционными фирмами, эффективный контроль за издержками.

87. Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы.

Компетенция представляет собой совокупность знаний, профессиональных навыков, навыков поведения и общения персонала. Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные компоненты требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учетом развития всех элементов; выявлять элементы компетенции, общие для различных направлений деятельности. Обладание компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции — период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся в соответствии с требованиями должности и окружающей среды.

Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенций на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо: постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание профессиональных навыков, навыков общения); расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ (Силы-Слабости, внизу Возможности-Угрозы). Сущность анализа в следующем: принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

На первом этапе анализа глубоко изучаются силы, конкурентные преимущества фирмы;

на втором этапе анализа изучаются слабости фирмы;

на третьем изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них;

на 4 этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (активы и т.п.) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На 5 этапе анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

88. Под конкурентоспособностью понимается «… текущее положение предприятия на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка - объем продаж в сопоставлении с общими по рынку и объемами продаж предприятий-конкурентов) и тенденции его изменения».

Конкурентоспособность – это понятие, включающее в себя «… уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами/предприятиями/товарами на рынке»

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику товара, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.

Особое место в обеспечении и поддержании КСП товара занимает сервис – при его отсутствии товар теряет потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается потребителем. Напротив, хорошо отлаженный сервис, во-первых, помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, во-вторых, повышает КСП товара, в-третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом, в-четвертых, - это непременное условие высокого авторитета (имиджа) товаропроизводителя.

Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид:

КСП = К + Ц + О    (4.1.)

где КСП – конкурентоспособность;

К – качество;

Ц – цена;

О – обслуживание.

Или:

Конкурентоспособность товара - такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Конкурентоспособность - сравнительная хара-ка товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Основы теории конкурентного преимущества:

1. Конкурентоспособность товара можно определить лишь при сравнении (сопоставлении) его свойств с товарами конкурентов, либо с гипотетическим товаром-эталоном.

2. В конечном счете более конкурентоспособным товаром является тот, который дает преимущества при решении последним своих проблем.

3.Конкурентоспособность не является постоянным качеством товара. Следовательно фирмы должны постоянно совершенствовать товар с целью более полного удовлетворения потребностей потребителя.

4. Конкурентоспособность определяется совокупностью показателей: цена, качество, упаковка (внешний вид), гарантийное обслуживание и т. д.

Составляющие показатели конкурентоспособности товара: технические показатели товара; международные стандарты; качество товара.

Общая эмпирическая формула конкурентоспособности товара имеет вид: конкурентоспособность = качество + цена + обслуживание. На рынке товаров конкурентоспособность рассматривается с точки зрения потребителя. При этом совершенно очевидно, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления (Эп), определяемая как отношение суммарного полезного эффекта, т.е. суммарных потребительских свойств товара (Р) к полным затратам на приобретение и использование товара (С). Следовательно, условия конкурентоспособности товара со стороны потребителя принимают вид: Эп=Р/С-maх.

89. Финансовый менеджмент - система отношений по формированию и использованию финансовых ресурсов предприятий на основе управления их денежными потоками или как систему рационального управления процессами финансирования хозяйственной деятельности предпринимательской организации.

Субъект управления: организационная структура, управление финансами, кадры финансовой службы, финансовые методы, финансовые инструменты, информация финансового характера, технические средства управления финансами.

Основной целью финансового менеджмента является удовлетворение интересов собственников, повышение их благосостояния через механизм формирования и эффективного использования прибыли.

Финансовый менеджмент направлен на решение задач : обеспечение сбалансированности движения материальных и денежных потоков; обеспечение формирования необходимого объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития организации в предстоящем периоде; эффективное использование финансовых ресурсов организации по всем направлениям ее деятельности; обеспечение эффективного управления денежным оборотом организации; достижение финансовой устойчивости и финансовой независимости организации; обеспечение необходимого уровня ликвидности организации; максимизация прибыли организации в предстоящем периоде.

Финансовый менеджмент пронизывает все звенья финансовой системы и выступает важнейшей составной частью структуры управления в условиях рынка.

Финансовый менеджмент – это система управления ресурсами и она связана с организацией финансовых потоков управляемого объекта.

Эта система включает в себя совокупность методов, инструментов и управленческих механизмов, используемых для достижения стратегических и тактических целей развития управляемого объекта.

Основой финансового менеджмента служит финансовая политика предприятия (фирмы), которая базируется на анализе факторов эффективного использования финансовых ресурсов в краткосрочной и долгосрочной перспективе и определяющая направления деятельности финансовых служб.

ЦЕЛЯМИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА являются:

- максимизация экономического результата по деятельности компании и повышение её экономического потенциала;

- максимизация прибыли при минимизации расходов;

- обеспечение конкурентоспособности на рынке;

- наиболее эффективное использование имеющихся источников финансирования и привлечение новых источников;

- оптимизация структуры активов компании и обеспечение её финансовой стабильности.

Основными ЗАДАЧАМИ финансового менеджмента являются:

- планирование текущей и перспективной деятельности управляемого объекта;

- общая оценка активов предприятия (фирмы) и источников их финансирования;

- оценка достаточности финансовых ресурсов, используемых управляемым субъектом;

- определение круга источников финансирования и выделение приоритетных;

- поиск путей обеспечения текущей и перспективной деятельности финансовыми ресурсами;

- создание системы контроля за состоянием и эффективностью функционирования управляемого объекта;

- учёт, анализ, и контроль

- оценка риска, связанного с обладанием активами, использованием конкретных источников финансовых ресурсов и деятельности управляемого объекта в целом;

- управление активами и финансовыми ресурсами управляемого объекта;

Таким образом, финансовый менеджмент представляет собой систему управления финансовыми ресурсами, сочетающими в себе: финансовую политику, методы, инструменты и людей, принимающих управленческие решения и претворяющих их на практике с целью достижения поставленных целей и задач.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ финансового МЕНЕДЖЕРА заключается в общем финансовом анализе и планировании, в обеспечении предприятии финансовыми ресурсами и их распределении.

Финансовый МЕНЕДЖЕР является одной из ключевых фигур на предприятии в условиях рыночной экономики. Он несёт ответственность за финансовые проблемы, за анализ целесообразности использования того или иного способа их решения, а иногда и за выбор варианта действий по окончательно принятому решению.