1. Финансовый менеджмент как система управления. Базовые концепции.

Финансовый менеджмент – это система управления финансовыми отношениями по поводу формирования, распределения и использования денежных ресурсов, материальных и нематериальных активов предприятия. Как система финансового и экономического управления включает 2-е подсистемы:

1. Объект управления – совокупность условий осуществления денежного оборота и движения денежных средств, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих во внутренней и внешней среде предприятия (денежный оборот, кругооборот капитала, финансовые отношения, финансовые ресурсы).

2. Субъект управления – совокупность финансовых инструментов и методов, технических средств, специалистов, организованных в определенную финансовую структуру, которая осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления (кадры, финансовые инструменты и методы).

Целью финансового менеджмента является разработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности предприятия в целом или его отдельных производственно-хозяйственных звеньев. Такими целями могут быть: максимизация прибыли; достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде; увеличение доходов руководящего состава; повышение курсовой стоимости акций предприятия. Главная цель финансового менеджмента заключается в максимизации благосостояния собственников предприятия в текущих и будущих периодах.

Задачи финансового менеджмента на предприятии:

1. обеспечение формирования достаточности оборотных финансовых ресурсов необходимых для

2. производственного и научно-технического развития; 3. достижение эффективного использования сформированного объема финансовых ресурсов по

4. важнейшим направлениям финансовой деятельности; 5. организация денежных потоков; 6. максимизация в условиях допустимого уровня коммерческого риска; 7. достижение финансовой устойчивости и платежеспособности; 8. оптимизация налоговых платежей; 9. внедрение системы финансового управления на основе бюджетирования

Финансовый менеджмент как система управления направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов.

Финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Стратегия – это общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях.

Финансовый менеджмент как система управления включает:

1. разработку финансовой стратегии предприятия;

2.создание организационных структур, обеспечивающих принятие, реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности;

3.формирование эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов принятия управленческих решений;

4. осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия;

5. планирование финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям;

6. разработка систем стимулирования, реализации принятых управленческих решений;

7. осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений.

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы или объекта управления и управляющей подсистемы или субъекта управления.

Управляемая подсистема – активы и пассивы (финансовые обязательства) предприятия, формирующиеся в процессе текущей деятельности и осуществления инвестиций.

Функции финансового менеджмента как субъекта управления (см. вопрос 19, раздел 2):1. Планирование

2. Прогнозирование 3. Функция организации

4. Регулирование 5. Координация 6. Стимулирование 7.Контроль

Базовые концепции:

1. Концепция денежного потокапредполагает идентификацию денежного потока, его продолжительность и вид, оценку факторов, определяющих величину его элементов, выбор коэффициента дисконтирования, позволяющего сопоставить элементы, генерируемые в различные моменты времени, оценку риска, связанную с данным потоком и способ его учета. Основное направление работы финансового менеджера – выбор вариантов целесообразного вложения средств. Это реализуется в рамках анализа инвестиционных проектов, в основе которого лежит количественная оценка денежных потоков в разное время.

2. Концепция временной стоимости денежных ресурсов. Смысл концепции в том, что денежная единица, имеющаяся сегодня, и денежная единица, ожидаемая к получению через какое-то время, не равноценны. Эта неравноценность определяется действием 3 основных причин: инфляцией, риском неполучения ожидаемой суммы и оборачиваемостью. Происходящее в условиях инфляции обесценение денег связывает естественное желание их куда-либо вложить, т.е. в известной мере стимулирует инвестиционный процесс, а с другой стороны объясняет, почему различаются деньги имеющиеся в наличии и ожидаемые к получению. Вторая причина различия – риск неполучения ожидаемой суммы – также достаточно очевидна. Любой договор, согласно которому в будущем ожидается поступление денежных средств имеет ненулевую вероятность быть неисполненным вовсе или исполненным частично. Третья причина – оборачиваемость – заключается в том, что денежные средства как и любой актив должны с течением времени генерировать доход по ставке, который представляется приемлемой вкладчику данных средств. В этом смысле сумма, ожидаемая к получению, должна превышать аналогичную сумму, которой располагает инвестор в момент принятия решения на величину примерного дохода.

3. Концепция компромисса между риском и доходностью. Смысл: получение любого дохода всегда сопряжено с риском и зависимость между ними прямо пропорциональна. В то же время возможны ситуации, когда максимизация дохода должна быть сопряжена с оптимизацией риска.4. Концепция цены капитала. Деятельность фирмы возможна при наличии разных источников финансирования, которые отличаются по экономической природе, способам возникновения, срокам, привлекательности (выгодно, невыгодно) и т.д. Наиболее важной характеристикой является стоимость капитала, т.к. обслуживание разных источников финансирования неодинаково (цена капитала, проценты по кредиту).

5. Концепция эффективности рынка капитала. Фирмы связаны с рынком капитала: крупные выступают кредиторами, мелкие решают свои краткосрочные задачи инвестиционного характера. Объем сделок по купле/продаже ценных бумаг зависит от того, насколько точно текущие цены соответствуют внутренним стоимостям. Цена зависит от ряда факторов, в том числе и от информации. От того, насколько быстро информация отражается на ценах характеризуется уровень «эффективности рынка». Термин «эффективность» понимается не в экономическом, а в информационном плане.

6. Концепция асимметричности информации. Отдельные категории лиц могут владеть информацией, недоступной другим участникам рынка. Использование этой информации может дать положительный или отрицательный эффект.

7. Концепция агентских отношений. Для того чтобы нивелировать противоречия между менеджером и владельцем, ограничить возможность нежелательных действий менеджера, владельцы вынуждены нести агентские издержки (участие менеджера в прибылях либо согласие с использованием прибыли).

8. Концепция альтернативных затрат. Любое вложение всегда имеет альтернативу.

2. Информационное обеспечение финансового менеджмента.

Для принятия финансовых и инвестиционных решений руководству предприятия необходима внутренняя и внешняя информация.

К внутренним источникам информации относят:

1. данные бухучета и отчетности (Форма №1 – бухгалтерский баланс, форма №2 – отчет о прибылях и убытках, форма №3 – отчет об изменениях капитала, форма №4 – отчет о движении денежных средств, форма №5 – приложение к бухгалтерскому балансу, форма №6 – отчет о целевом использовании полученных средств);

2. налогового учета и отчетности (налоговый учёт — система обобщения информации для определения налоговой базы по налогу на основе данных первичных документов);

3. управленческого учета и отчетности (управленческий учет — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации);

4. Операционных и финансовых бюджетов и отчетов об их исполнении;

5. оперативного финансового учета и отчетности (платежный баланс и отчет о его использовании, журналы расчетов с поставщиками и покупателями и др.);

6. статистической отчетности;

7. нормы и нормативы, разработанные предприятием (норма расхода и запаса сырья и материалов, нормативы оборотных средств и пр.);

Данные информационные источники рассматриваются за ряд периодов – месяц, квартал, год. На основе полученных данных строят динамические ряды финансовых показателей (коэффициентов) и делают выводы о финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой активности и инвестиционной привлекательности предприятия для кредиторов, инвесторов и иных контрагентов. К внешним источникам информации относят:

1. сведения государственных финансовых органов;

2. положения, приказы, обзоры, и др. сведения ЦБ РФ;

3. сообщения Федеральной службы по финансовым рынкам РФ;

4. данные с фондовых и валютных бирж о торгах финансовыми инструментами и валютой;

5. обзоры Минэкономразвития РФ о макроэкономической ситуации в стране;

6. договоры (контракты), заключенные с поставщиками материальных ресурсов и потребителями продукции данного предприятия;

7. функциональные пакеты прикладных программ, используемых для построения системы финансового и инвестиционного управления;

8. иную информацию.

Использование всей поступающей внутренней и внешней информации на предприятии позволяет создать комплексную систему информационного обеспечения финансового менеджмента. Данная система ориентирована на принятие краткосрочных и долгосрочных управленческих решений, на формирование собственной системы финансового контроля.

3. Бюджетирование, как основа финансовой политики организации. Система бюджетов. Особенности формирования бюджета капитальных вложений.

Бюджетирование - это современный инструмент управления, направленный на построение на предприятии единой системы среднесрочного планирования, контроля и анализа затрат, доходов и финансовых результатов.

Бюджетирование на предприятии – это особый вид планирования, в основу которого положены принципы и методы составления, исполнения, корректировки, контроля и оценки бюджетов как специфической формы планов. Другими словами, бюджетирование – это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Основное предназначение бюджетирования заключается в выработке, повышении  эффективности и обоснованности управленческих решений. Механизм бюджетного планирования, как правило, внедряют для достижения экономии ресурсов, большей оперативности в управленческой работе, а также для повышения достоверности плановых показателей.

Бюджет – оперативный план, определяющий соотношение финансовых, денежных и материальных потоков применительно к конкретному виду деятельности или подразделению за определенный период времени и позволяющий дать оценку будущим результатам.

Бюджет - документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.

Особенности бюджета (не входит в вопрос):

1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).

2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.

3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.

4. Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.

5. Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.

6. Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.

7. Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).

8. Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.

9. Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.

Функции бюджетирования: (первые 3 функции к вопросу, остальное для ознакомления)

1. Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.

2. Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.

3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.

4. Бюджет — средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.

5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.

6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.

7. Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.

Задачи бюджетирования:

1. повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии

2. выявление рисков и снижение их уровня

3. повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Система бюджетирования компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.