4.2.2. Дивизиональная организация

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители таких корпораций, как “Дженерал Моторс”, “Проктер энд Гембл”, “Дюпон” и др. поняли, что традиционная линейно-функциональная структура больше не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование линейно-функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу управления каждого руководителя до оптимального уровня, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. Это, в свою очередь, приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Другие фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма “Дюпон” столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания второй мировой войны резко сократился объем продаж вооружения, на которое она делала основную ставку. Чтобы выйти из кризиса, фирме необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных компаний разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментализации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает высшее руководство организации сделать национальные филиалы организации более автономными. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Президент “Дженерал Моторс” А. Слоун определил дивизиональную схему как “скоординированную децентрализацию”. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Новая в то время система управления, основывающаяся на дивизиональной схеме построения организации, быстро продемонстрировала свое превосходство, т.к. способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли. В 1927 г. “Дженерал Моторс” обогнала “Форд”, а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.

В целом дивизиональная схема позволяет организации продолжить свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только “по линии”, но и “по функциям” и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. А разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем необходимо помнить, что из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию конфликтов между различными отделениями. В больших дивизиональных организациях затруднена возможность карьеры для руководителей из других отделений, а если в организации реализуется механистический подход, то человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.