Вертикальный функциональный подход

Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и исполь­зования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как депар-таментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление кадрами, инженерная деятель­ность, производство) имеет отношение к специфическим, используемым для вы­полнения организационных задач ресурсам. В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс и группиру­ются в едином отделе.

Принцип организации. Пример функциональной структуры — организация компании American Airlines (рис. 10.4). Ее основные, подчиняющиеся председателю совета директоров, отделы сгруппированы в соответствии с близостью компетен­ций сотрудников и ресурсов (финансовый отдел, служба безопасности, отдел отно­шений с государственными учреждениями, отделы информационных технологий и маркетинга). Каждый из функциональных отделов American Airlines относится к авиалиниям как к единому целому. Так, вице-президент по безопасности несет ответственность за решение проблем с безопасностью всех полетов, а отдел мар­кетинга отвечает за продажи и маркетинг компании в целом.

Рис. 10.3. Пять подходов к организационной структуре

Функциональная структура отличается крепкой вертикалью власти. Информа­ция течет вверх и вниз по иерархии, управленческая цепочка сходится к вершине организации. В рамках такой структуры сотрудники взаимодействуют главным образом с коллегами по своему отделу: решения вышестоящих органов исполня­ются в рамках отделов. Менеджеры и простые работники обладают близкими уровнями подготовки и опыта. Как правило, в такой организации деятельность каждого сотрудника определяют строгие правила и процедуры. Находящиеся на низших уровнях иерархии работники воспринимают как должное право выше­стоящих сотрудников принимать решения и издавать приказы. Карьера сотруд­ника зависит от его функциональных качеств: развивая свои навыки, работник может рассчитывать на повышение.

Преимущества и недостатки. Указанные характеристики функциональной структуры обеспечивают организации ряд преимуществ. Группировка работни­ков в соответствии с близостью задач позволяет реализовать эффект масштаба и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. В компании American Airlines (рис. 10.4) все специалисты по информационным технологиям работают в одном крупном отделе. Квалификация и опыт сотрудников позволяют отделу решать практически любые информационные проблемы в организации. Работа в круп­ных, сформированных по функциональному признаку отделах благоприятствует повышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнооб­разные задания, имея возможность обратиться за консультацией к экспертам из своего департамента. Работники мотивированы к повышению квалификации и продвижению вверх по иерархической структуре.

Поскольку управленческая цепочка сходится к вершине управления организа­цией, функциональная структура предлагает централизацию процесса принятия решений и предопределяет унифицированное управление сверху. В некоторых с лучаях функциональная структура характеризуется высокой нормой управ­ляемости (крупные отделы и общие компетенции сотрудников). Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на высоком уровне. И, наконец, функциональная структура обеспечивает высо­кий технический уровень решения проблем. Весьма ценным ресурсом компании являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях и заинтересован в приобрете­нии функционального опыта.

К недостаткам функциональной структуры относятся невидимые и формальные границы между отделами и замедленная реакция на изменения внешней среды. В силу того что сотрудники разделены на департаменты, функциональные ком­муникации и координация между ними, как правило, осуществляются на низких уровнях, поэтому внедрение инноваций и проведение изменений требуют объе­динения усилий нескольких структурных единиц. Поскольку командные цепочки

разделений сходятся только на вершине иерархической пирамиды, решения, относящиеся к более чем одному отделу, образуют «очередь в приемной» высшего руководства. Функциональная структура также усиливает специализацию в выполнении рабочих заданий и разделении труда, рабочий процесс приобретает ру­тинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду.

В функциональной структуре возможно также возникновение таких управленче­ских проблем, как выявление виновных в возникновении тех или иных трудно­стей отделов. Например, в страховой компании, каждая из функций выполняет возложенные на нее обязанности в отношении каждого продукта, решает четко определенные в отношении каждой товарной линии задачи. Если, например, в линейке продуктов по страхованию жизни возникают проблемы, ни один из от­делов и ни одна из групп не берут на себя полную ответственность за их устране­ние, за судьбу линии в целом. Кроме того, сотрудники отделов направляют уси­лия прежде всего на достижение целей своей структурной единицы, быть может, в ущерб общим организационным задачам. В силу узкой специализации сотруд­ники становятся специалистами в своей области, что негативно отражается на на­выках координирования и управления различными функциями, препятствует их подготовке к замещению вакантных должностей генеральных менеджеров и в выс­шем руководстве организаций.

В обобщенном виде преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Дивизиональный подход

В отличие от функционального подхода, когда сотрудники группируются в отде­лы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция.

Дивизиональную структуру иногда называют товарной структурой, программ­ной структурой или структурой автономных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает практически одно и то же: различные отделы компании объеди­няются для производства единичного товара, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Боль­шинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказы­вается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация произ­водит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независи­мый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каж­дое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные разработки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими подразделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

П ринцип организации. На рис. 10.5 сравниваются функциональная и диви­зиональная структуры. В дивизиональной структуре подразделения являются авто­номными организационными единицами, в каждом из которых имеются обеспе­чивающие производство товаров и услуг функциональные отделы. Как показано на рис. 10.5, каждый функциональный отдел обладает ресурсами, необходимыми для производства соответствующего товара. Например, в функциональной струк­туре все инженеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональной структуре отделы R&D формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товар­ной линии. Таким образом, происходит дублирование отделов «поперек» товар­ных линий.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами со­стоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (рис. 10.56), возникающие между отделами ИИР и маркетинга, производственным и финансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделений. Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие решения делегируется по крайней мере на один уровень вниз по иерар­хии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредото­чить внимание на стратегических проблемах.

Географическая дивизионализация. Подразделения компании могут форми­роваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу (рис. 10.6). В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе (т. е. ак­цент переносится на операции компании в условиях территориального рынка). Производство или адаптация товара или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. Например, стратегия корпорации LSI Logic предусматривает ведение операций на трех географических рынках — в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конку­ренции в регионах.¹¹ Деятельность компании McDonald's в США разделена по пяти регионам. В каждом из дивизионов имеется свой президент, отдел кадров, юридическая служба. Исполнительный директор компании Джек Гринберг уве­рен, что географическая структура позволяет ускорить принятие решений, спо­собствует коммуникациям с франчайзи, стимулирует инновации.

Преимущества и недостатки. Средней по размерам компании весьма непросто сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурами, так как у каждой из них имеются как определенные преимущества, так и слабости (пре­имущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в табл. 10.2). Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо «вписывается» в окру­жение. В силу того что внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделе­ния, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффективных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в под­разделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-едини­цей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с дея­тельностью функционального отдела. Следовательно, у занимающих управлен­ческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования нескольких само­стоятельных департаментов (например, различные отделы R&D могут нуждаться в одном и том же оборудовании). Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования совместных действий бизнес-единиц.

Таблица 10.2