Приобретение корпоративных клиентов

Чтобы добиться успеха в приобретении корпоративных клиентов с помощью пря­мой почтовой рассылки, вам нужно знать, компании какого типа покупают ваш про­дукт. Первым шагом станет кодирование вашей базы данных по корпоративным клиентам с помощью стандартной промышленной классификации SIC (Standard Industrial Classification) или NAICS (North American Industrial Classification System). Коды обозначают сферы экономической деятельности, к которой относятся ваши клиенты — ресторанный бизнес или юриспруденция, производство пластмасс или фермерское хозяйство. Dim and Bradstreet или какое-нибудь другое агентство осуще­ствит данный процесс по вашему заказу, и его результаты могут быгь очень полезны. Один из производителей модифицированной древесины в течение многих лет про­водил рассылку компаниям, имеющим определенные коды SIC. Когда предприятие применило TaKjTO классификацию к своей базе данных, то обнаружило новзто от­расль экономики, представители которой покупали их продукт, о чем раньше изве­стно не было. Рассылка компаниям, имеющим этот код, привела к необычайно высо­ким уровням отклика. На рис. 10-7 приведено распределение американских компаний по отраслям промышленности в соответствии с классификацией SIC. Данная таблица воспроизводит списки Dun and Bradstreet. Можно заметить, что большая часть организаций работает в сфере услуг.

Дальнейшую классификацию можно осуществить по показателям числа ра­ботников или годовых продаж. Такую информацию также можно получить у Dun and Bradstreet или их конкурентов. Кроме того, можно получить имена и должности руководителей компаний, принимающих или оказывающих влияние на принятие решений о пок)шке ваших продуктов.

Таким образом, пытаясь приобрести корпоративных клиентов, вы должны уделить основное внимание коду SIC, годовым продажам и числу работников каждой компании. Используя данные Dun and Bradstreet или других организа­ций, часто можно узнать о покупательских планах перспективного корпоратив­ного клиента и его потребностях гораздо больше, чем о потенциальных клиентах потребительского рынка.

Использование базы данных для приобретения новых корпоративных клиентов

Помимо знаменитого землеройного оборудования компания Caterpillar продает двигатели для крупных грузовиков на $2 млрд в год. Эти грузовики собираются по техническим заданиям заказчика такими компаниями, как Peterbilt, Kenworth или Mack. До того как Caterpillar и другие производители двигателей для грузо­виков.

создали свои базы данных, они не знали, кто использует их двигатели. От­дел продаж Caterpillar фактически не занимался продажами двигателей, ограни­чиваясь попытками оказать влияние на выбор двигателя.

Для развития своего бизнеса компания Caterpillar привлекла двух опытных специалистов по базам данных: Алана Уэбера (Alan Weber), который в настоящее время занимает пост президента Marketing Analytics

Первоначально у Caterpillar не было базы данных, и никто не чувствовал в ней необходимости. Руководство компании было озабочено множеством других воп­росов, например: какие парки грузовых автомобилей упуш;ены из виду; на каких грузовых парках можно протестировать два новых двигателя; как можно разра­ботать маркетинговую стратегию, позволяюгцую измерять результативность; как приспособиться к приближаюш;емуся спаду продаж?

Чтобы попытаться ответить на эти вопросы, А. Уэбер и Ф. Уэйфорт убедили каждую из шести групп компании, занимаюш;ихся продажами грузовиков Caterpillar, выделить средства для решения этих вопросов. Они использовали часть денег на приобретение и раздачу портативных компьютеров 260 продав­цам Caterpillar со следующим условием: «Вам платят за продажи, но только в том случае, если название и другие данные покупателя введены в компьютерную ба-^у данных». Это сработало.

Консультанты поставили цель — определить потенциальное пространство про­даж двигателей для грузовиков. У Caterpillar имелось четыре отдельные внутрикор­поративные базы данных. Их совместили, добавили к ним данные из каталога На­циональных автомобильных перевозчиков (National Motor Carriers), данные Dun and Bradstreet и корпорации TRW, a также списки отраслевых изданий. В течение двух лет образовался файл, охватывающий 110 ООО клиентов, 8 ООО парков средних грузовиков и 34 ООО парков тяжелых грузовиков, составивших совокупность всех парков тяжелых грузовиков в Америке. Собранные данные, классифицированные по кодам SIC, роду занятий владельцев грузовиков, а также количеству и категории грузовиков, после автоматического выявления взаимосвязей методом хи-квадрат, позволили предсказать, кто с наибольшей вероятностью совершит покупку из тех, кто пока не является клиентом компании. Чтобы спрогнозировать ежегодный про­бег каждого грузовика и продолжительность цикла продажи (сколько лет должно пройти до смены двигателя), были применены регрессии. Затем имеющиеся и по­тенциальные клиенты были объединены в 83 группы в категории тяжелых грузо­виков и 34 группы в категории средних грузовиков.

Имея эти данные, консультанты смогли оценить совокзшнзто ценность клиен­тов и после анализа рассчитать числовые параметры для каждого парка: показа­тель реального положения дел исходя из истории покупок клиентов, сделанных в Caterpillar в настоящее время, и показатель потенциала, прогнозирующий, что они могут приобрести в дальнейшем для своего бизнеса.

С помощью этих числовых параметров консультанты составили различные послания, которые можно было отправить каждому реальному и потенциально­му клиенту. Обращения, имеющие целью удержание клиента, отличались от тех посланий, которые были направлены на его приобретение.

Для отдела продаж был разработан новый инициативный план, основываю­щийся на следующем

$Х за каждый двигатель, проданный на территории продавца;

• $2Х за каждый двигатель, проданный удержанному клиенту из списка кли­ентов этого продавца;

• $ЗХ за каждый двигатель, проданный новому приобретенному продавцом клиенту.

Такие условия заинтересовали торговых представителей. Впервые они сосре­доточили свое внимание на самых прибыльных целях, предварительно выявив всех перспективных клиентов в масштабах страны.

Каким был результат этой работы, длившейся три с половиной года? В тече­ние первого года использования новой базы данных Caterpillar смогла построить бизнес-отношения с 500 парками грузовиков. Компания продавала в среднем 50-100 двигателей каждому парку по цене около $15 тыс. за двигатель. Совокуп­ное увеличение продаж, обеспеченное использованием новой системы, состави­ло приблизительно $500 млн. Доля рынка Caterpillar увеличилась на 5%, причем в период, когда продажи двигателей для грузовиков в целом по стране снизились.

Это и есть настоящий маркетинг баз данных. Лишь немногие компании по­вторили действия, предпринятые Уебером и Уэйфортом для компании Caterpillar. Большинство организаций не знают, что нужно делать, и недостаточно мотиви­рованы, чтобы вкладывать свои ресурсы в подобные проекты.