Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии?

1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.

2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в соответствии с корпоративной миссией?

3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную стратегическую альтернативу, взаимно связаны.

4. Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того, чтобы поддерживать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?

5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных заинтересованных групп в микросреде.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в которых предусмотрены три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Окончательная стратегическая альтернатива может быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.

7 Условия реализации стратегии.

1. Управленческая структура предприятия – это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием определяется на основе схем коммуникации и распределения полномочий. Чаще всего, изменения начинаются с управленческой структуры. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменению управленческой структуры, а также степени централизации управления.

2. Система управления предприятием: система планирования, составления бюджета, учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд, система управления ресурсами, исходя из функционального деления.

3. Корпоративная культура – система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Общепринятые на данном предприятии ценности определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия.

4. Персонал и его квалификация. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и повышения квалификации персонала.

Этапы формирования стратегии предприятия.

Основные этапы формирования стратегии предприятия следующие:

1. Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства, диагностика предприятия.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. На этом этапе может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющей на предприятии вторичной информацией. Подготовка ко второму этапу включает также формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

• научно-техническое;

• экономическое;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное;

• экологическое.

2. Определение целей и генерация стратегических альтернатив.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

3. Ранжирование стратегических проблем.Разработка целевых программ.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ограниченные ресурсы различного рода, которые должны быть распределены среди возможных направлений достижения поставленных целей. Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия.