Портфельный анализ, его цели и основные этапы

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-еденицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйствующих подразделений предприятия.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению.

На основе сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.

Матрица (портфельная) Бостонской консультационной группы.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии : выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость («дойная корова») и спад («собака»).

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной – темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.

Темпы роста

рынка

«Звезда»	«Проблема»
«Дойная корова»	«Собака»

Сравнительная доля рынка

Показатель относительной доли рынка определяется как доля рынка бизнес единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет больше 1, если ОДР<1, то это соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка генерирует положительные денежные потоки и является показателем ожидаемого потока доходов.

Значение ОДР=1 отделяет продукты – рыночные лидеры – последователи.

Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка – основаны на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Каждая бизнес единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. Графически позиции продукта или БЕ отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или получаемой прибыли.

• Новые продукты появляются в растущих отраслях – товар-«проблема» – перспективный, нуждается в финансовой поддержке. Риск финансовых вложений в эту группу велик.

• Товар-«звезда»– рыночные лидеры – но его чистый денежный доход достаточно низок, т.е. требуются инвестиции для поддержания высокой доли динамично развивающегося рынка.

• Товар–«дойная корова» – занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста.

• Товар–«собака» – имеют низкую долю рынка, не имеют возможностей роста, т.к. находятся в непривлекательных отраслях. ЧД =0 или отрицательный, от них следует избавиться.

В идеале сбалансированный корпоративный портфель предприятия должен включать 2-3 товара «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и возможно небольшое число «собак».

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать.

Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц.

Позиции бизнеса.	Характеристики позиции.
Ведущая (доминирующая)	Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства.
Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне, и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение.
Прочная.	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить.
Слабая	Слабые стороны мешают бизнес единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.
Нежизнеспособ-ная	Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.