О сновні цілі

стратегія стратегічні задачі програми

Ресурси

Місія – створює орієнтири організації для визначення цілей і стратегій різних рівнів управління.

Стратегії – розробляються з метою реалізації місії.

Стратегічні задачі - повязані з проблемами, що виникають у зовнішньому середовищі і у середині організації. Проблеми повязані з майбутніми подіями, що можуть вплинути на досягнення цілей (відкриття нових можливостей чи сильних сторін організації).

Програми – заходи спрямовані на реалізацію обраної стратегії чи стратегічних задач.

Ресурси – стоять у основі піраміди і є необхідною умовою для досягнення стратегії та стратегічних задач.

Реалізація та оцінка стратегії.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення 3 задач:

1. Встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань по важливості і відповідності стратегії.

2. Встановлення відповідності між обраною стратегією і внутрішньо організаційними процесами.

3. Відповідність здійснюваної стратегії стилю лідерства і підходу до управління організацією.

Реалізація стратегії включає в себе декілька якісно відмінних видів діяльності: розробку програм і планів, їх виконання, контроль, облік, аналіз та оцінку ефективності діяльності.

Програми і проекти, розроблені в розвитку прийнятої стратегії, утворюють основу для формування поточних планів діяльності структурних підрозділів фірми, що деталізуються далі в оперативних планах. Будь-який з перерахованих документів може містити рішення по діям як в межах країни базування фірми, так і закордоном.

Виконання оперативних планів в певному розумінні завершує цикл, що починається вибором місії. Для цього потрібно проводити корегування та природне оновлення змістовної сторони документів, що відносяться до перерахованих. Виконання оперативних планів потребує зворотного звязку, що реалізується через облік виконання планів, контроль та аналіз отриманих результатів. Здійснення цих управлінських функцій є джерелом інформації, що являється важливим для оцінки та актуалізації прийнятих раніше рішень на всіх рівнях – від оперативних планів діяльності підрозділів до цілей фірми.

4. Залежність стратегії від вибору способу діяльності.

Вибір способу діяльності повязаний з наступними факторами:

• ресурси (наявність потужностей різна у власній країні і закордоном, тому залучають іноземних інвесторів або частину операцій перекладають на закордонні фірми, що можуть володіти частиною підприємства і виступати від імені організації);

• правові аспекти:

1. заборона на 100% контроль з боку фірми над своїми операціями на території країни де працює фірма;

2. визначені ставки податків (повязано з значними витратами і тому підключення зовнішніх організацій дешевше для фірми);

• досвід (потрібен для швидкого розгортання діяльності);

• конкуренція (фірма в виграшу, коли товар унікальний та дефіцитний, але гостра конкуренція все одно змушує зробити вибір тому, що конкуренти захоплять ринок);

• ризик (політичний та економічний) його розподіл шляхом розміщення операцій у декількох країнах;

• контроль (кількість угод знижує рівень контролю);

• складність продукції (витрати повязані з передачею технології, яку краще віддати своїм філіям ніж іншим фірмам);

• присутність у країні (дає знання і можливості діяти, нарощувати обсяги виробництва);

• схожість країн (часто вводить в оману, оскільки культурні та мовні розходження є дуже суттєвим фактором, крім того витрати на координацію діяльності різних фірм досить значні);

• ліцензування (ліцензійні угоди – фірма (ліцензіар) надає права на нематеріальну власність іншій фірмі (ліцензіатові) на певний період, за що отримує від останнього роялті). Нематеріальні активи (патенти, схеми, авторські права, торгові марки, ліцензії, контракти);

• економічні мотиви (нова продукція чи технологічний процес дають перевагу на певний термін і не завжди виправдовують витрати вкладені на створення потужностей за кордоном. Може виникнути небезпека удосконалення технології конкурентами);

• стратегічні мотиви (фірми з диверсифікованим виробництвом постійно змінюють асортимент своєї продукції, щоб вчасно зосередити зусилля, там де їхні сильні сторони найкраще сполучаються з високоприбутковим бізнесом. Продаж методів або виробництва, що не вписується в напрямки діяльності фірми, як це зробила фірма “Дженерал Електрик”, що продала метод знищення пролитої олії за допомогою спеціальних мікроорганізмів);

• політичні, правові мотиви (при обмеженні іноземців владою країни, використовується ліцензування як один з найприйнятніших засобів);

• контроль і конкуренція – якщо фірма передає право, то втрачає в певній мірі контроль. Угодою повинно бути передбачено розірвання відносин, зобовязання та хто несе ризики. Крім того існує ризик виникнення нового конкуренту;

• конфіденційність (зниження цінності технології, якщо вона стає відома багатьом);

• рівень розвитку технології (по закінченню технологічна розробка одночасно може передаватися декільком фірмам. Постає 2 питання: тривалість терміну можливого використання та невизначеність ринкової вартості технології);

• платежі (умови і величина виплат по ліцензійним угодам обговорюється по кожному контракту і залежить від обєкту продажу);

• франчайзинг (спосіб діяльності, при якому франшизер (продавець) передає франшизу (покупцю) право на використання своєї торгової марки і надає свої послуги в організації цього бізнесу);

• модифікація способів ведення операції (вибір гарного місця розташування, пошук постачальника);

• контракт на управління (надання на певний термін власного персоналу фірмі, якій передали технологію, для забезпечення нормального функціонування);

• контракт під ключ (повна готовність будь то устаткування чи будівництво).