- •Общая концепция стратегического управления Возникновение потребности в стратегическом управлении
- •Современная организация и ее поведение на рынке
- •Сущность стратегического управления
- •Важнейшие понятия и определения стратегического менеджмента
- •Стратег
- •Организация как объект стратегического менеджмента
- •Общие принципы разработки стратегии организации
- •Методы и технологии стратегического менеджмента
- •Основные аспекты регионального управления
- •Индикаторы региональных интересов. Цели и задачи регионального развития
- •Региональная бюджетная политика
- •Региональная финансовая политика
- •Селективная экономическая политика Российской Федерации Общая характеристика регионального деления
- •Слабый устойчивый спад
- •Умеренный спад с последующим ростом
- •1. Конъюнктура на мировых рынках соответствующей продукции.
- •2. Издержки производства.
- •3. Валютный курс.
- •Глубокий спад, стабилизация и умеренный рост
- •Быстрый и устойчивый спад
- •Программа социально-экономического прогресса Республики Татарстан Существующая нормативная правовая база
- •Инвестиционные приоритеты правительства Татарстана
- •Отраслевой анализ инвестиционной привлекательности
- •Раздел 3. КоНцепции Стратегического управления Концепция Бостонской консультативной группы
- •Структура модели bcg
- •Сильные и слабые стороны модели bcg
- •Ограниченность модели bcg
- •Концепция Дженерал Электрик/Маккензи
- •Структура модели ge/McKinsey
- •Сильные и слабые стороны модели ge/McKinsey
- •Вариации модели ge/McKinsey
- •Концепция Артур де Литтл
- •Структура модели adl/lc
- •Сильные и слабые стороны модели adl/lc
- •Концепция конкуренции Shell/dpm
- •Структура модели Shell/dpm
- •Сильные и слабые стороны модели Shell/dpm
- •Концепции, основанные на портфельном подходе Проблемы портфельного анализа
- •Логика портфельного анализа
- •Синергизм и стиль управления
- •Раздел 4. Стратегия организации Порядок разработки, проектирования системы стратегического менеджмента Определение понятия и принципы построения
- •Иерархический тип структур управления
- •Органический тип структур управления
- •Выбор портфельной и конкурентной стратегии
- •Стратегические портфели
- •Выбор наилучшего портфеля
- •Приобретение или внутренний рост – решение типа "сделать или купить"
- •Учет риска и неопределенности
- •Правила принятия решений
- •Конкурентная позиция
- •Финансовый анализ как база стратегического планирования Концепция финансового анализа
- •Структура активов баланса
- •Оценка активов заемщика
- •Структура пассивов баланса
- •Оценка пассивов коммерческой организации
- •Оценка соотношения активов и пассивов коммерческой организации
- •Финансовые результаты
- •Финансовая устойчивость
- •Эффективность деятельности
- •Оценка эффективности затрат
- •Оценка эффективности ресурсов
- •Оценка дополнительных показателей
- •Стратегический менеджмент в системе материально-технического обеспечения и логистики Стратегия логистики
- •Прогнозирование материалопотока и определение некоторых показателей функциональных областей логистической системы
- •Стратегический маркетинг
- •Задачи стратегического планирования
- •Цели организации:
- •Краткосрочное и долгосрочное планирование
- •Требования к стратегическому плану
- •Виды управленческой деятельности в рамках планирования
- •Цели организации (организации)
- •Оценка и анализ внешней среды
- •Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •Изучение стратегических альтернатив
- •Стратегическое планирование и успех организации
- •Стратегическое управление производством. Системное представление Производство как объект управления
- •Особенности управления производством в акционерном обществе
- •Цели, задачи, процесс управления производством
- •Функции управления производством
- •Инновационная стратегия организации Методы выбора инновационной стратегии
- •Выбор приоритетных направлений исследований и разработок
- •Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации
- •Концепция управления персоналом
- •Принципы управления персоналом
- •Методы построения системы управления персоналом
- •Методы управления персоналом
- •Сущность, цели и задачи кадрового планирования
- •Структура оперативного плана работы с персоналом
- •Стратегия управления финансами организации Структура корпоративной системы управления
- •Финансовая стратегия организации
- •Процесс планирования стратегии Планирование стратегии
- •Элементы стратегического выбора
- •Формирование стратегических целей организации
- •1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.
- •2. Формулирование целей.
- •Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении
- •Стратегия внешнеэкономической деятельности Стратегические направления деятельности
- •Этапы развития внешнеэкономической деятельности
- •Направления развития внешнеэкономической деятельности организации
- •1. Определение профиля международной специализации.
- •2. Формирование территориально-географических приоритетов внешнеэкономической деятельности организации.
- •3. Совершенствование механизма управления внешнеэкономическим комплексом организации.
- •Оценка рисков принятия стратегических решений
- •Источники, классификация рисков
- •Коммерческие и финансовые риски
- •Оценка и прогнозирование рисков
- •Статистическое моделирование рисков
- •Субъекты и алгоритм финансового риск-менеджмента
- •Разработка решений в условиях неопределенности и риска
- •Система управления финансовым риском
- •Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Общие положения
- •Основные понятия и определения
- •Противоречия для показателей эффективности
- •Назначение бизнес-плана
- •Состав бизнес-плана
- •Информационное обеспечение процесса разработки бизнес-плана Исходная информация для написания бизнес-плана
- •Проектное финансирование
- •Раздел 6. Процедура проведения системного анализа в стратегическом менеджменте Методологические основы теории принятия решений
- •Выводы по курсу
- •Литература
Финансовая устойчивость
Анализ финансовой устойчивости должен показать наличие или отсутствие у организации возможностей по привлечению дополнительных заемных средств, способность погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности.
О каком запасе прочности свидетельствует уровень собственного капитала Организации?
Имелись у Организации возможности по привлечению дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости? Как изменилась ситуация на конец анализируемого периода?
Анализ уровня собственного капитала на начало периода позволяет выявить:
широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости (> 0,5);
ограниченные возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости (0<--<= 0,5);
отсутствие возможностей привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости (<= 0).
Каково покрытие внеоборотных активов собственным капиталом (фактическим)? За счет, каких источников финансируются долгосрочные активы Организации?
Рекомендуемое значение коэффициента покрытия внеоборотных активов собственным (фактическим) – не менее 1, если меньше существует риск потери финансовой устойчивости.
Каков уровень платежеспособности Организации по критерию Бивера?
Рекомендуемое значение Коэффициент Бивера, (равен отношению притока денежных средств к общей сумме задолженности) по международным стандартам находится в интервале 0.17- 0.4.
Значение показателя <= 0,17 позволяет отнести Организация к высокой группе “риска потери платежеспособности”, т.е. уровень его платежеспособности низкий.
Значение показателя 0,17 < 2п <= 0,4 позволяет отнести Организация к средней группе “риска потери платежеспособности”, т.е. уровень его платежеспособности оценивается как средний.
Значение показателя > 0,4 позволяет отнести Организация к низкой группе “риска потери платежеспособности”, т.е. уровень его платежеспособности достаточно высок.
Сколько дней составляет интервал самофинансирования Организации?
Каков уровень резервов Организации для финансирования своих затрат и прочих издержек?
Интервал самофинансирования (или платежеспособности) Организации может свидетельствовать
о высоком уровне резервов (> = 90);
о низком уровне резервов у Организации для финансирования своих затрат в составе себестоимости (< 90).
В международной практике считается нормальным, если данный показатель превышает 90 дней.
На основе рассчитанных данных можно вывести комплексный показатель инвестиционной привлекательности организации и отнести организации к одной из четырех групп:
Первая группа – На конец анализируемого периода организация имеет высокую рентабельность и оно финансово устойчиво. Платежеспособность организации не вызывает сомнений. Качество финансового и производственного менеджмента высокое. Организация имеет отличные шансы для дальнейшего развития.
Вторая группа – На конец анализируемого периода организация имеет удовлетворительный уровень рентабельности. Его платежеспособность и финансовая устойчивость находятся, в целом, на приемлемом уровне, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Однако данное организация не достаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности. Работа с организациям требует взвешенного подхода.
Третья группа – На конец анализируемого периода организация финансово не устойчиво, оно имеет низкую рентабельность для поддержания платежеспособности на приемлемом уровне. Как правило, такое организация имеет просроченную задолженность. Оно находится на грани потери финансовой устойчивости. Для выведения организации из кризиса следует предпринять значительные изменения в его финансово-хозяйственной деятельности. Инвестиции в организация связаны с повышенным риском.
Четвертая группа – На конец анализируемого периода организация находится в глубоком финансовом кризисе. Размер кредиторской задолженности велик, оно не в состоянии расплатиться по своим обязательствам. Финансовая устойчивость организации практически полностью утеряна. Значение показателя рентабельность собственного капитала не позволяет надеяться на улучшение. Степень кризиса организации столь глубока, что вероятность улучшения даже в случае коренного изменения финансово-хозяйственной деятельности невысока.