3.2. Реализация основных направлений совершенствования структуры управления на предприятии ооо "Компьютерный центр "Кей-Казань"

По результатам исследования управления организацией ООО «Кей-Казань» можно рекомендовать осуществить реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание.

Существующая структура в организации ООО «Кей-Казань» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

• Организационная структура организации не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

• Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

• Организация не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

• Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

• Не определена общая цель деятельности организации.

• Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

• Не разработана стратегия развития организации и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние организации.

• Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура организации.

• Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути совершенствования организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности организации, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей организации. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при совершенствовании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора можно рекомендовать ввести должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Кроме того, можно рекомендовать провести реструктуризацию работы с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемой организации оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Показатели эффективности управления организацией

Показатель	Действующая структура управления					Модерни-зируемая структура управления
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	2	3	4	5	6
1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	185,5	224,5	286,75	432,88	456,50
2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	86,5	115,2	218,44	368,57	412,20
3. Рентабельность производства	0,17	0,18	0,20	0,22	0,25
4. Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг	0,0001	0,0001	0,0004	0,0002	0,0010
на 1 тыс. р. стоимости основных производст-венных фондов	0,0006	0,001	0,001	0,001	0,003
5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала, %	0,22	0,22	0,21	0,19	0,22
6. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции, %	0,05	0,08	0,10	0,07	0,09
7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции, %	0,035	0,04	0,0	0,03	0,03
8. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала, %	0,40	0,42	0,45	0,52	0,43
9. Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление	1,72	1,75	1,81	1,94	1,89
10. Интегральный показатель оргструктуры	0,65	0,74	0,82	0,85	0,89
11. Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства)	0,42	0,54	0,99	2,65	3,15

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к увеличению в 2010 г. по сравнению с 2007 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления, а по некоторым показателям превысить уровень 2010 г.

Из данных таблицы 3.1, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Кей-Казань», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности организации. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 0,25, что на 0,08 выше уровня 2007 года.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений организации, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала организации, вес затрат на управление, заработной платы.

Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2007-2010 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности организации, а значит увеличить чистую прибыль.

Интегральный показатель организационной структуры планируется повысить до уровня 0,89, что на 0,04 выше уровня 2010 года, и на 0,24 уровня 2002 года. Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ООО «Кей-Казань» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Следует однако отметить, что улучшение основных показателей эффективности действующей организационной структуры управления организацией ООО «Кей-Казань» произошло случайно, не за счет самой организационной структуры, а за счет стабильного положения предприятия на рынке, повышенного спроса на выпускаемую продукцию, благоприятных внешних факторов окружающей рыночной среды. Проблемы в существующей организационной структуре есть, и их необходимо выделить отдельно. Если бы реструктуризация организационной структуры ООО «Кей-Казань» произошла бы раньше, предприятие смогло бы добиться значительно более лучших показателей деятельности.

Выводы:

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

• Организационная структура организации не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

• Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

• Организация не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

• Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

• Не определена общая цель деятельности организации.

• Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

• Не разработана стратегия развития организации и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние организации.

• Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура организации.

• Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути совершенствования организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности организации, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей организации.

Вторая задача при совершенствовании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора можно рекомендовать ввести должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Кроме того, можно рекомендовать провести реструктуризацию работы с персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке.

Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Задача любого руководства организации заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.

Истоками образования современных управленческих структур, являются общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда. Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управление организацией.

Структура управления должна обеспечивать оперативность в работе аппарата управления. Она должна быть настолько гибкой и простой, чтобы за время от принятия решения до его осуществления в управляемой системе не успели произойти необратимые изменения, делающие ненужными его реализацию.

Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно обособленная часть его, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления.

Структура аппарата управления фирмой характеризует состав и взаимосвязь его подразделений и отдельных должностных лиц, т. е. она дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Структуру управления по горизонтали можно разделить на звенья, а по вертикали – на ступени.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их.

Ступени управления характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху.

Кадры управления – это совокупность работников предприятия, занятых управленческим трудом. Кадры управления можно классифицировать по разным признакам: по уровням управления, профессиональной структуре, видам деятельности, сложности и ответственности выполняемых работ, специализации управленческого труда, по образованию. Исходя из функциональной роли в процессе управления выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Последнее деление наиболее полно отражает связь с характером управленческого труда.

Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, то есть круг его обязанностей, права и ответственность. Обязанность, права и ответственность работника закрепляются должностной инструкцией. Должностная инструкция лежит в основе распределения полномочий между работниками, что является одним из важнейших принципов управления. Вступив в должность, работник не в праве делать то, что ему заблагорассудится. Он имеет строго определенную сферу деятельности, рабочее место. Руководитель может располагать всем этим, но должен еще и управлять работой подчиненных ему сотрудников. Выполняя производственные задачи, должностные лица вправе принимать решения в пределах своей компетенции. Все это должно быть направлено на эффективное выполнение работ и иного вида деятельности.

В зависимости от места в организационной структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители предприятий и их заместители, к функциональным – руководители отдельных служб, отделов и их заместители. Последние занимаются подготовкой вариантов управленческих решений или производственных задач, опираясь на свои профессиональные знания.

Правильное разделение работников управления на группы является важным условием рационального формирования структуры и эффективного функционирования аппарата управления.

Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор – наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы. Так же большое влияние на структуру управления оказывает ее численность.

Численность персонала определяется размерами предприятия, его структурой, объемами производства товаров или услуг, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации и автоматизации, место расположения, наличием людей соответствующих профессий и специальностей и т. д.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Кей-Казань» в целом имеет положительную динамику развития.

Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

На сегодняшний день ООО "Компьютерный центр "Кей-Казань" является стабильно работающей и динамично развивающейся организацией, успешно закрепившейся на рынке Казани.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом.

Алгоритм реакции на изменение предпочтений потребителей:

- изучение особенностей спроса

- анализ информации и формирование предложения

- вторичный опрос потребителей, анализ полученных данных.

Ценовая политика фирмы «Кей-Казань» состоит в том, чтобы цены были на уровне конкурентов, тем не менее, для выгодных покупателей у фирмы существует система бонусов и скидок, которая оговаривается непосредственно с покупателем.

Ценовая политика «Кей-Казань» является гибкой и привлекательной для клиентов.

Товарная стратегия компании «Кей-Казань» базируется на создании устойчивого ассортимента товаров, организации рекламно-информационной деятельности, регулирование ценовой политики магазина.

Из анализа торгово-хозяйственной деятельности предприятия «Кей-Казань» были выявлены слабые стороны товарной стратегии данного предприятия, такие как:

- недостаточная рекламно-информационная деятельность предприятия;

- влияние сезонности на структуру ассортимента и объемы продаж соответственно.

Для устранения выявленных недостатков предлагается провести несколько мероприятий по совершенствованию товарной стратегии предприятия, а именно:

- регулярно проводить рекламные акции для стимулирования продаж.

- улучшить быстроту и эффективность расчетов с покупателями.

В компании «Кей-Казань» разработана собственная фирменная кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Так как компания «Кей-Казань» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на усиление своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

По результатам анализа управления предприятием ООО "Компьютерный центр "Кей-Казань", можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Не определена общая цель деятельности предприятия.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

По результатам исследования управлению предприятием ООО «Кей-Казань» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 115 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 405 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 382 с.

4. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. – Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 1994. – 219с.

5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 215 с.

6. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 178 с.

7. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 1997. – 366с.

8. Бухвалов А.В., Идельсон А.В. Самоучитель по финансовым расчетам. – М.: МИР, Пресс-сервис, 1998. – 176 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 501с.

10. Ефимова Е.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 1999.– 367с.

11. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций: ЧИЭМ СПбГТУ. Чебоксары, 1999. – 135 с.

12. Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. – М.: Изд-во «Дело», 2002. – 216 с.

13. Киперман Г.Я. Диагностика деятельности акционерного общества // Аудит и финансовый анализ. – 2000. - №1. – с. 5-13.

14. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 467с.

15. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999.– 576 с.

16. Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. – М.: Издательство «Дело», 1998. – 233с.

17. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 2000. – 224с.

18. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 304 с.

19. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. – М.: ЮНИТИ-Дана, 1999. – 471 с.

20. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 415 с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. -702 с.

22. Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2000. – 378 с.

23. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под ред. В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 496 с.

24. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. –1999. -№12. -с. 24-29.

25. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. – Минс.: ООО «Профит», 2000. – 413с.

26. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2000. – 98с.

27. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. – Минск: Высшая школа, 1999. – 306 с.

28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 688с.

29. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 479 с.

30. Справочник финансиста предприятия. – М.:ИНФРА-М, 1998. – 405 с.

31. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия. - М.: Перспектива, 2000. – 509 с.

32. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие // Савицкая Г.В. М., ИНФРА-М, 2006, 281с.

33. Теория экономического анализа: Учебник - 2-е изд., доп. // Шеремет А.Д. М., ИНФРА-М, 2005, 366с.

34. Теория экономического анализа: Учебное пособие // Казакова Р.П., Казаков С.В. М., ИНФРА-М, 2005, 239с.

35. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 318 с.

36. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова. Под редакцией Е.М. Бородиной/ – М: Финансы и статистика, 1998. – 423 с.

37. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В.Колчина, З.М. Смирнова. Под редакцией Е.М. Бородиной/ – М: Финансы и статистика, 1999. –423 с.

38. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 384 с.

39. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. Учебное пособие – М. ИНФРА-М, 2006.

40. Шишкин А.П. и др. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: практическое руководство. 2-е изд. – М.: Финанстатинформ, 2000. – 335 с.

41. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 367с.

42. Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 215 с.

43. Экономика предприятия: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп.; Под ред. Семенова В.М. –М:Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.

44. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. .Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – 718 с.

45. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник // Брагин Л.А., М., ИНФРА-М, 2006, 314с.

46. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие // Раздорожный А.А. М., РИОР, 2005, 95с.

47. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005, 336с.

48. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие // Скляренко В.К., Кучеренко А.И., Акуленко Н.Б., Прудников В.М. М., ИНФРА-М, 2006, 256с.

49. Экономика предприятия (фирмы): Практикум // Поздняков В.Я., Волков О.И. М., ИНФРА-М, 2006, 331 с.

Приложение 1

Приложение 2

Р ис.1 Кросс - функциональная организационная структура

Рис.2 Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Приложение 3

Рис. Укрупненная схема матричной структуры управления

Приложение 4

Анализ внешнего окружения «Кей-Казань»

Социальные факторы: тенденция роста потребности большей части населения в компьютерной технике; уменьшение численности наиболее активной части населения; наличие квалифицированного персонала.	+ + +	- -
Технологические факторы: наличие новых современных технологий производства компьютеров, позволяющих значительно снизить себестоимость готовой продукции; ускорение технического прогресса, возможность появления новых технических и технологических решений;	+	-
Экономические факторы: падение реальных доходов населения в связи с мировым финансовым кризисом; ускорение инфляции; территориальная близость основных потребителей готовой продукции, рынков сбыта; возможность получения компенсации по кредитам банков на осуществление инвестиций; изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ; изменение тарифов естественных монополий;	+ + + + +	- - -
Политические факторы: Поддержка со стороны действующего Президента и Правительства России; Улучшение положений налогового законодательства.	+ +	-

Приложение 5

SWOT – анализ сильных и слабых сторон «Кей-Казань»

	Возможности - способность увеличить долю занимаемых рынков сбыта; наличие новых технологий изготовления компьютерной техники; рост спроса на рынке; получение дополнительного конкурентного преимущества в результате роста тарифов на транспортные услуги; поддержка со стороны Правительства России	Угрозы внедрение на рынок конкурентов; изменение покупательских предпочтений; - принятие законов о дополнительных отчислениях на природоохранные мероприятия; - протекционистская политика правительств соседних регионов
Сильные стороны - высокие производственные возможности - широкий ассортимент - ведущие конкурентные позиции на внутреннем рынке - сформирован положительный имидж перед потребителями - наличие квалифицированного персонала - опыт в продвижении новых товаров на рынок -наличие стратегии дальнейшего развития - развитая сбытовая сеть	Стратегия роста (увеличение доли на рынке, расширение ассортимента предлагаемой продукции, повышение производительности труда) - расширение ассортимента продукции - повышение производительности труда - повышение эффективности производства	Стратегия сокращения издержек производства - расширение производства за счет заемных средств
Слабые стороны - Слабое использование преимуществ -Отсутствие достаточных заемных средств - недостаток собственных финансовых ресурсов	Стратегия развития товара. (расширение ассортимента, повышение качества продукции); - приобретение необходимого оборудования; - повышение квалификации персонала.	Стратегия сокращения - Высокая зависимость от конкурентов -Высокая зависимость от поставщиков Сезонная зависимость