Заходи щодо просування ikea в континентальну Європу

Теми реклам для відкриття магазинів IKEA, Швейцарія, 1973 р.
Тема	Витяг з рекламного послання
1. Нова концепція продажів	Кепкування відносно небажання швейцарців транспортувати і збирати меблі навіть за нижчими цінами
2. Відсутність доставки компанією IKEA	«Це досить-таки дурна і неактуальна ідея»
3. Збірка розбираних меблів	«Ви не можете робити для нас те, що для нас робить Швейцарія»
4. Деревина, використовувана для виробництва меблів	«Не тик...ми не шведи»
5. Потреби швейцарців в меблях як статус-символ	«Шведи йдуть додому»
6. Швейцарська якість	«Якість може бути тільки швейцарська»
Теми реклам для відкриття магазинів IKEA, Мюнхен, 1974 р.
Тема
1. У молодих людей більше смаку, ніж грошей
2. Ми добиваємося неможливого
3. Сімнадцятого жовтня ми відкриємо в Мюнхені меблеву магістраль
4. Нарешті-таки суперсучасний меблевий магазин буде відкритий 17 жовтня
5. Ми беремо природну деревину, матеріали, ми виробляємо меблі для вас
Кампанії по просуванню, Західна Німеччина, 1974-1979 рр.
1. День неодружених	Неродинні відвідувачі можуть отримати свої шкарпетки, попрані в IKEA
2. День пекарів	Хрусткий хліб прямо з печі для всіх відвідувачів магазина
3. День перукарів	Безкоштовний манікюр і стрижка для відвідувачів магазина
4. День сніданку	Всім відвідувачам пропонують безкоштовні сніданки
5. День народження IKEA	Безкоштовні подарунки для відвідувачів
6. Аренда різдвяної ялинки	Покупці можуть взяти в оренду різдвяну ялинку за десять німецьких марок, які повертаються після Різдва, якщо повертається ялинка
7. День «сонь»	Трьомстам відвідувачам пропонується протестувати нові матраци IKEA в її магазині протягом всієї ночі і купити їх на наступний ранок за DM10

Культура, стратегія та організація IKEA

Тоді як продовжувалися ефектні і захоплюючі зростання і експансія компанії, розвивалися і змінювалися її унікальна філософія менеджменту і організаційний підхід. Проте все одно в основі, в центрі всього цього залишався її засновник Інгвар Кампрад.

Інгвар Кампрад

Інгвар Кампрад здавався одержимим долею ІКЕА. «Щоб створити краще повсякденне життя для більшості людей, – казав він, – отже^xiii, ми вирішили перейти на бік більшості. Ми знаємо, що в майбутньому ми зможемо зробити цінний внесок у процес демократизації у себе в країні і за кордоном ». Один з його працівників якось висловився про Кампрада: «Він фокусується на людському факторі. Не тільки прибуток цікавить Інгвара, але і бажання поліпшити якість життя людей».

Throughout IKEA, Kamprad was revered^xiv as a visionary: someone who had forseen – and helped accelerate – a major change in consumer needs and a structural shift in the furniture retailing industry. “He consistently turned problems into opportunities and showed us how it is not dangerous be different,” said one executive.

Кампрад приділяв пильну увагу деталям свого бізнесу та міг одночасно займатися ними на різних рівнях будь-якої окремої проблеми. «Одного разу він жваво і весело обговорював з нами в ресторані нову стратегію, і був самий розпал дискусії, – згадував один його працівник, - коли він раптово замовк^xv, пильно заглянув^xvi під стіл і опустився на коліна, щоб уважно вивчити його конструкцію. Він зробив пару зауважень відносно дизайну, потім відновив розмову, як ніби він і не припинявся».

Another executive lamented his eye for detail. “In a group of 600 items, he will ask about a particular product, know its price, its cost, and its source, and he will expect you to know it, too. He checks everything and wants to do everything he can. He does not seem to believe in delegation.”

Кампрад приділяв першорядну увагу і персоналу IKEA. Коли б він не відвідував магазин, він намагався потиснути руку кожному працівнику, сказати кілька добрих слів, підбадьорити або дати пораду. Прості - деякі навіть вважали їх спартанськими - цінності його рідного Смаленда так і залишалися з Кампрадом. Він все так же вставав рано, ретельно працював, жив скромно і прагнув завжди слідувати здоровому глузду в стилі власного менеджменту.

One executive’s account of his recent visit to a newly opened store in Hamburg captured much of Kamprad’s management style:

Під час обходу одного нового магазину він зробив 19 сторінок записів. Вони варіювали від коментарів щодо основного дизайну (він вважав, що будівля має занадто багато кутів, що збільшує витрати на будівництво) до розміру цифр на ціннику та розміщення постерів у магазині.

He invited the employees to stay after work- and almost all did – so he could thank them for their efforts, since most had transferred from a distant store site. The dinner was typical IKEA style – the employees went fist to the buffet, the managers went next, and Ingvar Kamprad was among the last when only the remnants were left. After dinner, Ingvar shook hands and talked with all 150 present, finally leaving the store well past midnight. That experience will keep the motivation high for weeks. Each employee will go back home and tell his family and his friends that Ingvar shook hands with him.

Коли наступного ранку адміністратор магазину прийшов на роботу о 6:30, він виявив, що Інгвар вже був там майже цілу годину. Незважаючи на те що він зупинився в самому скромному готелі, він помітив, що DM5 - це, можливо, занадто висока ціна. Ця історія, ймовірно, буде ходити по компанії, як і безліч інших історій. Наприклад, як Інгвар їздив по місту пізно вночі, вивчаючи ціни в готелях, поки не знайшов достатньо дешевий для себе. Це є частиною аури і легенди, які оточують його.

Філософія менеджменту і практичні дії IKEA

In many ways, IKEA developed as an extension of Kamprad and his view of life. “The true IKEA spirit,” he remarked, “is founded on our enthusiasm, on our constant will to renew, on our cost-consciousness^xvii, on our willingness to assume responsibility and to help, on our humbleness^xviii before the task, and on the simplicity in our behavior.” Over the years, a very distinct organization culture and management style had emerged.

У компанії панувала невимушена, вільна, атмосфера, яка сприяє зняттю напруги і стресів. Це виражалося в чистому, охайному, але вільному стилю одягу працівників – джинси та светри були нормою – і в спокійній робочій атмосфері, коли практично кожен працівник знаходився в офісі з відкритою планіровкою^xix. Кампрад говорив з цього приводу, що «найкраще повсякденне життя означає відхід від статусу і правил поведінки – бути вільніше і невимушено^xx, як всі люди^xxi. Простота в нашій поведінці надає нам силу ». Однак старший адміністратор мав іншу точку зору: «Таке навколишнє середовище насправді чинить тиск на менеджмент при виконанні ним своїх функцій. Немає гарантованої безпеки щодо статусу або закритих дверів».

The IKEA management process also stressed simplicity and attention to detail. “Complicated rules paralyze!” said Ingvar Kamprad. An oft-repeated IKEA saying was “Retail is detail.” Store managers and corporate staff alike were expected to understand the operations of IKEA’s stores fully. The company organized “antibureaucrat weeks” that required all managers to work in store showrooms and warehouses for at least a week every year. The work pace was such that executives joked that IKEA believed in “management by running around.”

Усвідомлення витрат було іншої сильною стороною культури менеджменту. «Витрата ресурсів, – говорив Кампрад, - це смертний гріх в IKEA. Дорогі рішення – це часто знак посередньої якості продукції. Ідея без ціни на ціннику ніколи не приймається ». Хоча економія поширювалася на все, але особливо на поїздки і розваги. «На роботі ми не брали будь-яку ціну», - зауважив один менеджер, згадуючи, як він зателефонував Кампраду, щоб отримати дозвіл на політ першим або економ-класом, сказавши, що у нього призначена невідкладна зустріч. «В IKEA немає першого класу, - відповів Кампрад, відмовляючи в його запиті,– можливо, вам слід їхати на машині». Менеджеру довелося проїхати 350 миль на таксі.

The search for creative solutions was highly prized within IKEA. Kamprad had written, “Only while sleeping one makes no mistakes. The fear of making mistakes is the root of bureaucracy and the enemy of all evolution.” Though planning for the future was encouraged, overanalysis was not. “Exaggerated planning can be fatal!” Kamprad advised his executives. “Let simplicity and common sense characterize your planning”.

Було безліч прикладів того, як здорові творчі експерименти змінювали спосіб, за допомогою якого компанія вела свій бізнес. У день відкриття першого магазину у Стокгольмі, наприклад, склад не міг справитися з величезним напливом покупців. Менеджер магазину запропонував, щоб їм дозволили увійти на склад, зробити свої покупки. Результат був таким приголомшливим, що майбутні склади були сплановані так, щоб надати покупцям самостійний вибір, результатом чого була економія коштів та більш швидке обслуговування.

Because it had such a strong and unique culture, IKEA preferred not to recruit those who had already been immersed^xxii in another cultural stream. Nor was higher education necessary or even advantageous in IKEA. “The Stockholm-raised, highly educated, status-oriented individuals often find it difficult to adjust to the culture of the company,” remarked one executive. “Besides, younger, more open recruits not only keep costs low; they also absorb and amplify the enthusiasm of the company. We can develop them quickly by delegating responsibilities early, rotating them frequently, and offering rapid promotions to the high performers.”

Один виконавчий працівник склав список характеристик успішних нових кандидатур для роботи в IKEA. "Вони прагнуть більше бути цілеспрямованими, ніж кидатись^ххііі в очі, і не надто залежати від статусу. Вони повинні ретельно працювати і спокійно, невимушено спілкуватися з будь-якою людиною - від покупця до господаря і до касира. Інша важлива характеристика – це “odmjukhet”, шведське слово, що означає покірність, скромність і повагу до будь-якого своєму колезі. Можливо, це слово важко перекласти, але ми впізнаємо його, коли побачимо наяву. Це виражається в таких речах, як простота персоналу та самокритика».

The people and the values resulted in unique work environment of which Kamprad was genuinely proud. “ We take care of each other and inspire each other. One cannot help feeling sorry for those who cannot or will not join us,” he said.

У 1976 р. Кампрад відчув необхідність зафіксувати ті цінності, які були створені в IKEA за попереднє десятиліття. Його тези – «Заповіт^xxvi меблевого дилера» – стали важливим засобом розповсюдження філософії IKEA під час стрімкої експансії його міжнародної діяльності (приклади показані в табл.5). За допомогою цього документа організація зберегла більшу частину своєї унікальної культури навіть при її поширенні на інші культури. Великі ідеї, закладені в тезах Кампрада, простиралися через систему тренінгів та передачу інформації "з вуст в вуста". Однак лише незначні моменти тез були помічені за кордоном. Наприклад, у Німеччині працівники зверталися один до одного з власним займенником «du» («ти»),а не з більш формальним «sie» («ви»), та у Франції- теж більшe на «ти» («tu»),ніж на «ви» («vous»).

Узгодження стратегії IKEA

At the heart of the IKEA strategy was its product range. Ingvar Kamprad called it “our identity” and set up clear and detailed guidelines on range, profile, quality, and price. While leaving considerable flexibility for fringe products, he decreed that IKEA should stand for essential products for the home – simple, durable, and well designed – priced to be accessible to the majority of the people.

У 1980-х рр. асортимент товарів розширився,особливо товарів для дому – килимів, шпалер, подушок, настільних ламп, кухонного посуду, кімнатних рослин. У 1983 р. IKEA створила бізнес-групу з розвитку товарного ряду офісних меблів та канцелярського приладдя. У 1985 р. виробнича секція почала пропонувати інструменти та інші товари, необхідні для проведення домашніх ремонтних робіт.

In terms of overall range, IKEA had over 20,000 product offerings, of which 12.000 formed the core of simple, functional items common across IKEA stores worldwide. Of these, the 2,000 to 3,000 items displayed in the catalog received special attention since this was the centerpiece of the company’s product promotion policy. Indeed, management saw the catalog as the principal means of educating consumers to the IKEA product line and concept. By 1988, the annual distribution of 44 million catalogs in 12 languages and 27 editions accounted for half the company’s marketing budget.

Щоб підтримувати свою репутацію – продавати за низькими цінами – і гарантовано утримувати ціни, зазначені в каталогах, протягом року менеджмент компанії ввів у всій організації жорсткий контроль витрат. Важливість гнучкості виробництва і оперативність призвели до наступних дій:

Finding low-priced materials. IKEA designers and buyers were always looking less expensive quality alternative materials and, in the early 1960s, led the trend to replace traditional teak with less costly oak^xxvii materials. In the 1970s, IKEA helped win a broader acceptance of expensive pinewood furniture^xxviii. In order to meet cost objectives and maintain long-term supplier relationships, designers worked two to three years ahead of current products.

Відповідність товарів можливостям. "Ми не купуємо товари-ми купуємо виробничі потужності", - відповів менеджер по закупівлях. З метою максимізувати виробництво виходячи з доступних потужностей IKEA постійно займається пошуком нетрадиційних засобів поставки. Наприклад, вона запропонувала контракт на виробництво столів постачальнику лиж, накидок для диванних подушок-виробнику блуз з надлишковими виробничими потужностями. «Якщо виробник має потужності, то ми першими звертаємося до нього з проханням виробляти, а потім вже ми беремо на себе завдання продати вироблені партії продукції. Ми робимо це, запевняючи наших постачальників в безпеці їх графіка постачання і шляхом завантаження їх виробничих потужностей, які ми можемо підтримувати з допомогою наших унікальних рівнів цін».

Developing long-term relations with suppliers. IKEA was willing to manage “difficult” low-priced sources and did so by supporting its suppliers both technically and financially even to the point of designing their factories, buying their machines, and setting up their operations. By ensuring a high, steady volume of orders, IKEA encouraged the suppliers to invest and drive down manufacturing costs. In furniture alone, IKEA purchased from about 1,500 suppliers in more than 40 countries. Purchases were consolidated in 12 central warehouses, which maintained high inventories not only because of commitments to suppliers but also to meet the company’s 90% to 95% service level objective on catalog items.

Таблиця 5

Витяги з «Заповіту меблевого дилера»

Що добре для наших покупців, те добре для нас в довгостроковому періоді ... Ми знаємо, що можемо мати значний результат практично на всіх ринках. Ми знаємо, що робимо цілий внесок і процес демократизації на своєму, внутрішньому і на зарубіжних ринках ... От чому наш обов'язок – розширюватися. The following section describes range and price philosophy, which is the backbone of our work. Furthermore, we describe rules and methods which will continue to make IKEA a unique company.

Товарний асортимент – наша відмінна характеристика

Асортимент: This range shall always be limited. Охопити все, що стосується будинку, як всередині, так і зовні будинку, вільно переносної домашньої меблями. Профіль: наш основний асортимент буде ... простим і цілеспрямованим ... для тривалого використання і для легкого життя ... [та] буде відображати дизайн, цвіт і усмішку. У Скандинавії [меблі] буде розглядатися як звичайна меблі від IKEA, а за межами Скандинавії - як звичайна шведська меблі. Quality: Throw-away products is not IKEA. But quality should never be an end in itself. It should always be adapted to the consumer `s interests in the long run. Changes: Our basic policy to serve the majority of people can never be changed.

Дух IKEA. Сильна і існуюча реальність

Дійсний дух IKEA до цих пір заснований на вашому ентузіазмі, на постійному бажанні робити щось нове, на розумінні витрат, на бажанні брати на себе відповідальність і допомагати, на нашій покорі і спокійному сприйнятті завдань, а також на простоті нашої поведінки ... Дух IKEA до цих пір тут, але з часом ми стали про нього піклуватися і розвивати. Однак розвиток це не завжди еквівалент прогресу. Від вас як від лідерів і відповідальних людей залежить прогресивний розвиток.

Profit Gives Us Resources

Profit is a wonderful word! Let us rely on ourselves when it comes to creating resources. The aim for accumulating our resources is to obtain the best results in the long run.

Отримувати гарні результати з допомогою незначних коштів

Дорогі рішення ... часто є ознакою посередньої якості. Ми не зацікавлені в ухваленні рішення до тих пір, поки ми не дізнаємося, скільки воно буде коштувати.

Simplicity Is a Virtue

Bureaucracy complicates and paralyzes! Exaggerated planning can be fatal ... Simplicity in our behavior gives us strength.

Інший шлях

Дерзнув бути відмінними від інших, ми шукаємо нові шляхи ... Я сподіваюся, що ми ніколи не будемо мати два абсолютно однакових магазина, тому що здорове бажання до експериментування буде вести нас вперед.

Concentration of Energy – Important to Our Success

The general who splits up his forces inevitably fails ... We too have to concentrate. We cannot do everything everywhere, at the same time.

Прийняття на себе відповідальності – це привілей

Взяти на себе відповідальність - нічого не варто за умови, що у вас є освіта, засоби та займана посада. У нашій «сім'ї» - IKEA - ми прагнемо утримати и центрі людини і надати кожному підтримку ... Здійснювати помилки - це привілей діяльної людини.

Most things Steel Remain to Be Done. A Glorious Future

Happiness is not to reach one’s goal but to be on the way. Experience is the drag on all evolution… Humbleness, will, and strength are your secret weapons… Time is your most important asset. What we want, we can and will do. Together. A glorious future!

Однак самий помітний аспект стратегії IKEA полягав і дуже успішних діях в роздрібній торгівлі. Різні але своїми характеристиками магазини з їх постійними інноваціями змінили обличчя роздрібної меблевої торгівлі в Європі. Оскільки IKEA розширювалася, виникла небачена внутрішня конкуренція серед її магазинів. «Щойно відкритий магазин буде дивитися на перші відкриті магазини і випробовувати їх міцність, щоб посилити свої позиції завдяки їм, – згадує один менеджер. – Один буде створювати відділ по зелених домашнім рослинам, а наступний буде відкривати секції» торгівлі годинами». Хоча все це призводить до появи численних інноваційних ідей, але веде і до певній частці марною диференціації та наслідування «винаходу колеса». Ось чому більшість менеджерів старшої ланки до середини 1980-х рр.. почали пропонувати велику координацію і стандартизацію диверсифікованих операцій і численних підходів. Вони вважали, що така стандартизація не тільки буде сприяти більш чіткому іміджу IKEA, але й зможе забезпечити значну економію коштів. Один менеджер згадував:

Hans Ах was the major champion of the «IKEA concept» He felt that we were spending too much on diverse development projects instead of taking the best ideas, standardizing our approach, and applying it to all the stores. As а result of this effort, a uniform concept has emerged. Guidelines have developed, ranging from the basic color of the IKEA signs to the size of plants sold in our garden shops.

Одна з найважливіших складових концепції IKEA - розробка стандартних зон для показів всередині магазинів. У кожному магазині було 5 або 6 таких зон, званих студіями, де демонструвалися найбільш продавані товари. Згідно з концепцією IKEA, розміщення студій всередині роздрібного магазину та створення в них показів були стандартизовані, аж до останнього сантиметра планованого дизайну.

The concept also specified store architecture more precisely, defining the classic IKEA traffic flow that took customers through the store in a four-leafed clover pattern that maximized their exposure to the product line. It prescribed standard in store facilities including baby-changing rooms, a supervised play area for children, information centers, and cafes. «We have become a little like McDonald's in our insistence that all the stores conform on these points», said one headquarters executive. «But we want to create a unique ambience that makes IKEA not just a furniture store but a family outing destination that can compete with the entertainment park and the zoo for family time».

Розвиток організації

Структура власності IKEA була сформована за кількома основними напрямками. Крім усього іншого, Кампрад хотів бути впевненим у тому. що бізнес буде жити і далі і не буде покинутий через поділ спадщини.

Податки і питання, пов'язані з патентами, також впливають на структуру, і Кампрад сам поїхав до Лозанни (Швейцарія), частково щоб уникнути високих шведських податків (рис.1).

Системи Inter-IKEA, Нідерланди		Контролюється сім'єю Кампрада			Єдиний центр IKEA, Нідерланди				Добродійна організація
Системи Inter-IKEA, Данія				Холдінги IKEA в Європі
				Скандинавія		Зарубіжні відділення
Концепція бізнесу і торгівельна марка лайсензера і франчайзера IKEA
					прибуток					франчайзи
			Холдінги IKEA Швеція, Норвегія, Данія		Холдінги IKEA Західна Німеччина, Франція, Швейцарія, Австрія, Бельгія, Великобританія, Нідерланди, Італія		Холдінги IKEA Канада, США			Магазини, які не належать IKEA Австралія, Сінгапур, Ісландія, Саудівська Аравія, Канарські острови, Гонконг
				роялті		роялті			роялті