1.3. Праздничных дел мастер3

Вышло так, что последние четырнадцать лет Аркадий Борисович Зильберман живет в Соединенных Штатах Америки. Он по профессии «инженер-строитель», но в Америке мало иметь востребованную профессию. Гораздо важнее, кто ты по природе, по духу: обыватель, который довольствуется малым, или старатель, который моет и моет речной песок, пока в один прекрасный день не заблестит в деревянном корытце драгоценный металл. Аркадий Зильберман – старатель, он твердо знает, что золото – под ногами. Каждому дается свой шанс, надо только им правильно распорядиться.

Счастливую идею подкинул приятель – американец, занятый производством открыток в Румынии. Точнее он просто поинтересовался, как этот бизнес поставлен в России. Аркадий Зильберман решил проверить. Взял на продажу пробную партию румынского товара и приехал в Россию: открытки ушли со «свистом». В тот момент никто из деловых людей открыточным бизнесом на просторах СНГ не занимался. Аркадий Борисович немедленно зарегистрировал в России фирму «Арт и дизайн», открыл маленький офис, где работали всего четыре человека, и приступил к делу. Было это в декабре 1994 г.

С готовых цветоделенных пленок на Калужском полиграфкомбинате он отпечатал первые шесть сюжетов. Но стандартные для Америки открытки размером 5х8 дюймов не лезли в «советские» конверты. И тогда конверты соответствующего размера пришлось везти из США. Это препятствие оказалось первым, но далеко не последним. Американские конверты не брали на почте. Аркадия Борисовича это не остановило, он добился своего через Министерство связи.

В то время Калужский комбинат «Картон-Полиграф» еще не мог обеспечить достаточно высокое качество печати, потому что прежде занимался только упаковкой. За годы перестройки многие промышленные предприятия Калуги утратили свое значение, работали по инерции, постепенно сокращая производство. В таких условиях выгоды, которые получил местный полиграфический комбинат от сотрудничества с фирмой «Арт и дизайн», были очевидными, стабильная загрузка мощностей «открыточными» заказами дала этому производству возможность развиваться. Дело у Аркадия Зильбермана пошло, да так бойко, что он сам на первых порах удивлялся.

Сегодня это крупная компания, где есть издательство, производство и мощнейшая система реализации. Только в столице у фирмы «Арт и дизайн» более тысячи клиентов – как отдельные торговые точки, так и большие торговые сети – «Рамстор», «Перекресток», «Седьмой континент». В регионах, где сейчас очень активно идет сетевое строительство, насчитывается еще 2–2,5 тыс. клиентов. У компании уже 14 российских филиалов в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Туле, Калуге, Калининграде, Владивостоке, Перми, Воронеже, Нижнем Новгороде и других городах. Открыты также филиалы на Украине и в Казахстане. Добрые партнерские отношения связывают «Арт и Дизайн» с компанией «Эллинг» – крупнейшим дистрибьютором открыток и календарей в Белоруссии и с ее директором Анатолием Михайловичем Дворниковым. Система распространения открыток строится так, чтобы охватить всю территорию России и сопредельных государств. При этом «Арт и дизайн» снабжает каждую открытку бесплатным конвертом и берет на себя стоимость поставки. Большое количество готовой продукции отправляется в США, где коллекции «Арт и дизайн» успешно реализуются, несмотря на определенные культурные различия между русскими и американцами во взглядах и вкусах.

«Арт и дизайн» очень хорошо знает конъюнктуру и восточно-евро­пей­с­кого, и западного рынка благодаря участию во всех отечественных и зарубежных выставках. Выставки знакомят с опытом и наработками открыточных компаний, имеющих порой вековой опыт, и помогают понять, где находится открыточная мода в настоящий момент. У фирмы «Арт и дизайн» очень хорошие отношения со многими западными компаниями, охотно продающими ей лицензии на свои новинки. Генеральный директор «Арт и дизайн» Виктор Петрович Евстратов говорит: «Ездить на выставки необходимо, чтобы быть на острие, чтобы не пытаться продавать то, что произведено, а создавать то, что модно и пользуется успехом на рынке. Судя по достигнутым результатам, у нас это по большей части неплохо получается. Сейчас у «Арт и дизайн» в Москве работают почти 300 человек, 270 – в Калуге, а вместе с работниками филиалов выходит более 700 человек. К тому же есть еще 3 тысячи партнеров и клиентов, с которыми мы плотно работаем. Все эти люди заняты прибыльным и перспективным делом. И это в огромной мере заслуга Аркадия Борисовича. Именно он задает и тон, и темп, и динамику в работе фирмы, от чего идет волна активности. Даже находясь половину времени за океаном, он постоянно принимает в бизнесе активнейшее участие, Аркадий Борисович создал не одну, а целый холдинг российских компаний».

Продукция «Арт и дизайн» отправляется к потребителям не только автотранспортом. Она уходит каждый день со всех московских железнодорожных вокзалов и изо всех аэропортов. Огромный грузопоток идет во все стороны. К заказчикам отправляются не только открытки и рекламная продукция, но и специальное торговое оборудование. «Случайных людей у нас нет, – говорит директор издательства Татьяна Щелкова. – Когда компания начиналась, профессионалов не хватало, приходили те, кто хотел и мог у нас работать, в основном люди с техническим образованием. Однако вот уже несколько лет компания предпочитает нанимать на работу только профессионалов в своих областях. Сейчас здесь очень строгий конкурс. Так, на работу в издательство мы берем только людей с высшим художественным образованием и опытом работы в полиграфии не менее двух лет, с хорошим портфолио. В компании очень много молодежи, потому что у нас прекрасные перспективы для роста и развития. Я сама попала в компанию по счастливой случайности и работаю здесь уже семь лет».

Не избалованные качественными товарами люди потянулись к новым ярким открыткам, таким роскошным и в то же время доступным по цене каждому. Жанр поздравительной открытки освободился от идеологической нагрузки и стал тем, чем был изначально – бумажным почтовым голубем с весточкой и приветом от близких, красивой картинкой «на память», сувениром, любимой детской забавой. Обыкновенная открытка несла в себе вполне ощутимый заряд положительных эмоций.

К традиционным новогодним сюжетам, поздравлениям с 23 февраля, 8 марта, 9 мая добавились «запретные» в течение семидесяти лет открытки «С Рождеством Христовым», «С Пасхой», «С днем Ангела». Подростки и молодежь с большим энтузиазмом встретили популярные на Западе «валентинки» и разного рода «приколы» – открытки-шутки.

В этом бизнесе приходится учитывать, что спрос на открыточную печатную продукцию очень сильно подвержен моде. Предпочтения потребителей постоянно меняются. К примеру, в 70-е годы очень многие собирали открытки с портретами популярных киноактеров. В 90-е годы был всплеск интереса к китчевым котятам и щенятам. Неизменной остается только любовь к цветочным композициям. Делать прогнозы в открыточном бизнесе труднее, чем в политике, поэтому даже в лучшем случае 15 % открыток так и не расходятся.

Хотя в области сбыта есть заметные сезонные колебания, производственный конвейер действует безостановочно круглый год. Коллекционерам – филокартистам предстоит колоссальная работа, потому что теперь один только «Арт и дизайн» выпускает более 1700 новых открыточных сюжетов в год. Все они разработаны собственными творческими силами. Сначала брали готовые сюжеты на Западе, но открытки с российским колоритом расходились лучше, причем не только в самой России, но и в Америке, Канаде или Израиле, где очень много выходцев из нашей страны. На территории России иностранцы охотно покупают открытки с видами Москвы, Санкт-Петербурга, городов «Золотого кольца».

Организовать сбыт оказалось труднее, чем наладить выпуск продукции, но «Арт и дизайн» и с этим справился. При социализме открытки продавались не только в почтовых отделениях, но и в тысячах киосков Союзпечати, которые в годы перестройки постепенно перешли на торговлю спиртным и чипсами. Поэтому каких-то пять-семь лет тому назад культура продаж открыточной продукции в бывшей Стране Советов была безобразно низкой. Гарантированно купить открытку не удавалось даже на почте: выбор был скудный, да и то, что имелось, лежало под стеклом. И только теперь отношение к продаже этой печатной продукции стало изменяться к лучшему; как и в Америке или европейских странах, в российских магазинах появились специальные вращающиеся стенды, где открытки можно трогать рукам и выбирать самостоятельно. Это всегда ведет к существенному росту продаж.

Опыт – дело наживное, и с каждым месяцем «арт-и-дизайнерские» открытки становились все привлекательнее. Но качественный прорыв произошел после того, как Калужский комбинат органично влился в состав холдинга «Арт и дизайн» и началась активная работа по модернизации производства. К руководству типографией пришли новые профессиональные кадры, а рабочие получили возможность повышать квалификацию, осваивая современные технологии. За последние два года компания инвестировала в новую технику более 3 млн. долларов. К трем листовым машинам Planeta добавились японская трафаретная машина Sakurai, а затем – суперсовременная немецкая офсетная Roland 705 с секцией лакирования. В этом году вводится в строй гравировальная машина для производства конгревных плат и еще одна трафаретная машина Sakurai, которая почти в два раза производительнее, чем первая. К двум мощным швейцарским прессам фирмы BOBST добавится испанский пресс IBERICA. Комбинат выходит на новый уровень производительности и качества. Так, новая техника позволяет применять лаки и краски со специальными эффектами – флюоресцентные, фосфоресцирующие, вспенивающиеся, стирающиеся и прочие.

Типография берет и сторонние заказы: например, печатает детские книжки-раскладушки и обложки для тетрадей. Значительную долю в объеме производства занимает упаковочная продукция для парфюмерии, косметики, продуктов питании, ликеро-водочных напитков, а также эксклюзивная элитная упаковка из картона. Калужский комбинат – самостоятельное юридическое лицо. Но без инвестиций фирмы «Арт и дизайн» комбинат вряд ли оказался бы сегодня на подъеме. Недавнее собрание акционеров решило не сдавать позиции и все полученные дивиденды реинвестировать в развитие.

Открытки, выпущенные в России, ни в чем не уступают зарубежным – ни по дизайну, ни по качеству исполнения. Компания уже не раз принимала участие в главной мировой открыточной выставке, которая ежегодно проводится в Нью-Йорке. Победа в том или ином международной конкурсе достается очень непросто, учитывая, что соревноваться приходится с десятками и сотнями фирм, которые начали и ведут свой бизнес давным-давно. Тем не менее открытки «Арт и дизайн» уже четыре раза становились финалистами престижного международного открыточного конкурса Louie Award, а в 2000 г. новогодняя открытка компании заняла первое место в номинации «Лучшая открытка на иностранном языке».

В издательстве «Арт и дизайн» открытка проходит путь от задумки до пленок с цветопробами и передачи на комбинат. Здесь работают более 30 человек: редакторы, дизайнеры, художники, специалисты-технологи. Успех открытки в равной мере зависит и от картинки, и от текста. Текстом занимаются литературные редакторы, у которых по всей стране набирается около сотни авторов (это только кажется, что сочинять короткие поздравления просто, на самом деле это не так). Считается, что дизайн привлекает внимание к открытке, а продает ее текст. Художественный редактор на постоянной основе работает с полусотней внештатных художников. Целая служба технических редакторов занимается предпечатной технической подготовкой и проверкой всех материалов.

Готовые цветоделенные пленки отправляются в Калугу, где каждая новая открытка печатается тиражами в десятки тысяч экземпляров. Последующая отделка способна сделать из кусочка запечатанного картона праздничную, «богатую», желанную вещь. Технически вполне возможно печатать персональные открытки «по требованию» – заказчик на своем домашнем компьютере выходит в Интернет и на сайте продавца выбирает любую открытку, которая затем печатается цифровым способом в единственном экземпляре и отправляется по указанному клиентом адресу. Однако ни лака, ни высечки, ни фольги, ни конгрева, ни блесток на такой открытке не будет, а значит, она лишится половины своей привлекательности. «Интернет в ближайшие десять лет точно не отнимет у традиционной открытки большую часть рынка», – говорит Аркадий Борисович, – «для меня лично Интернет – быстрое средство получения информации, и не более».

Считается, что весь открыточный рынок России «тянет» сегодня всего на 70–80 млн. долл. Его возможности не исчерпаны и наполовину. Поэтому А.Б. Зильберман на ближайшие годы не боится конкуренции. В мире тысячи открыточных компаний, но даже мировые лидеры в производстве открыток компании American Gretings и Hallmark не спешат вкладывать деньги в российские проекты. А отечественные компании не скоро заполнят существующий вакуум. Аркадий Борисович не возражает против того, чтобы на Калужском комбинате размещали заказы конкурентные фирмы, и здесь печатают открытки также «Арас Принт и К» и «Русский дизайн».

Как деловой человек, Аркадий Зильберман поступил очень предусмотрительно и не стал полностью перепрофилировать производство на выпуск открыток и календарей. Он сохранил в Калуге и производство упаковки. Парадоксально, но факт: от открытки легко обратиться к упаковке, а наоборот – гораздо труднее. Это очень близкие технологии, однако делать упаковку менее рискованно, так как она производится под конкретный заказ. Если «Арт и дизайн» занимается открытками, то вторая фирма Зильбермана «Артицентр» специализируется на упаковке для продуктов питания, парфюмерии и других товаров. В настоящий момент этот бизнес – один из самых востребованных и надежных. В заказчиках у «Артицентра» такие солидные компании, как «Макдоналдс», «Кристалл», «Коркунов», «Красная Москва», «Красный Октябрь», «Л'Ореаль Париж». Дело идет к расширению упаковочного производства за счет строительства нового цеха и закупки специального оборудования.

«Эти два бизнеса идут и будут идти параллельно в нашем холдинге, и рынки эти не пересекаются. А рентабельность их всегда будет разной, и прибыль разной на единицу вложения, но тем не менее в перспективный вид деятельности», – поясняет Аркадий Борисович. Но делать одну упаковку ему скучно.

ЗАДАНИЕ 2.

1. Охарактеризуйте стартовые условия бизнеса Джейка Бертона.

2. Проанализируйте ошибки, допущенные предпринимателем в первые годы сущест­вования предприятия.

3. Выделите факторы успеха начинания Бертона.

4. Опишите корпоративную культуру компании Burton Snowboads.

ДОСКА ПОЧЕТА⁴

Джейк Бертон превратил увлечение тинейджеров в выгодный бизнес. Американскому бизнесмену Джейку Бертону нередко приписывается изобретение сноуборда. Он от этой чести открещивается, утверждая, что лишь развил идеи предшест­венников. Но вот сноубординг создан точно Бертоном, который за двадцать лет пре­вратил катание на доске по снегу из экстремального развлечения во вполне уважаемый олимпийский вид спорта. А сам теперь задает тон среди производителей экипировки для сноубординга.

Джейк Бертон Карпентер с детства любил снег. Почему? Да хотя бы потому, что на Лонг-Айленде, где он рос, во время снегопадов отменяли занятия в школе. Когда Джейку было семь лет, родители впервые отвезли его на известный лыжный курорт, располагав­шийся в Вермонте. Ребенок был в восторге, и эти поездки стали регулярными. У него обнаружился настоящий талант к лыжам, так что очень скоро он стал кататься лучше всех не только в семье, но и в своем городке.

Но лыжи – это для зимы. Летом же у спортивного парня были другие забавы. Живя на Атлантическом побережье, Джейк не мог не увлечься серфингом. Собственной доски у него не было: она стоила довольно дорого, и родители не хотели тратить такие деньги на «головоломное» хобби. Так что Джейк больше смотрел и завидовал серферам, мечтая со временем накопить нужную сумму. А до тех пор катался по волнам на более дешевых досках, которыми надо было управлять лежа, а не стоя.

Несколько лет Джейк отучился в школе-интернате, которую в свое время окончили его отец и старший брат. Пай-мальчиком он не был – вовсю хулиганил и плохо учился. Види­мо, поэтому и удостоился чести получить от выпускников комплект ключей от всех школьных помещений, сам факт существования которых держался в страшной тайне от взрослых. Конспиратор из Бертона оказался плохой, и всего через день бдительный воспитатель обнаружил ключи в его вещах. Джейка со скандалом выгнали из интерната.

В новой школе порядки были менее строгими, и Бертону даже удалось подтянуться в учебе. А свободное время посвящал новому увлечению – катанию на снерфере, который представлял собой некий гибрид доски для серфинга и лыж, очень примитивный и оттого дешевый (порядка 15 долл.). По сути, это была просто окантованная металлом изогнутая доска, управлявшаяся с помощью веревки. Никаких креплений не было и в помине. Снерфер (на­звание происходит от сочетания слов snow и surf) в конце 1960-х годов изобрел и запатентовал Шерман Поппен. Сам он считал снерфер, скорее, игрушкой, но Джейк с друзьями думали иначе. Они часто устраивали между собой вовсе не шуточные соревнования по снерфингу, из которых Джейк обычно выходил победителем. Цена увлечения – сломанный палец – не охладила его, а лишь навела на мысль доработать конструкцию и сделать снерфер бо­лее безопасным.

После школы Джейк поступил в университет Колорадо, мечтая попасть в знаменитую лыжную команду этого заведения. Однако в первые же недели учебы он умудрился триж­ды сломать ключицу, причем даже не приступив к тренировкам. Мечты о сборной при­шлось оставить, а вместе с ними пропал и интерес к учебе. Джейк продержался год, а по­том бросил университет.

Обдумывая дальнейшее житье-бытье, Бертон вознамерился было податься в ветерина­ры или конюхи. Однако, поработав немного на заводе, где разводили скаковых лошадей, понял, что это не для него. Отец (мать умерла от лейкемии, когда Джейку исполнилось семнадцать) торопил с выбором профессии, и ему ничего не оставалось, как поступить на вечернее отделение в Нью-Йоркский университет. Изучать он решил экономику, хотя с трудом представлял себе, чем будет заниматься после университета.

Помог случай. В 1977 г., когда Джейк уже учился на старших курсах, сестра познакомила его с Виктором Нидерхоффером – управляющим небольшого, но уважаемого инвестици­онного фонда на Манхэттене. Пообщавшись с Джейком, Виктор пригласил его на долж­ность своего помощника.

Фирма специализировалась на продаже небольших частных компаний крупным корпо­рациям. В обязанности Джейка входило встречаться с предпринимателями, оценивать их бизнес и составлять отчеты для потенциальных покупателей. Работа не нравилась: он чув­ствовал, что багажа знаний, полученных в университете, катастрофически не хватает. Сам Нидерхоффер в тот период был занят участием в судебном процессе, поэтому просто за­валил новичка работой. Через несколько месяцев тот не выдержал груза ответственности и, наплевав на высокую зарплату, ушел из фирмы.

Нелюбимая работа, однако, оказала Джейку неоценимую помощь. По долгу службы ему часто приходилось общаться с людьми, создавшими успешный бизнес благодаря реа­лизации оригинальной идеи. Разговаривая с ними, Джейк не раз ловил себя на мысли, что он и сам может открыть соб­ственное дело. Идеи у него были, небольшой стартовый капитал – оставшиеся от бабушки в наследство 120 000 долл. – тоже. Джейк взвесил все «за» и «против» и решил рискнуть. Он переехал в Лондондерри (штат Вермонт), где и основал компанию Burton Boads (позднее переименована в Burton Snowboads).

Джейк решил переработать конструкцию доски для снерфера, снабдив ее креплениями, и продавать уже не в качестве игрушки, а как спортивный инвентарь. Сначала он намере­вался сохранить прежнее название – «снерфер», но правами на него владел Шерман Поппен, пригрозивший Бертону судебным преследованием. В итоге пришлось придумывать новое название – «сноуборд». Незамысловато, но зато по существу.

Быстрого превращения Золушки в принцессу не случилось. Первые несколько лет были сплошной чередой ошибок, из которых Бертон, правда, сумел извлечь необходимый опыт.

Джейк официально открыл компанию в декабре 1977 г. за три недели до Рождества. Лыжный сезон был в разгаре, из чего начинающий предприниматель сделал вывод, что лучшего времени для старта не найти. Тогда он и понятия не имел, что дилеры заказыва­ют партии товара еще в марте – с тем чтобы получить его в сентябре. Осознав, что сезон потерян, Джейк приложил все силы к тому, чтобы не упустить и следующий.

Никакого бизнес-плана у него не было. Джейк просто рассчитал, что если он будет делать 50 сноубордов в день, то компания удержится на плаву. О том, кому продавать доски, Джейк как-то не думал. Он нанял трех сотрудников из числа родственников и друзей, ко­торые вместе с ним и делали эти пресловутые 50 досок в день. Позже Джейк зарекся во­влекать в свой бизнес близких людей, посчитав, что это всерьез угрожает семейным от­ношениям. Изготовив первую партию сноубордов, Бертон погрузил их в микроавтобус и повез показывать владельцам спортивных магазинов. Вернулся он пять дней спустя совершенно обескураженный: ему удалось пристроить лишь 300 досок – около четверти от общего количества сноубордов...

Начиная дело, Джейк рассматривал своих ровесников – тех, «кому за двадцать», в каче­стве потенциальных потребителей. «Я рассуждал так: мне 23 года, и я помешан на лыжах. Значит, мой рынок – это люди вроде меня», – вспоминает Бертон. Однако на деле оказа­лось, что большинству двадцатилетних сноуборд не интересен. Зато новинку оценили 15-летние подростки – как раз в этом возрасте был и сам Джейк, когда увлекся снерфингом. Но для них цена в 88 долл., которую Бертон назначил на доску первого поколения, была слиш­ком большой.

Проанализировав причины провала, в следующем сезоне Бертон выпустил новую мо­дель доски за 45 долл., которую назвал Backyard. Бестселлером она не стала, но продавалась уже лучше, что и позволило компании выжить. Параллельно Джейк колесил по Новой Англии, пытаясь пристроить в спортивные магазины не распроданные с прошлого сезона дорогие доски. Нередко в рекламных целях он сам вставал на сноуборд и показывал, как на нем нужно ездить.

В 1979 г. Бертон вместе с друзьями-энтузиастами принял участие в соревнованиях снерферов и одержал победу. Вырезка из местной газеты с репортажем об этом знаменательном событии до сих пор украшает одну из стен в головном офисе Burton Snowboads.

Из-за нехватки средств Бертону пришлось уволить первых сотрудников и обходиться собственными силами, лишь изредка нанимая школьников на почасовую работу. Вся ком­пания помещалась в одном доме. Производственный цех располагался в сарае, склад – на чердаке, офис – в столовой. А телефон Службы технической поддержки был установлен прямо в спальне, и Джейку нередко приходилось вставать в два часа ночи, чтобы ответить на звонок какого-нибудь тинейджера с западного побережья. Примерно в это же время Джейк отказался от своей настоящей фамилии – Карпентер – и заменил ее средним име­нем Бертон. Он пошел на это, чтобы положить конец путанице: люди считали, что «Джейк Бертон Карпентер» означает «Джейк Бертон, плотник». Собственно, так оно и было, так как первые доски Джейк делал сам – от начала и до конца.

Денег все равно не хватало, так что Джейку приходилось подрабатывать официантом, а летом давать уроки тенниса. Однако бизнес он не бросил, упорно продолжая двигать сно­уборд в массы. Поворотным Джейк считает 1980 г., когда была продана 700-я доска. Это был еще не успех, но уже солидное достижение. Бертон вспоминает, что, пакуя ту самую доску, он подумал: «Свершилось...».

Наделав много ошибок вначале, Бертон интуитивно принял и одно верное решение. С самого начала он рекламировал не свою продукцию, а новый перспективный вид спорта. Поэтому для него было важно добиться, чтобы сноубординг приняли на лыжных курортах. Первым открыть свои склоны для сноу­бордистов решился известный вермонтский курорт Stratton Mountain в 1984 г. Управляющий Пол Джонстон собрал по этому пово­ду совет директоров, который должен был вынести вердикт. По окончании Джонстон вышел к ожидавшему его Бертону: «Знаете, никто из них не хочет пускать вас на гору... – сказал он. И после драматической паузы добавил: «Но никто не смог при этом обосновать свои доводы против. Так что я решил дать вам шанс...».

Этого шанса Бертон не упустил. Вскоре вслед за Stratton Mountain и другие курорты стали допускать сноубордистов на свои склоны. И вряд ли хоть кто-то пожалел об этом. Поклонники сноуборда, как правило, очень преданы этому виду спорта. Если обычные лыжники из-за плохой погоды могут отказаться от поездки на курорт, то сноубордистов не останавливают никакие метели. Так что со временем халфпайпы появляются на всех уважающих себя курортах, фанатизм сноубордистов приносит им неплохую прибыль.

После 1984 г. дела у Burton Snowboads пошли на лад. Отчасти этому способствовала женитьба Бертона. Состоятельные родственники Донны инвестировали в бизнес значи­тельную сумму. По подсчетам самого Бертона, темпы роста компании в 1980-е годы со­ставляли 100 % в год. Из-за раннего старта Burton Snowboads получила фору почти в 15 лет, поскольку крупные спортивные корпорации уровня Nike и Adidas очень долго не же­лали принимать сноубординг всерьез. А когда пустились вдогонку, было уже поздно. Бертоновкие доски давно приобрели статус культовых, и на их долю приходится около 40 % рынка (а по некоторым данным, и все 50 %). Именно Бертон диктует моду в сноубординге, почти единолично определяя направление развития отрасли.

При этом Burton Snowboads по-прежнему остается частной компанией. И это принци­пиальная позиция Джейка Бертона. Отчитываться перед сотней тысяч акционеров, которые ничего не смыслят в сноубординге?! Нет уж, увольте. «Разве они могут быть лучши­ми владельцами компании, нежели я? Я живу этим, я люблю это, в этом спорте вся моя жизнь...» – говорит он.

Свободный от пригляда бдительных инвесторов, Бертон может позволить себе роскошь руководить компанией так, как заблагорассудится. Отсюда особая корпоративная культу­ра, царящая в Burton Snowboads. Нет, от новых сотрудников не требуют, чтобы они уме­ли кататься на сноуборде. Но что многие из них проникаются любовью к этому виду спорта, это факт. В Burton Snowboads работает очень много молодежи, которую привлекает неформальная атмосфера, царящая в компании. Им разрешают приходить на службу в одежде свободного стиля и даже приводить с собою собак. Начальство с пониманием относится к опозданиям, разумеется, если по уважительным причинам. «Выпал свежий снег, и меня потянуло кататься на сноуборде», – одна из таких причин. Ведь и сам Бертон, невзирая на свои 48 лет, при каждом удобном случае встает на сноуборд: к примеру, в 2001 году он катался 113 дней. Не работа – Мечта.

Сейчас линейка сноубордов от Burton Snowboads насчитывает более сотни наименова­ний. Плюс к этому компания выпускает спортивную форму, обувь, крепления, очки, шле­мы. Все, конечно, недешевое. Доски, к примеру, стоят от 300 долл. до 550 долл. Но спрос есть. Да­же невзирая на экономический кризис, в 2001 г. объем продаж экипировки для сноубординга увеличился на 4 % (в то время как продажи экипировки для горных лыж упали). На долю сноубордов и сопутствующих товаров приходится 29 % всего инвентаря для зим­них видов спорта, продаваемого в специализированных магазинах.

После триумфальных для США Олимпийских игр в Солт-Лейк-Сити ажиотаж вокруг сноубординга вырос еще больше: ведь американцы Росс Пауэре и Келли Кларк завоевали золотые медали в двух видах сноубординга. Что характерно – выступали они на бертоновских досках.

Из экстремального развлечения для бунтующих подростков сноубординг превратился в один из олимпийских видов спорта, обладающий блестящими перспективами. Теперь им увлекаются не только подростки, но и вполне солидные люди. Даже престарелый Шерман Поппен, изобретатель снерфера, «балуется» сейчас сноубордом. А ведь не «зажми» он в свое время название, Америка и весь остальной мир сегодня сходили бы с ума по снерфингу...

ЗАДАНИЕ 3.

1. Выделите основные этапы развития бизнеса Э. Лэнда и его продуктового ряда.

2. Охарактеризуйте источник идеи моментальной фотографии как базовой инновации, а также продолжительность этапов процесса создания и выведения на рынок данного продукта.

3. Какую роль в развитии компании сыграло патентование?

4. Охарактеризуйте стиль руководства компанией Э. Лэндом.

5. Проанализируйте причины неудач компании Роlаroid в 90-х годах.

ПТИЧКА НА РАСПУТЬЕ⁵

Polaroid всего на десять лет пережила своего создателя. Теперь ей предстоит либо зано­во родиться, либо стать легендой. Нельзя всю жизнь кормиться одной идеей – эту истину руководство Polaroid осознало слишком поздно. Моментальная фотография прожила пол­века, ее дальнейшую судьбу решит группа инвесторов.

Изобретатель «поляроида» Эдвин Герберт Лэнд родился в 1909 г. в семье выходцев из Рос­сии, которая разбогатела в США на скупке и переработке металлолома. Шепелявая сестренка не могла выговорить имя брата, поэтому в семье его стали называть Дин. Прозвище прижи­лось, и впоследствии близкие друзья и соратники по бизнесу и научным исследованиям име­новали Эдвина только так.

У Эдвина-Дина было стандартное детство ребенка вундеркинда. С юных лет он интересо­вался устройством калейдоскопов и часто бегал в местную библиотеку, чтобы поглазеть на установленный там телескоп. А как-то раз в порыве любознательности разобрал отцовский фонограф, за что и был выпорот строгим родителем. Лет в двенадцать-тринадцать Эдвин впервые прочитал учебник по оптической физике знаменитого Роберта Вуда, и эта книга на долгие годы заменила ему Библию.

С такими талантами у Эдвина после школы была лишь одна дорога – в престижный Гар­вард, куда он и поступил в 1926 г. Однако, отучившись несколько месяцев, Лэнд неожи­данно сошел с наезженной колеи и бросил университет. Ему казалось, что учеба в Гарварде сковывает его научную инициативу. Там в головы первокурсников вдалбливали азбучные истины, а Лэнд чувствовал, что уже готов делать открытия, причем точно знал, в какой именно области.

Направление работы подсказала ему жизнь. Еще в детстве Эдвин стал свидетелем столк­новения фермерской телеги и автомобиля, которое произошло по вине возчика, ослепленно­го светом фар. Став взрослым, Лэнд много размышлял об этом случае, придя в итоге к любо­пытной идее: он решил изготовить поляризующие фильтры, с помощью которых можно бы­ло бы «приглушать» яркий свет. Проблема была в материале. После ряда экспериментов Лэнд остановился на пластике, который в результате соответствующей обработки приобрел необходимые свойства.

В 1929 г., доведя изобретение до ума и получив свой первый патент, Лэнд триумфально вернулся в Гарвард. Его опыты настолько впечатлили Теодора Лаймана, руководителя ка­федры физики, что он выделил перспективному студенту отдельную лабораторию для иссле­дований. А в 1932 г. Лэнду доверили вести семинар по поляризации света – небывалая честь для человека, который еще даже не получил диплом.

Однако Лэнд не стал замахиваться на научную степень (только в 1957 г. Гарвард из­брал его почетным доктором). Вместо этого, скооперировавшись с преподавателем физики Джорджем Уилрайтом, он основал компанию Land-Wheelwright. Ее задачей было коммерче­ское продвижение изобретения, которым к тому времени заинтересовались исследователь­ские лаборатории таких гигантов, как General Motors, General Electric и Eastman Kodak. В 1934 г. Kodak стала первым клиентом новой компании, решив использовать поляризаторы Лэнда в качестве фильтра для фотоаппаратов. В следующем году американское оптическое общество купило у Land-Wheelwright лицензию на производство солнцезащитных очков. На деньги, вырученные от этой сделки, Лэнд в 1937 г. смог преобразовать свою компанию в корпорацию Polaroid. Название корпорации составлено из комбинации двух слов – polarizing celluloid – поляризующий целлулоид. Уже в первый год работы объем ее продаж составил 141 935 долл., а количество сотрудников выросло до 40 человек.

В 1930-е годы началось сотрудничество Эдвина Лэнда с юристом Дональдом Брауном, которое продолжалось более 40 лет. Коньком Брауна считалось патентное право, благодаря чему все идеи Лэнда были окружены несокрушимой стеной патентов, исключавших возможность лю­бого копирования изобретений.

Этапным для молодой компании стал 1939 г., когда Polaroid получила от американского правительства 7 млн. долл. на разработку самонаводящихся снарядов. Работа на оборону продол­жилась и в годы Второй мировой войны, когда Polaroid начала разработку приборов ночного видения, перископов, биноклей, устройств для воздушной разведки и другой подобной тех­ники.

Еще до войны Эдвин Лэнд получил признание в научных и деловых кругах. Роберт Вуд – автор того самого учебника, которым Эдвин зачитывался в детстве, – назвал его фильтры од­ним из самых важных изобретений за последние 100 лет. А национальная ассоциация това­ропроизводителей в 1949 г. упомянула Лэнда в числе наиболее выдающихся инноваторов – наряду с Генри Фордом и создателем нейлона Уоллесом Карозерсом.

Но широкая известность Лэнда была еще впереди. В 1944 г. он проводил отпуск вместе с трехлетней дочкой в Санта-Фе. На прогулках они много фотографировали, и как-то раз де­вочка спросила отца, почему она не может сразу посмотреть на снимок, который только что сделан. «И правда, почему?» – задал себе Лэнд тот же вопрос. И уже через час в общих чер­тах сформулировал концепцию моментальной фотографии.

На воплощение идеи в жизнь ушло около трех лет. В феврале 1947 г. Лэнд продемонст­рировал образец нового фотоаппарата на собрании американского оптического общества. Суть изобретения состояла в следующем: после экспозиции пленка прокатывалась между специальными валиками, с помощью которых на нее наносились реактивы для проявки и за­крепления изображения. Из фотоаппарата она извлекалась в виде уже готовой фотографии. Удобство любого придуманного им приспособления всегда было особой заботой Лэнда. По легенде, перед тем как запустить очередную модель фотоаппарата в производство, он прино­сил ее домой и показывал жене и детям – дабы удостовериться, что даже домохозяйки смо­гут самостоятельно зарядить пленку или кассету и сделать нормальный снимок.

Коммерческая модель Land 95 появилась в продаже 26 ноября 1948 г. в бостонском универмаге Jordan March. Стоила она 89,75 долл.

Расчет оказался верным: камеры расходились в момент. Уже в следующем году «поля­роидов» продали на 9 млн. долл., а в 1950-м г. была куплена миллионная кассета пленки. Изобретение Лэнда во многом изменило стиль вечеринок, свадеб и прочих торжеств в Аме­рике. Отныне каждый гость мог унести с празднества набор снимков вместо того, чтобы неделями, а то и месяцами дожидаться, когда хозяева пришлют ему фото. Вроде мелочь, но стоила она дорого.

Параллельно Лэнд раскручивал свою фотокамеру среди профессионалов. В США у худо­жественной фотографии множество почитателей. Не случайно музей современного искус­ства в Нью-Йорке еще в 1930 г. начал собирать и выставлять коллекции фотографий. Что­бы «легализовать» моментальные снимки среди серьезных работ фотохудожников, Лэнд привлек к сотрудничеству известного фотографа Энзела Эдамса. Многие из его пейзажей, считающихся сейчас классикой жанра, сняты именно «поляроидом».

С конца 1960-х годов компания начала собирать официальную коллекцию «поляроидных» фо­тографий, в которой на настоящий момент насчитывается около 20 000 работ.

Хотя фотоаппараты для моментальной съемки оставались приоритетным направлением для Polaroid, компания выпускала еще и медицинское оборудование, стереоскопические очки для просмотра трехмерных фильмов, настольные лампы и много других товаров.

Менее известна иная сторона деятельности Лэнда в послевоенные годы. В период «холод­ной войны» он принял участие в организации NАSА, а также приложил руку к созданию самолетов-шпионов U-2. Помимо этого Лэнд консультировал нескольких американских прези­дентов по проблемам обороны.

По числу патентов, зарегистрированных на его имя (более пятисот), Эдвин Лэнд уступает только Томасу Эдисону. Еще несколько сотен патентов приходится на долю инженеров ком­пании.

В 1972 г. корпорация вывела на рынок модель Polaroid SX-70 Land – первую полностью автоматическую камеру для моментальной съемки. Отныне фотографу было достаточно за­рядить кассету, навести объектив и нажать кнопку. Спустя считанные секунды появлялась готовая фотография. Рекламировать камеру компания пригласила известных актеров, в том числе сэра Лоуренса Оливье. Сам Лэнд с фотоаппаратом в руках был снят на обложку жур­нала Life. Модель ждал оглушительный успех, на который моментально отреагировала Уолл­стрит: акции корпорации за год выросли в 90 раз, что позволило Polaroid войти в Nifty Fifty – рейтинг 50 самых привлекательных для инвесторов компаний.

Кстати, в отличие от многих бизнесменов Лэнд не стеснялся признавать, что патентная стена, выстроенная юристами вокруг его изобретений, сделала Polaroid монополией. Более того, он к этому стремился. «Кто может протестовать против монополии компании, которая каждые несколько лет перерабатывает, меняет или даже отзывает с рынка продукцию, и все это ради того, чтобы представить публике что-то еще более совершенное? – писал он. – «Кто вправе критиковать монополию, когда любая новая компания, построенная вокруг научной идеи, способна создать собственную монополию и собственную отрасль?».

Это право на монополию Polaroid в течение многих лет успешно отстаивала в судебных тяжбах с разнообразными плагиаторами. Самая долгая судебная баталия велась с бывшим клиентом и союзником – корпорацией Eastman Kodak. В 1975 г. в Kodak попытались обойти патентные запреты и начали разработку собственной системы моментальной фото­графии. Не на того, однако, напали. Юристы Polaroid моментально выдвинули против конку­рентов иск, а Лэнд отреагировал очередным афоризмом: «Единственное, что сохраняет нам жизнь – наша исключительность. А единственное, что защищает нашу исключительность – патенты».

Тяжба продолжалась более десяти лет. В 1985 г. суд решил дело в пользу Polaroid, а еще через шесть лет Eastman Kodak была вынуждена окончательно уйти из сектора моменталь­ной фотографии. За годы «подрывной» деятельности на чужом поле ей пришлось заплатить 925 млн. долл. – рекордную сумму по такого рода искам.

Однако и у победителей дела шли не очень гладко. В конце 1970-х годов Polaroid попыталась совершить прорыв, выпустив на рынок Polavision – устройство для создания моментальных фильмов. Тем не менее потребителей новинка не впечатлила: фильмы, созданные таким об­разом, шли без звука и к тому же были слишком короткими. Им оказалось не под силу тя­гаться с набиравшими популярность системами для производства «домашнего видео».

Лэнд остро воспринял поражение и решил уйти с поста президента Polaroid. Но только че­рез несколько лет компания начала освобождаться от разработанного им стиля управления. Возможно, именно этих лет ей и не хватило, чтобы удержаться на плаву.

Лэнд правил компанией в соответствии со своими принципами. Он не признавал слияний (которые в конце XX века стали одним из главных инструментов повышения эффективности бизнеса), терпеть не мог брать кредиты, считая, что инвестировать надо только заработанные деньги, а не заемные. Говорили, что Лэнд с легкостью мог выложить 100 млн. долл. на строитель­ство нового завода и в то же время жалел 2 млн. долл. на проведение маркетинговых мероприя­тий, скажем, в Аргентине.

При Лэнде с его колоссальным авторитетом изобретателя и ученого такая политика почти не давала осечек – за исключением Polavision. Без Лэнда компания преуспевала еще почти 20 лет, пока внезапно не оказалась в кризисной ситуации.

Кстати, уйдя в отставку, Лэнд наблюдал за своим детищем без всякого умиления. В конце концов он разочаровался в линии, которую вело новое руководство компании, продал все принадлежавшие ему акции и даже отказался присутствовать на громком праздновании 50-летнего юбилея Polaroid в 1987 г. Умер Лэнд в 1991 г., прожив 81 год.

Проблемы у Polaroid начались одновременно с расцветом цифровой фотографии – техно­логии, которую компания в свое время проигнорировала. Конкуренты из США и Японии оказались более прозорливыми, благодаря чему намного опередили Polaroid. К тому же в 1990-х годах компания сдала свои позиции и в секторе моментальной фотографии: развитие лабо­раторий экспресс-печати почти свело на нет все преимущества, которые давала съемка «по­ляроидом».

В 1995 г. компанию возглавил Гэри ДиКамило из Black & Decker – первый «чужак» в руководстве Polaroid за все годы ее существования. Видимо, правление сочло, что человеку со стороны будет легче осуществлять непопулярные меры. ДиКамило взялся за дело реши­тельно: уволил несколько тысяч сотрудников, продал ряд неключевых подразделений и про­вел реорганизацию в руководстве. Но при этом он допустил ряд серьезных ошибок. Одной из них, как считают эксперты, стало назначение в 1999 г. на пост исполнительного вице-президента Джудит Бойнтон. До этого назначения она проработала в компании всего год, поэтому неудивительно, что многие ветераны, сочтя себя незаслуженно обойденными, нача­ли покидать Polaroid.

Хотя и с запозданием, но Polaroid все-таки включилась в разработку цифровых фотоаппа­ратов. Успех модели I-Zone многие сочли возвращением к прежним славным временам. Стильная, похожая на игрушку камера с цветным корпусом пользовалась бешеным успехом у тинейджеров, став бестселлером 1999 г. Тогда Polaroid продала 9,7 млн. фотоаппаратов, перекрыв свой рекорд 1978 г. Впервые за пять лет компания закончила год с прибылью.

Однако уже в 2000 г. популярность I-Zone пошла на убыль, продажи сократились на 100 млн. долл.

В попытке вскочить в уходящий поезд компания набрала долгов на 1 млрд. долл. – больше, чем могла отдать. Летом 2001 г. слухи об этом просочились в прессу, и о грядущем банкротст­ве заговорили как о почти свершившемся событии. В октябре того же года Polaroid заполни­ла добровольную петицию о реорганизации в соответствии с главой 11 законодательства США о банкротствах. А в июне 2002 г. в прессе появились сообщения о том, что суд разрешил продажу Polaroid группе инвесторов, возглавляемой One Equity Partners – одним из подразделений корпо­рации Bank One. 31 июля 2002 г. сделка состоялась. По сути дела, это означает возникно­вение новой компании под старым именем, хотя не исключено, что речь пойдет и о втором рождении. Основные надежды возлагаются на моментальные цифровые системы печати. В этой области Polaroid не стремится к монополии, а сотрудничает с другими компаниями, в частности с Gretag Imaging Group.

ЗАДАНИЕ 4.

1. В чем вы видите основные конкурентные преимущества фирмы Реликт?

2. Какие основные угрозы вы видите для компании Реликт во внешней среде?

3. Является ли положение фирмы устойчивым в средне- и долгосрочной перспекти­ве?

4. На основании SWOT-анализа предложите стратегии развития предприятия Ре­ликт.

5. Предложите подходы к выбору наиболее перспективных направлений диверси­фицированного роста.

ШИТЬ ТОЖЕ МОЖНО ИННОВАЦИОННО⁶

В советское время существовал огромный научно-исследовательский институт швейной промышленности (НИИШП). В рамках этого института проводились исследования по сокра­щению материалоемкости и трудоемкости изделий швейной промышленности, разработка но­вых материалов, моделей и документации к ним. Результаты работы института использовались на всех предприятиях отрасли в стране.

В составе института работало множество квалифицированных сотрудников, имевших степени кандидатов и докторов наук. Многие из них имели авторские свидетельства на различ­ные изобретения, существенные для отрасли. При этом некоторые сотрудники имели свыше сотни таких свидетельств.

НИИШП очень активно работал с производственными предприятиями. Многие разработ­ки проводились совместно с производственниками или по их заказу. Сотрудники института постоянно непосредственно общались с производственниками, ездили в командировки на предприятия.

К началу 90-х годов в связи с начавшимися в стране преобразованиями институт попал в тяжелое положение. Во всей отрасли начался масштабный спад производства. При этом сохра­нялось в основном производство старых, проверенных моделей. Спрос на новые разработки был очень слабый. К тому же, швейные предприятия попали в неблагоприятную финансовую ситуацию и не имели возможности платить серьезные деньги за разработки. Старые отраслевые связи стали разваливаться.

В этой ситуации группа сотрудников института приняла решение организовать фирму, которая стала бы самостоятельно осуществлять производство швейной продукции на основе использования разработок института. В 1992 г. было зарегистрировано малое предприятие «Ре­ликт», в настоящее время имеющее форму общества с ограниченной ответственностью.

У руководства фирмы не было опыта функционирования в условиях рынка. Была выбра­на стратегия мелкосерийного производства швейной продукции и отгрузки ее магазинам для розничной продажи. Фирма столкнулась с большими проблемами. У нее начался значительный рост дебиторской задолженности, что вписывалось в общий кризис неплатежей в стране. Не­смотря на значительный объем отгруженной продукции, реальных денег фирма получала очень мало.

Руководство приняло решение перейти на работу по предоплате. Но нужно было найти клиентов, готовых работать на таких условиях, что было сделать достаточно непросто. Среди организаций, не испытывавших проблем с деньгами, в то время были автосалоны. При этом ни­кто из российских предприятий не занимался производством качественных чехлов для сидений автомобилей, а импортные изделия были очень дорогими. Руководству предприятия стало понятно, что их фирма сможет производить чехлы, не уступающие импортным аналогам, но гораздо де­шевле.

В короткие сроки была осуществлена разработка моделей и изготовление опытных об­разцов, было налажено их производство и реализация через многие московские автосалоны. Модели были благожелательно встречены потребителями.

Следующие 2–3 года фирма сконцентрировалась на этом производстве, приносящем неплохие для малого предприятия доходы. Однако постепенно на рынок качественных чехлов стали выходить крупные отечественные швейные предприятия, на тот момент освоившиеся в рыночной среде и решившие значительную часть своих проблем. В силу своих малых объемов Реликт не мог с ними конкурировать по издержкам, поэтому было принято решение оставить этот рынок.

Но к тому моменту была подготовлена достойная замена. За годы работы на рынке чех­лов у фирмы установились партнерские отношения с московскими автосалонами, а у тех была проблема с приобретением профессиональной одежды для работников. Технология пошива та­кой одежды очень сложна, требует тщательного подбора и контроля качества материалов. Дол­гое время снабжение салонов профессиональной одеждой осуществлялось из-за границы, что было дорого и затрудняло участие салонов в разработке и модернизации моделей.

Специалисты компании Реликт обладали достаточным опытом и квалификацией для производства такой одежды. И, пользуясь старыми контактами с автосалонами, фирма начала работать на этом рынке, постепенно полностью заменив им производство чехлов.

Производство профессиональной одежды до настоящего времени остается одним из ос­новных направлений деятельности компании. Оно осуществляется, как правило, по заказам партий до 100 изделий. При этом в заказе точно указывается, какое количество изделий, каких размеров должно быть произведено. Реликт – одна из немногих компаний, которая может пол­ностью учесть пожелания по размерам моделей, включая необычные размеры и пропорции фи­гуры.

Производство в настоящее время осуществляется в небольшом цехе, оборудованном для одновременной работы 6 швей. Помещение, в котором в настоящее время расположен цех и другие помещения фирмы, получено на льготных условиях, через «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере», под руководством И.М. Бортника.

За годы работы на рынке профессиональной одежды клиентами фирмы были не только автосалоны, но и аэропорты, авиакомпании, медицинские организации и другие предприятия. Определенной проблемой является постепенное освоение этих рынков крупными предпри­ятиями, что сужает зону действия компании. Наибольшую долю профессиональной одежды компания по-прежнему производит для автосалонов.

Кроме профессиональной одежды фирма производила и другие высокотехнологичные изделия, например специальный массажный костюм для больных детским церебральным пара­личом. Подход компании остается неизменным – они работают с конкретными заказами на ус­ловиях предоплаты. В отдельных случаях, когда фирма не справляется с объемом заказов, она размещает часть заказов на других предприятиях, но основой остается производство в своем цехе. При этом в занимаемом фирмой помещении нет свободных площадей, и поэтому она не может существенно увеличить производство.

Еще в середине 90-х годов для решения внутренних задач фирма начала разработку компью­терной программы. В настоящее время она имеет модульную структуру и состоит из 7 крупных модулей. Программа позволяет осуществлять разработку модели без производства опытных образцов, создавать базу данных по моделям и материалам, рассчитывать параметры изделия в зависимости от метрических данных фигуры, оптимизировать раскрой и осуществлять многие другие операции, важные для швейной промышленности. В целом, программа оснащена всеми основными функциями и не уступает западным аналогам, о чем свидетельствует специальный приз жюри Всемирного салона изобретений «Эврика» в Брюсселе.

По мере разработки и внедрения программы, руководство фирмы осознало, что она сама по себе может являться востребованным на рынке товаром, и приступило к коммерческой реа­лизации. В настоящее время программа пользуется большим спросом со стороны отечествен­ных швейных предприятий. Преимущества компьютеризации работы становятся очевидными, а сама программа стоит более чем в 10 раз дешевле, чем западные образцы. Единственным недос­татком коммерческой реализации программы является потеря фирмой части преимуществ от ее использования в швейном производстве.

В настоящее время швейная и компьютерная составляющие приносят компании пример­но одинаковый доход.