II. Кейсовые задания

Кейс представляет собой сформулированное многоплановое задание. Причем это и ответы, и вопросы, а точнее информация, необходимая для того, чтобы получить ответы на заданные вопросы. Указанная информация специфической направленности, т. е. прикладного характера в отношении теоретических положений лекционного курса.

В основе кейса, как правило, конкретная ситуация на предприятии, группе предприятий, в отрасли. Методику обучения с помощью кейсов в качестве основы для обсуждения на практическом занятии называют кейс-стади, а по сути это ситуационная методика обучения. Данная методика широко и успешно применяется в американской и европейской системах образования. В РФ эта методика рекомендована для дисциплины «Экономика фирмы» Государственным университетом – Высшей школой экономики в рамках субпроекта «Создание центра повышения квалификации преподавателей по экономике» Инновационного проекта развития образования Национального фонда подготовки кадров.

Рекомендуется трехкратное прочтение кейса. Во-первых, необходимо получить общее представление о его содержании, извлечь максимальное количество информации, относящейся к компании, проблемам, стоящим перед ней в данный момент. При этом важно установить логическую связь между ситуацией, описанной в кейсе, и теоретическими положениями данного модуля. При повторном прочтении необходимо получить ответы на вопросы. Причем эти ответы – не эссе, а ответ непосредственно на поставленный вопрос. Излишние комментарии, как правило, затеняют суть. Третье прочтение необходимо для проверки полноты ответов исходя из содержания кейса и теории по дисциплине. Пример ответа в виде результата анализа ситуации приведен в задании 1 (ситуация 1.1.).

ЗАДАНИЕ 1.

Проанализируйте, какой стратегией достижения конкурентных преимуществ воспользовались ниже перечисленные компании?

1.1. Домашний деспот1

Всего за несколько лет Home Веры удалось завоевать американский рынок товаров для дома. В конце 1970-х годов бывшему фармацевту и бывшему бухгалтеру удалось совершить переворот в мировой индустрии товаров для дома и построить империю, соперничающую по размаху своей деятельности с Wal-Mark. С первых дней главный принцип их компании – экономить на всем, кроме сервиса.

Основатели Home Deport Артур Бланк и Берни Маркус – выходцы из семей со скромным достатком. Артур, родившийся в 1942 г., получил образование бухгалтера и свою первую работу нашел в небольшой фармацевтической фирме, основанной его отцом. Затем, когда фирма была приобретена фармацевтической компанией Dailling, Бланк получил должность в одном из ее отделений. Через некоторое время Dailling решила перебросить бланки на другое направление – в сеть магазинов Handy Dan Improvement Centres, торговавших товарами для дома.

Маркус родился в 1929 г. в семье эмигрантов из России. Он мечтал стать доктором, но, поскольку был ограничен в средствах, не смог получить медицинское образование. Берни выучился на фармаколога, но по воле руководства Daylin был вынужден сменить сферу деятельности и заняться новым для себя делом.

Маркус и Бланк быстро нашли общий язык из-за схожести взглядов на перспективы развития Handy Dan. Оба считали, что добиться успеха торговая сеть могла только благодаря высочайшему сервису и самым низким ценам на рынке. Они неоднократно предлагали руководству Daylin радикальную программу реформ, но топ-менеджеры компании, во-первых, не очень интересовались непрофильным бизнесом, а во-вторых, не верили, что человек, пришедший купить рулон обоев, нуждается в каком-то эксклюзивном сервисе. В 1978 г. Daylin приняла решение продать Handy Dan, а Бланк и Маркус были уволены. На тот момент Маркус занимал должность президента Handy Dan, а Бланк был финансовым директором. Друзья решили, что смогут своими силами реализовать те идеи, которые они безуспешно пытались предложить топ-менеджменту Daylin. В 1979 г. они открыли в Атланте первые три магазина Home Deport. Одной из основных причин, по которым партнеры выбрали Атланту, были сравнительно низкие цены на недвижимость. Первые отделения Home Deport арендовали площади у сети магазинов Theasure Island. Маркус и Бланк приняли решение красить вывески своих магазинов в ярко-оранжевый цвет. Это позволило отказаться от использования обычных для большинства магазинов светящихся вывесок и за счет этого сэкономить средства.

В первый год работы оборот Home Deport составил 17 млн. долл., убыток равнялся 1 млн. долл., а уже в 1980 г. компания стала самоокупаемой. Маркус и Бланк ориентировались на сегмент рынка, получивший название «Сделай сам». Типичный магазин Home Deport – это склад площадью 11 000 м² с рядами уходящих под самый потолок стеллажей. Подобная «спартанская» обстановка позволяет сократить операционные расходы, за счет этого клиенты получают возможность совершать покупки по самым низким на рынке ценам. Магазин состоит из 11 отделов (товары для кухни, садоводства, ванной, электрооборудование и т д.). Объем продаж на 1 м², по разным оценкам, составляет от 3 000 долл. до 13 500 долл. в год. Это очень высокий показатель, ведь в индустрии товаров для дома средний объем продаж на 1 м² – около 1 300 долл. в год, а ежегодный показатель 3000 долл./м² характерен, скорее, для сферы торговли пищевыми продуктами. Важнейшей особенностью маркетинговой стратегии корпорации является ежедневная коррекция цен. Если маркетологи Home Deport обнаруживают, что кто-то из конкурентов предлагает какой-либо товар дешевле, для компании дело чести «побить» это предложение.

По своей жесткой модели поведения на рынке и корпоративной культуре Home Deport очень похожа на Wal-Mark. В Америке Home Deport часто называют «Wal-Mark с молотком». В обеих компаниях сотрудников принуждают буквально обожествлять отцов-основателей. Выражение нелояльности к компании для ее руководителей – страшнее любого должностного преступления. Высший менеджмент Home Deport не стесняется заявлять, что все сотрудники «должны иметь оранжевую кровь». Придуманное основателем Wal-Mark Сэмом Уолтоном «правило 10 футов» (согласно которому, если сотрудник магазина приблизился к покупателю на это расстояние, он должен поприветствовать клиента) отражается в одном из принципов, записанных в корпоративном кодексе Home Deport: «Никогда не проходи мимо покупателя, не сказав ему что-нибудь». Обе компании называют всех сотрудников «партнерами», но при этом крайне агрессивно настроены по отношению к профсоюзам. Сэм Уолтон любил говорить: «Покупатель – наш Босс». В кодексе Home Deport записано, что «только директор магазина может сказать «нет» покупателю». В качестве яркого примера проявления корпоративной культуры Home Deport можно назвать случай, когда сотрудники одного из филиалов магазина появились на работе в майках с надписью: «Мы похороним конкуренцию!» Рядом был изображен мультяшный плотник – эмблема Home Deport – с лопатой в руках на фоне ряда могил, на которых были написаны названия конкурирующих компаний. «Похороненные заживо» конкуренты были крайне недовольны такой маркетинговой акцией, тем более, что у них действительно были все причины опасаться своей безвременной кончины. Повсюду в Америке, где появлялись отделения Home Deport, местные игроки чаще всего разорялись или меняли профиль своего бизнеса. Естественно, выход компании на новые рынки постоянно сопровождался беспощадной схваткой с конкурентами, которые из последних сил боролись за место под солнцем.

Как уже говорилось, по замыслу отцов-основателей важнейшим конкурентным преимуществом Home Deport должен был стать высочайший уровень сервиса. Именно ради этого Маркус и Бланк растили в стенах своей компании «особую расу продавцов с оранжевой кровью». И путь к этому, утверждали они, лежал через построение доверительных отношений между топ-менеджерами и младшим персоналом. В своих интервью Маркус неоднократно подчеркивал, что в Home Deport – полная свобода слова, а любой сотрудник для руководства корпорации ни больше и ни меньше – полноправный партнер по бизнесу. На практике, впрочем, дело обстояло далеко не так радужно.

В своей кадровой политике Home Deport придерживается в целом нехарактерных для Америки принципов – сотрудники компании не могут быть уверенными в том, что в один прекрасный день они не будут уволены без объяснения причин. Об этом недвусмысленно говорится в корпоративном кодексе корпорации: «Сотрудник Home Deport может в любой удобный для него момент прервать свой трудовой контракт, ничем не мотивируя свое решение. Просим отнестись с пониманием к тому, что такое же право оставляет за собой и компания».

Индустрия товаров для дома оказалась не самой благоприятной средой для мелких игроков. До начала 1990-х годов конкуренция была не столь жесткой, и Home Deport быстро набирала вес и копила силы. В 1990 г. у компании было уже 145 магазинов, а объем продаж составил 3,8 млрд. долл. Началась стадия жесткого прессинга в отношении более слабых игроков. В 1993 г. чикагская сеть супермаркетов Home Base прекратила все операции и передала арендуемые плошади Home Deport. Вслед за ней последовали такие компании, как Ricles, Handy Andy и Grossman. Например, Grossman в 1983 г. владела сетью из 345 магазинов, а уже в 1997 г. была вынуждена начать процедуру банкротства, не выдержав давления со стороны конкурентов. К середине 1990-х годов Home Deport упрочила свои позиции по всем основным видам товаров. Так, в 1996 г. результаты опросов показали, что 50 % американцев в течение года покупали лакокрасочные материалы в Home Deport. Рост потребительских симпатий здесь по сравнению с 1990 г. составил 36 %. К тому времени компания контролировала 75 % американского рынка строительных материалов, из них 45 % – в секторе торговли инструментами.

В 2000 г. Home Deport пригласила на должность президента компании бывшего топ-менеджера General Electric Роберта Нарделли, который только что проиграл гонку за президентское кресло в GE Джеффу Иммелту. Причина того, что неразлучная парочка Маркус-Бланк пригласила менеджера со стороны, была достаточно проста. Компания слишком разрослась за последнее время (в 2000 г. количество магазинов Home Deport перевалило за тысячу) и продолжить наращивать объемы бизнеса, просто открывая новые торговые точки, было невозможно. Компания страдала от недостатков в управлении, росли организационные расходы, снижался оборот магазинов. В 2001 г. объем продаж упал на 20 %, впервые за последние 14 лет. А стоимость акций, ранее доходившая до 70 долл. за одну акцию, составила 41 долл. Берни Маркус и Артур Бланк, которых журнал Fortune в свое время назвал менеджерами-ковбоями, не могли больше контролировать ситуацию. Роберт Нарделли принес в компанию ряд готовых управленческих решений, в том числе популярную и по сей день систему контроля качества «сигма шесть». Времени на «починку» компании у Нарделли оставалось не так уж и много, самый опасный противник Home Deport – компания Lowe (оборот 22 млрд. долл. в год) уверенно теснила ее на всех фронтах. Lowe показывала небольшой, но стабильный рост, в то время как финансовые показатели Home Deport снижались. Одной из основных проблем для Нарделли стал недостаток квалифицированных сотрудников: из-за тогдашних темпов роста индустрии товаров для дома на рынке труда просто не осталось хорошо обученных кадров. Решить ситуацию удалось за счет введения программы Store Leadershipe для выпускников колледжей. Программа включала стажировку студентов в магазинах Home Deport с последующим приглашением наиболее талантливых из них на должности менеджеров. Чтобы оторваться от конкурентов, Роберт Нарделли замахнулся на святая святых компании – формат «Сделай сам». Была введена служба Athome, предполагавшая возможный вызов сотрудника Home Deport на дом для помощи в установке оборудования, организации отделочных работ и т.д. Фактически формат «Сделай сам» превратился в формат «Сделайте это для меня».

Компания изменила и стандартному формату магазинов, введя новый брэнд – небольшие магазины для людей, которым необходимо купить какие-то распространенные товары и у которых нет нужды в огромном ассортименте. Правда, пока новый формат только обкатывался в некоторых штатах. Бурная деятельность Нарделли принесла первые плоды, главным признанием его заслуг стало то, что в 2002 г. Берни Маркус решил уйти на покой, оставив кресло председателя совета директоров Роберту Нарделли. К 2002 г. оборот Home Deport составил 53 млрд. долл., подняв ее на 18-е место в списке крупнейших компаний мира по версии Fortune. Сегодня сеть компании включает 1500 магазинов в США, Мексике, Канаде. Планы Нарделли на будущее аналитики считают весьма амбициозными. К 2005 г. он планирует достичь оборота в 100 млрд. долл.

ОТВЕТ. Возможно ли за 20 лет создать корпорацию с годовым оборотом более 60 млрд. долларов? В 1979 г. впервые прозвучало название компании Home Deport. Корпорации удалось сделать невозможное. Под руководством Берни Маркуса и Артура Бланка она превратилась из небольшой сети магазинов в мирового производителя строительных материалов и товаров для дома. Рост компании происходил столь быстрыми темпами, что в течение нескольких лет ей удалось завоевать американский рынок. Сегодня сеть компании включает около полутора тысяч магазинов в США, Канаде и Мексике с общим оборотом более 60 млрд. долл. Как за столь короткие сроки ей удалось достичь таких высот?

В 80-е годы американский рынок товаров для дома был занят множеством компаний. Жесткая конкуренция требовала от их руководителей нестандартных решений, постоянного совершенствования производства и сбыта продукции. Поэтому с самого начала Маркус и Бланк решили добиться признания Home Deport на рынке путем установления предельно низких цен на свою продукцию и высокого уровня сервиса. Снижение издержек достигалось самыми разными способами. Так, ещё в самом начале для рекламы использовались ярко-оранжевые вывески, что позволило отказаться от дорогих галогеновых ламп для подсветки. А типичный магазин компании представлял собой склад площадью 11 000 м² с рядами под потолок. За счет этого объем продаж на 1 м² составил 3 500 долларов. Это очень много, ведь средний показатель в индустрии товаров для дома не превосходил и полутора тысяч долларов. Все эти меры позволили значительно сократить себестоимость продукции и дать компании новую возможность привлечь покупателей. Home Deport стала гарантировать самые низкие цены на рынке. Каждый день ее маркетологи корректируют цены на продукцию. И если кто-то из конкурентов предлагает товар дешевле, то для компании дело чести «побить» это предложение. Отличная рекламная акция не осталась незамеченной, и сейчас этот способ привлечь покупателей применяется многими фирмами. В качестве примера можно привести известную торговую сеть «Эльдорадо», которая не так давно провела маркетинговую акцию, где обещала вернуть покупателям 10 % от стоимости купленного товара, если они найдут его по более низкой цене.

Для компаний рекордсменов роста характерна достаточно агрессивная корпоративная культура. Они безжалостны к конкурентам и к самим себе. Стиль руководства в них напоминает действия военного штаба – так жестко ставятся задачи и устраиваются барьеры на пути их достижения. Home Deport делает все возможное для ликвидации своих соперников. В качестве яркого примера можно привести случай, когда работники компании вышли на работу в майках с надписью: «Мы похороним конкуренцию». Рядом был изображен мультяшный плотник – эмблема Home Deport – с лопатой в руках на фоне ряда могил, на которых были написаны названия конкурирующих компаний.

Трудно завоевать рынок со столь жесткой системой одними лишь низкими ценами. Основатели Home Deport прекрасно понимали, что и другие фирмы стараются снизить себестоимость своей продукции. И наверное не было бы великой корпорации, если бы Маркус и Бланк не нашли решения этой проблемы. Несмотря ни низкие цены, клиенты компании получали высочайший уровень сервиса и гарантийного обслуживания. Это основное конкурентное преимущество компании перед другими производителями товаров и услуг. Высокий уровень сервиса достигается за счет квалифицированного персонала, способного ответить на любые вопросы клиента, подобрать нужный товар. Сотрудник магазина просто не имеет права пройти мимо покупателя, не сказав ему что-нибудь, это правило написано даже в кодексе Home Deport.

Анализируя действия компании по завоеванию рынка товаров для дома, можно сделать вывод, что она применяет стратегию низких затрат. Это проявляется и в установлении предельно низких цен на продукцию, и в массовом характере производства. Выбор компанией именно этой стратегии мне понятен. Люди покупают строительные материалы для того, чтобы сократить расходы на ремонте, строительстве. И они не будут посещать магазины Home Deport, если там будут высокие цены.

Стратегия снижения себестоимости имеет несколько уязвимых сторон. Во-первых, действия конкурентов могут серьезно дестабилизировать компанию. Home Deport нашла решение этой проблемы в ликвидации своих конкурентов. И, как мы видим, у нее это неплохо получается.

Вторая же слабая сторона стратегии заключается в том, что изменение во вкусах потребителей приведет к затовариванию, так как сложно переориентировать массовое производство на новый тип продукции. Чтобы этого не произошло, компания диверсифицирует производство, предлагая самые разнообразные товары – от рулонов обоев до дрелей, отбойных молотков и бетономешалок.