4. Стратегическое планирование: сущность, процесс, миссия организации

Планирование – это непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

Стратегическое планирование характеризуется так же, как и планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса принятия решений лежат четко сформулированная стратегия и стратегические цели функционирования и развития организации. Стратегическое планирование является составным элементом стратегического управления.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, призванных содействовать достижению целей организации.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Согласно П. Лоранжу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение (см. Мескон и др. Основы менеджмента).

К ак процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку.

Начинается оно с разработки миссии организации.

Миссия – это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, потребителей и партнеров, окружающей среды и общества (Дорофеев и др. Менеджмент). В миссии должны быть отражены такие характеристики организации как целевые ориентиры, сфера деятельности и рынок, философия организации. Миссия дает субъектам окружения организации общее представление о ней, к чему она стремится, какие средства готова использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности.

Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

• история фирмы;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние окружения организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности организации.

После разработки миссии организации приступают к формулированию ее целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

• положение на рынке и клиентская ориентация;

• финансовые показатели;

• производство и его результаты;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная роль организации.

В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

• определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;

• определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (см. Мескон и др. Основы менеджмента).

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации (см. Мескон и др. Основы менеджмента).

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки.

На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития. Стратегия функционирования, по мнению американского исследователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования. Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования.

На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одной задаче – определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям делового окружения, рынка и конкурентных преимуществ;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации, а также ее увязки с другими стратегиями;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (матрица БКГ, матрица МакКинзи, модель АДЛ/ЛС, модель Шелл/ДПМ – матрица направленной политики, матрица Ансоффа).

После изучения стратегических альтернатив и выбора приемлемой стратегии руководство организации переходит к ее реализации, т.е. формальному стратегическому планированию. Основными инструментами формального стратегического планирования являются: политика (формулируется высшим управляющим и представляет собой общее руководство), тактика (краткосрочная стратегия, которая разрабатывается на уровне руководства среднего звена; тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями), процедура (запрограммированное решение с малой свободой действий и небольшим числом альтернатив), правила (в отличие от процедуры точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации; полностью исключают свободу выбора; отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию).

Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя: создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; управление бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии; мотивацию работников для более эффективной работы и др.

Последним этапом является оценка стратегии, которая проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

• является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

• предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

• обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

• учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

• является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (см. Мескон и др. Основы менеджмента).