3.2 Совершенствование мотивации в ооо «Базис-Право»

Компания достаточно молодая, поэтому, конечно же, мотивационные рычаги еще недостаточно отработаны и нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

В первую очередь хочу отметить недоработки в области стратегического развития компании, что отражается на психологическом климате в компании и в свою очередь на мотивации сотрудников. Реализация стратегических целей развития компании происходит в недостаточной степени. Это происходит из-за того, что практически не ведется работа по анализу и диагностике внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и её сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Методы, используемые в компании, в основном сводятся к поверхностному анализу уже произошедших событий и свершившихся факторов внешней среды, и реагированию на них со значительным опозданием, так как чёткой программы действий не существует, и она разрабатывается только после того, как события уже произошли. Всё это в совокупности может привести к потере конкурентного преимущества и потере перспективных возможностей и направлений деятельности, которые могут принести значительную прибыль компании.

Таким образом, возникает ситуация, когда у сотрудников нет информации о потенциальной возможности той или иной организации отправить своего специалиста на семинар. Другими словами пока менеджер не свяжется с организацией, он не узнает, стоило ли ему тратить время на эту организацию, что, в конечном счете, понижает эффективность работы.

Для устранения данных демотивирующих факторов и совершенствования мотивирующих факторов необходимо:

1) Создать подразделение, которое бы занималось сбором интересующей компанию информации не о каждой организации в отдельности, так как такой объем охватить нереально, а хотя бы о группах организаций в различных субъектах РБ. Это подразделение должно собирать, в первую очередь, информацию о финансовых возможностях организации на момент проведения семинара; о загруженности работой данного учреждения, что позволит предположить есть ли у него возможность оторвать от работы сотрудника и отправить его на обучение; о деятельности конкурентов, чтобы вовремя реагировать на их ходы и вести учет тех организаций, которые прошли у них обучение. Нужно будет собирать любую информацию, которая бы прямо или косвенно помогала бы в привлечении клиентов именно на семинар рассматриваемой компании. Вполне возможно, что данным сотрудникам необходимо будет и напрямую связываться с государственными и частными организациями и узнавать дополнительную интересующую нас информацию, к примеру, даже тот же график отпусков специалистов, занимающихся размещением заказов. Обладание такой информацией облегчит работу менеджеров и сделает результат их деятельности более предсказуемым, что в итоге приведет к повышению производительности труда, соответственно увеличению прибыли и повышению мотивации персонала.

2) Для устранения такого демотивирующего фактора как неясность перспектив развития компании руководству необходимо разработать долгосрочный план развития организации и своевременно информировать коллектив о его изменениях. Этот план должен быть разработан с активным участием коллектива компании. Руководство обязано с должным вниманием выслушать все предложения и пожелания коллектива и наиболее интересные и рациональные идеи применить на практике. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала должны быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Каналы распространения информации.

В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, таких как:

a) Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

b) Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

· информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

· приказы и распоряжения по организации;

· персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

c) Регулярные встречи руководства организации с работниками, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем.

d) В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Повышению мотивации труда в коллективе будет способствовать появление новых параллельных направлений деятельности. Такими новыми направлениями могут служить тренинги, конференции, консультационные семинары на другие тематики, такие как экология, обучение программе 1С, выбор управляющей компании в сфере ЖКХ и множество других востребованных тематик.

Что касается материального стимулирования, то и здесь не все гладко. Как уже было сказано выше, главным материальным мотивационным фактором является относительно высокий процент от стоимости участия специалиста в семинаре. Демотивирующим же фактором, особенно для новых сотрудников является небольшой оклад менеджера по работе с клиентами. Естественно, что у каждого менеджера есть желание иметь более высокий оклад. Однако с другой стороны повышение оклада может привести к снижению мотивации сотрудника работать интенсивно, то есть зарабатывать на процентах, так как ему легче будет довольствоваться приемлемым окладом и достаточной для него процентной долей. То есть, вполне возможно, что зарабатывать он будет столько, сколько и раньше, но зато прибыли компании упадут. Поэтому я считаю, что повышение оклада вряд ли приведет к повышению мотивации коллектива, потому что менталитет основной части российских работников заключается в том, что они считают, что им должны платить за сам факт присутствия на работе.

Мотивационный механизм, который нуждается в серьёзном совершенствовании, на мой взгляд, это система премирования, которая носит нефиксированный характер. Поэтому для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

1. выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

2. лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

3. выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

4. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Необходимо создать четкую систему премирования сотрудников ООО «Базис-Право». В соответствии с характером выплат премирование должно осуществляться:

· за систематическое достижение высоких результатов, ориентированных на цели организации, перевыполнение планов, улучшение результатов по сравнению с нормативными: перевыполнение плана по количеству участников, экономия затрат (текущее и единовременное премирование)

· за особые достижения, обусловленные непосредственными действиями работника или группы (специальное премирование). К особым достижениям можно отнести:

- Получение экономического эффекта. Сюда относят экономию средств (снижение затрат на организацию семинара, минимизация издержек в процессе работы), вклад в увеличение прибыли. Премия выплачивается, если получение эффекта не предусмотрено основными функциями работника или является результатом исключительной результативности их исполнения.

- Высоко результативное руководство. Премия выплачивается руководителю за высокие показатели работы возглавляемой им группы и исключительную результативность внутригруппового взаимодействия (успешную реализацию функций управления, наиболее полную реализацию трудового потенциала персонала, отсутствие конфликтов, эффективные информационные коммуникации и пр.).

- Разработку новых концепций развития предприятия и методов их внедрения.

- Достижения, имеющие коммерческое значение. Внесение предложений, обеспечивших приток клиентов, освоение новых сфер деятельности, выявление потенциальных потребностей обслуживаемого сегмента рынка, активное продвижение новых своих услуг на рынке, реализация идей, способствующих укреплению имиджа организации, внедрение новых форм организации мероприятий.

- Инициатива и изобретательность, проявленные самостоятельно без участия вышестоящего руководства.

6. Исключительные заслуги, связанные с выводом организации из кризисной ситуации, решительные действия в экстремальной обстановке, внедрение мероприятий, обеспечивших снижение потерь.

7. Предупреждение проблем, предусмотрительность и своевременное принятие соответствующих мер.

8. Активную работу по совершенствованию организации труда, росту производительности.

Премии выплачиваются за конкретные показатели, а условия выплат и их размер включены в трудовой договор, «Положение об оплате труда» или «Положение о премировании персонала», разрабатываемое в компании. При определении размера премии (шкалы премирования) должен учитываться экономический эффект от действий работника, который поощряется с помощью премирования. Только в этом случае премирование будет рентабельным. Методика расчета должна предусматривать определение как прямого, так и косвенного эффекта. Если премия выплачивается группе работников, разрабатывается методика ее распределения.

В компании слабо практикуется система нефинансового вознаграждения, поэтому её стоит дополнить и усовершенствовать. К методам нефинансовой мотивации можно отнести:

1. Различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, новогодние, пасхальные), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам.

2. Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, разработке новой тематики и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

3. "Вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на мой взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

4. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Конечно же, мотивационных механизмов, применяемых в различных компаниях существует намного больше, но с учётом специфики деятельности компании и организационной структуры, я думаю, что предложенные методы совершенствования наиболее оптимальны для компании и смогут дать желаемый результат.