- •1. Дефініції поняття стратегії різних авторів (і. Ансофф, б, Карлоф, м.Портер, г.Мінцберг, к.Омає та ін.). Множинність аспектів вживання поняття стратегії.
- •2. Стратегія однобізнесових та мультибізнесових підприємств.
- •3. Ієрархія стратегій підприємства: генеральна (загальнокорпоративна) стратегія, стратегія бізнесу(конкурентна), функціональна стратегія.
- •4. Чотири фази еволюції систем планування та їхні характерні риси.
- •5. Прогнозування на основі екстраполяції як основа довгострокового планування. Позитивні сторони і недоліки довгострокового планування
- •6. Сучасні тенденції розвитку стратегічного управління в Україні та у світі.
- •7. Етапи розробки стратегії підприємства. Послідовність, взаємозв’язок, циклічність та ітеративність етапів процесу розробки і реалізації стратегії підприємства.
- •8.Цінності та наміри вищого керівництва – основа визначення місії та цілей підприємства.
- •9.Суть та значення місії для підприємства. Обов’язкова інформація, що міститься в офіційному викладенні місії.
- •10.Класифікація цілей підприємства за різними ознаками.
- •11.Джерела конкурентних переваг за м. Портером.
- •12.Аналіз ланцюжка формування вартості для визначення шляхів досягнення конкурентних переваг підприємством.
- •13.Поняття стратегічної бізнес-одиниці та стратегічного напрямку діяльності.
- •14.Принципи виділення та ознаки визначення стратегічних напрямків діяльності.
- •15. Послідовність етапів стратегічної сегментації діяльності підприємства.
- •16. Сканування та прогнозування зовнішнього середовища.
- •17. Аналіз галузі в процесі розробки стратегії підприємства.
- •18. Модель Портера аналізу п’яти конкурентних сил у галузі та визначення впливу кожної сили на рівень конкуренції в галузі.
- •19. Метод життєвого циклу в аналізі галузі і конкуренції.
- •20. Побудова матриці swot - аналізу як один з підходів до завершального етапу аналізу стратегічного контексту.
- •21. Визначення стратегій бізнесу та їх класифікації за різними ознаками.
- •Шляхи досягнення конкурентної переваги, запропоновані к. Омає.
- •23. Засади стратегії продуктової диференціації. Технологічні, організаційні та управлінські передумови для досягнення позитивної конкурентної диференціації.
- •24 Джерела конкурентних преваг за продуктової диференціації.
- •25 Чотири базові конкурентні стратегії к.Омає: використання ключових чинників успіху, відносна перевага, агресивні ініціативи, стратегічні ступені свободи.
- •26 Стратегічна тріада і відповідні бізнес-стратегії: орієнтовані на споживачів, на конкурентів, ті, що базуються на можливостях підприємства
- •27 Поняття та види диверсифікації: пов’язана, непов’язана
- •28. Врахування ефектів від масштабу виробництва та економії від розширення спектру діяльності при виборі та обґрунтуванні стратегії диверсифікації.
- •Синергізм як необхідна умова успішної реалізації стратегії диверсифікації.
- •Вертикальна інтеграція: суть та види; переваги та недоліки стратегії вертикальної інтеграції.
- •Горизонтальна інтеграція та її застосування в різних галузях.
- •Матричні моделі як аналітичні інструменти процесу формулювання стратегії.
- •Принципи побудови матриці Бостонської консалтингової групи, переваги та обмеження в її застосуванні.
- •Дев’ятичарункова матриця “МакКінсі - “Дженерал Електрик”: переваги матриці порівняно з матрицею Бостонської консалтингової групи.
- •Методичні особливості побудови матриці “МакКінсі - “Дженерал Електрик”.
- •Матриця “життєвого циклу виробу” фірми Артур де Літл та використання її результатів для формування бізнес-портфелю підприємства.
- •Порівняльна характеристика матриць, які використовуються для розробки стратегії підприємства: вигоди і недоліки, обмеження, сфери застосування.
- •Підходи до оцінки стратегічних альтернатив.
- •Критерії вибору оптимальної стратегії.
- •Школи стратегічного управління та їх вплив на визначення процесу розробки стратегії.
Порівняльна характеристика матриць, які використовуються для розробки стратегії підприємства: вигоди і недоліки, обмеження, сфери застосування.
Див пит 34-38
Підходи до оцінки стратегічних альтернатив.
Оцінка розроблених стратегічних альтернатив і вибір найбільш доцільної
здійснюється за такими параметрами:
? узгодженість стратегії і зовнішнього середовища: визначається наскільки розроблена стратегія менеджменту відповідає прогнозованим змінам економіки країни, правовим умовах діяльності підприємства, кон’юнктурі споживчого ринку;
? внутрішня збалансованість стратегії: визначається узгодженість між окремими стратегічними цілями і політикою менеджменту, а також заходами щодо забезпечення реалізації стратегії;
? рівень можливої реалізації стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства: фінансових ресурсів, рівня кваліфікації персоналу, його технічної озброєності;
? допустимий рівень ризиків: фінансових, інвестиційних, технологічних тощо;
? результативність стратегії: економічна ефективність її реалізації, неекономічна ефективність (підвищення іміджу підприємства, якості продукції і послуг, поліпшення психологічного клімату і умов праці персоналу тощо).
Доцільність вибору варіанту стратегічного розвитку підприємств здійснюється на основі комплексного вивчення параметрів та оцінки
значущості кожного з них.
Критерії вибору оптимальної стратегії.
В процесі корпоративного (портфельного) і конкурентного аналізів виявляють безліч альтернативних варіантів для остаточного вибору відповідної стратегії підприємства Головні напрями (способи) вибору стратегій з альтернативних наступні:
Якщо ж відбір з багатообіцяючих комбінацій доводиться робити „вручну», найкраще скористатись експертними методами.
Чинники, що впливають на вибір стратегії з альтернативних чинників, які впливають на вибір стратегії безліч:
-Розмір підприємства.
Стратегії малих підприємств направлені на мінімізацію конкурентної боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання переваг малого бізнесу, особливо в плані гнучкості.
Стратегія копіювання означає випуск малим підприємством товару, який копіює відомий марочний продукт, з розкрученим брендом і який, внаслідок, продається по вищих цінах.
Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді, коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи у оперативності та гнучкості.
Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає кооперацію з великим підприємством, використання при цьому його переваг.
Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити на шляху франчайзингу.
Стратегії середніх підприємств
Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати у тому випадку, коли темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні. А це означає, що мале підприємство переходить у категорію великого з широкою номенклатурою товару.
Стратегію лідерства у ніші застосовують тоді, коли підприємство має достатні фінансові можливості для швидкого росту або СЗГ вибрана настільки вдало, що прибутки дозволяють здійснювати швидке зростання.
Стратегія збереження може застосовуватися, коли розмір підприємства залишається практично незмінним і номенклатура продукції також змінюється досить повільно. Стратегія пошуку „загарбника» направлена на пошук такої великої фірми, яка б погодилась здійснювати фінансову підтримку, що дозволило б середньому підприємству залишитися на даному сегменті ринку.
Інші чинники вибору стратегій підприємства (крім його розміру)
-Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба залишати, тобто обирати стратегію скорочення.
-Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору. Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо програшний ринок.
-Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії конкурентів старанно враховуються.
-Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при стратегічному виборі.
-Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо, приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія, зрозуміло, і не буде об рана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.
-Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати. Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих альтернативних стратегій, вона і не обирається.
-Особливості продукції, що випускається і буде випускатись. Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло, враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і зовсім інша - складної побутової техніки чи електроніки.
-Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.
-Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі стратегії.
-Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. -Кваліфікація і якісний склад персоналу.
-Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі зобов'язання створюють певну інерційність у розвитку.
-Ступінь залежності від зовнішнього середовища.
-Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі стратегії.
-Наявність альтернативних варіантів стратегій.