Процесс планирования и подготовки резерва

Понятие и цели обучения:

Обучение персонала — целенаправленно организованный, плано­мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна­ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод­ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици­рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обу­чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с ростом требований к про­фессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с овладением новой профес­сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль­татам труда.

Цели обучения персонала

повышение квалификации – получение дополнительных знаний и навыков обеспечение кадрового резерва – подготовка будущих руководителей формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда расширение инновационного потенциала сотрудников обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией

Этапы организации обучения

1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью)

Создание корпоративной системы компетенций - описание профиля каждой должности. 

Профиль должности - это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.

2. Постановка целей обучения

Формулировка целей должна отвечать SMART-критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени. 

Чтобы за постановкой цели можно было увидеть определенный результат, учебные цели следует формулировать:

как результаты обучения;

выраженные в действиях участников;

в таких действиях, которые преподаватель (затем и непосредственный руководитель) может надежно опознать.

3. Определение содержания, форм и методов обучения

Обучение в процессе работы.

Корпоративные системы дистанционного обучения.

Специально организованные учебные мероприятия.

4. Выбор или подготовка преподавателей/тренеров При выборе тренеров-консультантов мы руководствуемся следующими требованиями:

Личная харизма (умение оказывать влияние на слушателей, "вести за собой", внушать доверие и мотивировать на обучение).

Коммуникативные компетенции. 

Практический опыт собственной работы по преподаваемой специальности.

Методическая подготовка (знание особенностей обучения взрослых, навыки составления учебных пособий и подготовки практических упражнений, заданий и тестов).

Навыки преподавания (умение системно и доходчиво излагать информацию, давать обратную связь, умение управлять групповой динамикой, умение адаптировать работу под разные стили научения).

5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению Отправляя сотрудника учиться, руководитель должен быть уверен в том, что:

Сотрудник хочет пройти обучение. 

Планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным планом развития. 

Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения (в соответствии со SMART - критериями)

Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: "А как я могу применить это в своей работе?"

Сотрудник знает, что, вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе. 

Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.

Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения, и по каким критериям будет происходить оценка.

6. Проведение обучения Независимо от формы, сам процесс обучения будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению его можно описать так:

   • Получение информации: человеку сообщаются знания о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна иллюстрироваться (рассказать и показать).

   • Отработка на практике: человеку предлагается самому выполнить описанное действие в соответствии со вновь полученными знаниями (предложить сделать самому).

   • Система контроля: позволяет контролировать усвоение знаний и правильность выполнения действий (оценить).

   • Обратная связь: человеку сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки, и рекомендуется обратить внимание на ошибки, еще раз ознакомиться с информацией, которая не была в должной мере усвоена (разобрать ошибки).

7. Оценка эффективности обучения В практике корпоративного обучения для оценки эффективности обычно используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель включает четыре уровня оценки результатов обучения:

Реакция: понравилось ли обучение участникам.

Усвоение: насколько качественно были усвоены соответствующие знания и умения.

Поведение: изменилось ли и насколько в результате обучения поведение участников в рабочей обстановке.

Результаты: каковы измеримые результаты обучения для организации.

8. Обеспечение позитивного переноса Вклад в обеспечение позитивного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны:

рассматривать проблемы и препятствия, встающие на пути использования новых подходов на практике.

Подходы к определению потребностей в обучении

Два основных метода определения потребностей в обучении:

• Анализ задач (task analysis) Анализ задачи особенно важен при определении потребности обучения новых сотрудников на своих рабочих местах. Около 19% работодателей, по данным одного из обзоров, заявили, что использовали анализ задач для выявления необходимости в обучении.

• Анализ исполнения (performance analysis). Анализ исполнения включает оценку результатов деятельности действующих работников с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем, таких как низкая выработка.

Прочие методы определения потребностей в обучении включают:

– отчеты руководителей, – личные досье, – запросы управления, – наблюдения, – тесты на знание работы – обзоры опросных листов.

Оценка эффективности обучения

В целом цели оценки можно разделить на четыре больших класса:

улучшение качества обучения : каналов получения знаний, квалификации педагогов (или модераторов), методик преподавания, длительности обучения и его контента; оценка эффективности всей программы в целом : преподавателя, методик обучения; степени соответствия целям обучения, требованиям производительности и бизнес-потребностям; обоснование необходимости конкретных мероприятий : доказательство того, что выгода от результатов мероприятия превосходит затраты на него; доказательство значимости обучения в организации в условиях жесткого бюджетного планирования.

Но обычно оценка преследует несколько целей; тогда каждая из них может выступать в качестве основной. Например:

если есть жалобы на программу обучения, оценка будет направлена на выяснение причин недовольства и улучшение качества обучения в дальнейшем; если есть опасения, что мероприятие не достигнет поставленной цели, оценка начинается с анализа эффективности; если есть сомнения в цене за обучение или в том, нет ли более экономичного пути к достижению той же цели, то процесс оценки будет фокусироваться на параметрах стоимости и выгоды; если у организации достаточно скромный бюджет или речь идет о его сокращении, то акцент должен делаться на доказательстве эффективности инвестиций в обучение.

Все перечисленные цели тесно связаны между собой и в принципе любой процесс оценки в той или иной мере ставит перед собой все четыре. Однако четкое понимание, какая из них является главной, поможет сфокусироваться на важнейших аспектах оценки и выбрать подход к решению проблемы в самом начале пути. Дополнительно, результаты оценки могут дать неоценимую информацию о том, насколько удовлетворены потребности в новых знаниях каждого обучающегося. Результаты можно использовать для получения обратной связи от слушателей и выяснения, нужно ли дальнейшее обучение и если да, то какое. Оценка может помочь каждому сотруднику понять, какое воздействие обучение оказывает лично на него и какой вклад он вносит в работу всей организации. Основа процесса оценки лежит в анализе потребностей обучения, который определяется следующим образом:

отталкиваясь от бизнес-потребностей : для начала важно понять, что из себя представляет компания, руководство которой считает необходимым оптимизировать работу персонала тем или иным способом; определить «разрыв в производительности»— то есть, расхождение между требуемыми и реальными показателями производительности труда сотрудников / подразделений / организации в целом; является ли обучение адекватным решением существующих проблем: может быть есть другие способы —технологические решения, реструктуризация должностных обязанностей и т.д.; проанализировать необходимые знании и умения , которое потребуются, для того, чтобы заполнить упомянутый «разрыв в производительности» и установить будущие цели обучения; при помощи каких средств могут быть удовлетворены эти потребности в обучении —с помощью традиционных курсов (очное обучение), электронного обучения (e-learning), коучинга и т.п.

Процесс оценки эффективности обучения зеркально отражает процесс анализа потребностей в нем и призван дать ответы на следующие вопросы:

Удовлетворены ли потребности в обечении? Устранен ли разрыв в производительности? Удовлетворены ли бизнес-потребности?

Если процесс анализа потребностей в обучении был реализован качественно и в полном объеме, процесс оценки эффективности получит для себя серьезный фундамент. Многие из проблем, которые возникают в процессе оценки, обусловлены неясной, а порой и вовсе отсутствующей стадией анализа потребностей в обучении. В идеальной ситуации оценка должна быть запланирована еще на стадии анализа потребностей в обучении. К сожалению, не всегда это возможно, поэтому зачастую экспертов просят придти и оценить результат обучения уже после того, как оно произошло. Традиционная и наиболее популярная модель оценки обучения базируется на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Обычно эту модель называют моделью Киркпатрика. В ней выделяются четыре уровня оценки обучения:

Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения; Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения; Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте; Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании.

Уровень 1. «Реакция слушателей» определяет то, что студенты думают или чувствуют о процессе обучения. Этот уровень обычно «измеряется» с использованием вопросников, которые заполняют сами обучающиеся в конце процесса обучения. Эти вопросники обычно представляют собой набор структурированных вопросов, где обучающиеся должны поставить крестик в кружке или квадратике, и развернутых вопросов, где тестируемые могут расширить и обосновать свои ответы и предложить свои решения по изменению этой программы. Эти вопросники еще называют «таблица удовлетворенности» (happy sheets), предполагая, что их цель — оценить удовлетворенность обучающихся после прослушивания курса, а не понять, что им удалось изучить или как они применяют полученные знания. Однако именно такие вопросники более всего распространены, поскольку их легко сделать и они представляют собой достаточно простой и недорогой способ получить хоть какую-то обратную связь от слушателей. Уровень 2. «Оценка знаний и опыта» измеряет, что действительно узнали студенты в процессе курса обучения. Этот уровень связан с определением той степени, в которой достигнуты цели, поставленные перед программой обучения. Он чаще всего состоит из тестов знаний и проверки навыков и применяется в профессиональных и технических программах обучения, где оценка необходима для присвоения квалификации или получения гарантии того, что знания и навыки усвоены перед тем, как слушатель курсов будет применять их на своем рабочем месте. Уровень 3. «Оценка поведения на рабочем месте» определяет влияние прослушанного курса на поведение слушателей на рабочих местах. Для многих людей именно этот уровень является ключевым в оценке обучения. Однако, это совсем непростое дело — определить изменения в уровне знаний работников или их рабочих способностях; этот уровень оценки имеет дело не только с самим процессом обучения, но и с массой других вещей. Именно поэтому его сложно реализовывать регулярно, и он производится достаточно редко. Уровень 4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании измеряет воздействие обучения на результаты работы организации, т.е. показатели производительности компании. Позднее этот четвертый уровень был разделен еще на два, разделяя воздействие обучения на организационные цели, такие как продажи, объемы производства и т.п. показатели производительности и оценку экономической эффективности, т.е. отдачи от обучения на вложенные инвестиции. Последний иногда выделяют в отдельный 5 уровень. Этот уровень часто считается «Святым Граалем» оценки, т.е. возможностью доказать значение обучения, доказать, что оно приносит дополнительную ценность, выраженную в деньгах. Наверное, нет необходимости говорить о том, насколько это сложно.

Особенности обучения взрослых

Потребность в обосновании (смысле). Взрослая аудитория внимательно относится к обоснованию того, зачем нужно изучить данный курс. Взрослые учащиеся интересуются (открыть или неявно) тем, что будет, если они "не выучат" (не изучат, не освоят) данный материал. Более того они не пожалеют времени и сил, чтобы понять зачем и стоит ли тратить время и силы на изучение того, что им предлагают.

Потребность в самостоятельности. Способность самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность - основная черта поведения и самосознания взрослого человека. У каждого своя система жизненных ценностей. Из всего многообразия принятых норм, мы сами решаем, что нам подходит, а что нет. В ходе обучения человеку нужно предоставить возможность самостоятельного выбора, а чтобы самостоятельный выбор состоялся, должны быть альтернативы. Самый оптимальный вариант - побудить человека самому сделать выводы и выбор, свои выводы и свой выбор он наверняка запомнит.

Жизненный опыт. Процесс обучения взрослых не будет плодотворным, если он ограничен лекцией, которую читает преподаватель. Взрослым людям предпочтительнее вести диалог с преподавателем и другими участниками, чтобы связать новую информацию с их личным опытом. Взрослому человеку нельзя сказать: "всё, что ты делал до этого - неправильно, а нужно делать вот так." Он не воспримет новые знания, если они не согласуются с его практическим жизненным опытом. В тренинге все обучение строится на основе жизненного опыта человека, от него отталкиваются, его анализируют и обогащают новыми содержательными элементами, он является источником материала обучения.

Назревшая необходимость. Взрослые люди готовы учиться, когда их жизненная ситуация создает необходимость в знании или необходимость в способности работать более эффективно и удовлетворительно. После того, как сотрудник сталкивается с собственным несовершенным опытом, недостаточной компетентностью - он готов обучаться. Толчком к этому могут стать проблемы в профессиональной деятельности, во взаимодействии с людьми, отсутствие конструктивного опыта, изменения проводимые в организации. до тех пор пока взрослый человек чувствует себя абсолютно успешным в своей деятельности и среда не предъявляет ему новых требований у него не возникнет мотивация к обучению.

Практическая направленность. Даже любитель учиться по жизни, уверенный, что всякое учение полезно, и настойчивый в своем желании стать грамотным культурным человеком, задается вопросом: "А как я могу включить эти знания в свою повседневную практическую деятельность?" Не говоря о тех, кто изначально настроен скептически ко всякому абстрактному знанию. И если они не видят области приложения этого знания, ничего изучать не будут. Какой бы ни был человек продвинутый, ему всегда нужно представить практическую направленность того или иного обучения. Иначе говоря, участник приходит с ожиданием, что его научат, как на рабочем месте М нужно осуществлять действия Д, включенные в рабочий контекст К, чтобы получить результат Р. и если ему вместо этого предлагают общую модель и общий подход, который в идеале должен привести к желаемым результатам, участник испытывает разочарование. Причем, усвоение навыков будет происходить более активно, если они имеют универсальную применимость - например, не только во взаимодействии с клиентами фирмы, но и в общении с собственным ребенком. Люди видят гораздо больше пользы в обучении, когда оно непосредственно сказывается на их работе или личной жизни. Обучаясь каким-то методам, мы будем действовать только, если увидим, что они приводят к положительному результату, и что обучение может быть полезным.