
- •10. Классификация схем организационного построения
- •11. Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
- •12. Линейная орг.Структура. Функциональная орг. Структура. Линейно-функциональная орг.Структура управления. Преимущества и недостатки.
- •13 Дивизиональные структуры управления
- •14 Матричная структура.
- •29.Стратегии осуществления изменений
- •2.Понятие стратегии. Определение стратегии а.Чандлера.
- •3.Понятие стратегии. Определение стратегии и.Ансоффа.
- •4.Понятие стратегии. Определение стратегии г.Минцберга.
- •6.Базовые модели стратег. Развития организации. Модель Гарвадской школы бизнеса.
- •7.Базовые модели стратег. Развития организации. Модель и.Ансоффа.
- •5. Значение стратегии. Функции, цели и задачи стратегии.
- •15. Функции стратегического менеджмента. Планирование и организация.
- •17. Функции стратегического менеджмента. Мотивация и контроль.
- •18. Функции стратегического менеджмента. Связующие процессы.
- •19. Процесс стратегического менеджмента. Схема процесса стр. Менеджмента.
- •20. Подходы к выработке стратегии по м.Портеру.
- •21. Базовые (эталонные) стратегии по ф.Котлеру.
- •26. Управление изменениями. Причины сопротивления изменениям.
- •27. Методы преодоления сопротивления изменениям. Факторы приодоления сопротивления изменениям э.Хьюза.
- •28. Методы преодоления сопротивления изменениям по Дж.Коттлеру и л.Шлезенгеру.
- •8.Концептуальные подходы к выработке стратегии.
- •1.Концептуальные подходы в стратегическом управлении.
- •22.Приёмы стратегического анализа. Разработка модели 5ти сил м.Портера.
- •23. Приёмы стратегического анализа. Swot-анализ.
- •24. Приёмы стратегического анализа. Space-анализ.
- •25.Формальные стратегические модели.
25.Формальные стратегические модели.
БКГ.
Она была предложена в 1957 году американским ученым И. Ансоффом и усовершенствована БГК. При оценке стратегии организации оцениваются следующие параметры: доля рынка, рост объема продаж. Цель анализа состоит в определении того, имеет ли организация весь набор сегментов стратегической активности, соответствующим образом структурированный для достижения финансового равновесия.
«Звезда»-стратегия роста направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.
«Дойная корова»-стратегия обороны направленная на поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающихся стратегических зон хозяйствования.
«Проблема»(Дикая кошка)-стратегия обороны направлена интенсификацию усилий фирмы на данномрынке или уход с него.
«Собака»-стратегия ухода направлена на ослабление усилий на рынке или ликвидацию.
«+»:простота и легкость использования. «-»:узкий набор параметров.
«Дженерал Электрик-МакКинзи»
Рассмотрим еще одну матрицу стратегий под названием матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
- привлекательность отрасли
- позиция в конкуренции
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.
Для начала оценим общую характеристику преимуществ компании и привлекательность отрасли
Характеристики сильных сторон компании (ось X) |
Характеристики рыночной привлекательности (ось Y) |
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость |
Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Матрица Шелл.
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
рис.
1. Матрица направленной политики компании
Шелл.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.