55.Концепция «жизненных циклов» социальных систем. Модели жизненного цикла организаций.
Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Методологическая основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла. Факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации. Слияния, поглощения компаний, образование финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. Капитал в качестве основного строительного материала построения больших организаций (общий подход).
Условный график жизненного цикла организационной рутины, включающий в себя три этапа, представлен на рисунке 2.
Исходный этап, названный нами прорутинность, предполагает формирование (зарождение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах которого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся комплексов деятельности организации должна увеличиваться.
Второй этап, обозначенный как рутинность, представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттернов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся организационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принёсшие организации устойчивую пользу.
Наконец, третий этап, названный нами пострутинность (жёсткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается. Они, пользуясь термином Д. Леонард-Бартон, являются своеобразными «окостенелостями» или «жёсткостями», которые должны быть разрушены. В статье «Ключевые возможности и ключевые жёсткости: парадокс управления в развитии нового продукта» (Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development) Д. Леонард-Бартон определяет «окостенелости» как разновидности прежних норм, ценностей, знаний, навыков и систем управления, которые трудно поддаются изменениям [10]. В работе «Источники знаний» (Wellsprings of Knowledge) Д. Леонард-Бартон выделяет четыре координаты ключевых компетенций, которые с течением времени при потере адекватности могут стать элементами ключевых окостенелостей: физические системы, управленческие системы, навыки с уменьями и знаньями, а также ценности
56.Понятия «конфигурации» и «трансформации» в развитии организационных систем. Основные стадии и способы трансформации организаций.
Процесс развития в общем случае заключается в том, что организация или человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами.
При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.
Существенное нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы.
Для того чтобы справиться с большинством из перечисленных проблем, компании необходимо сделать следующий шаг в развитии - пройти стадию трансформации.
Чаще всего организация сначала выходит на новый уровень охвата рынка (коллектив, к сожалению, не сразу это понимает), и только спустя некоторое время постепенно привыкает к новому статусу и требованиям. Именно новые требования являются ключевыми словами для этапа трансформации, в течение которого организации предстоит решить очень непростую задачу, а именно, по возможности, полностью перейти на качественно новые стандарты. Вследствие чего внутренний и внешний маркетинг станут основными инструментами в конкурентной борьбе.
Прежде чем говорить о дальнейшем развитии организации, следует пояснить, что понимается под обретением фирмой определенной роли в обществе.
В начале своего пути организация не оказывает существенного влияния на процессы формирования рынка, даже если она обладает весомым стартовым капиталом. Компанию как бы не замечают ни клиенты, ни конкурирующие фирмы. В положительном результате работы заинтересовано только руководство и персонал организации. Такое положение сохраняется до тех пор, пока ее деятельность не закрепится за определенной территорией распространения товаров/услуг, а большинство представителей сегментов рынка не привыкнут к торговым маркам настолько, что не захотят их менять. Другими словами, пока деятельность фирмы не будет тесно связана с потребностями клиентов и, самое главное - почти полностью соответствовать направлению их развития. В этом случае рынок сам закрепляет за организацией своеобразную роль, которая будет способствовать развитию определенной области потребления. Добиться такого признания очень не просто, еще сложнее сохранить его. Для этого многие организации берут на себя смелость формировать и развивать потребности рынка силами своих специалистов, добиваясь ритмичного обновления портфеля товаров своей фирмы. Такой ритм уже меньше связан со стихийной и естественной трансформацией потребностей клиентов, он требует от компании большой ответственности за обеспечение товарами/услугами иногда целой сферы общественной жизни. Когда организация успешно справляется с этой задачей, то в положительных результатах ее деятельности часто становится заинтересована государственная и/или местная власть, признавая важную роль организации в жизни общества. В этом случае будет заключено несколько соглашений, которые дадут возможность фирме действовать в рамках какой-нибудь государственной программы или получить почетное право быть «поставщиком Его императорского величества». Последнего шага может и не последовать, но в любом случае компания вправе открыто провозгласить о своей миссии и продолжить ее осуществление.
На этапе трансформации организации только предстоит добиться от рынка устойчивого признания, демонстрируя высокие стандарты обслуживания и качества товаров/услуг, гибкой и моментальной реакции на все капризы клиентов. Ассортимент, предлагаемый фирмой, пополняется множеством модификаций товаров/услуг «на все случаи жизни». Безусловно, такой объем портфеля товаров требует напряженной работы всей организации, и в коллективе снова поговаривают о грядущих перестановках. По-другому и не может быть, ведь новый внешний статус компании требует ее нового существа, и всем понятно, что профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. Эта идея становится очевидной для руководства, и в организации появляются программы по «комплексному изменению внутренних стандартов», реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.
Новая волна профессионалов способствует автоматическому изменению в организационной структуре, что для части персонала становится последним событием на своем рабочем месте. Если сотрудник и остается в организации, то выполняет уже другие обязанности, чаще всего становится подчиненным новичка. Этот период особенно болезненно переживают старожилы компании, т.к. предстоит серьезная проверка их квалификации в соответствии с новыми требованиями и в сравнении с подготовкой новых высококлассных специалистов. От сотрудника на стадии трансформации требуются уже не «универсальные навыки среднего уровня» в зависимости от ситуации, а в основном узкопрофессиональные, что потребует от старожилов фирмы заметного напряжения сил. Повышение общего темпа работы, скорости обработки информации, а следовательно физической и психологической нагрузки, как правило, не позволяет некоторым сотрудникам качественно повысить уровень своей квалификации. В этом случае руководство сталкивается с непростой проблемой: под удар попадают уважаемые работники фирмы, так много сделавшие для нее, причем формально они имеют все основания оставаться на своем рабочем месте (соответствующие дипломы, опыт работы и т.д.). Реально дело обстоит так, что стиль их работы морально давно устарел и заметно тормозит процесс работы организации, а кардинально менять его сотрудники не хотят (чаще не понимают зачем). Возникает неловкая ситуация, которая перестает соответствовать положительной репутации фирмы, часто вызывая недоумение новых клиентов. Бывает так, что положение меняется неожиданным образом, и мировоззрение «уважаемых работников» побеждает. В этом случае профессионалы постепенно покидают организацию, которая как бы «остается на второй год», теряя позиции на рынке, чтобы затем опять подойти к необходимости стадии трансформации или оставляет эту затею навсегда.
Эта потенциальная проблема имеет еще один аспект, который тесно связан с составом менеджеров высшего звена. Вопрос звучит очень просто: быть или не быть организации на новом уровне положения на рынке, и любое проявление управленческой некомпетентности и узкособственнических интересов организация уже не может себе позволить. При успешном ходе дел у руля организации на этом этапе оказывается команда менеджеров-профессионалов, использующих методы управления в соответствии с новейшими технологиями, а не лидер-одиночка, некогда устраивавший основателя компании. Именно этой команде в дальнейшем отводится роль формирования общей идеи, которая придаст коллективу новые силы. К этому времени система принятия решений должна иметь некоторые устойчивые характеристики, например последовательность и уверенность. В противном случае коллектив не будет знать, куда «идет» организация, и ее уже мощный потенциал будет постепенно утрачен, а среди персонала поползут слухи, способные съесть все рабочее время.
Стадия трансформации учит организацию бережно относиться к своему персоналу. Смена специалистов - дорогое удовольствие, а жесткий ритм работы коллектива делает ее очень нежелательной. Высокопрофессиональная среда влияет и на систему оплаты труда, дифференциация которой проявляется не только в конфиденциальных конвертах, полученных сотрудниками в день зарплаты, но и в персональном подходе к мотивации и контролю результатов деятельности сотрудников. Последнее обстоятельство повышает меру личной ответственности каждого работника фирмы за выполнение своих обязанностей. В большей степени это относится к «переднему краю организации», к непосредственным продавцам товаров/услуг, здесь личная заинтересованность в качестве обслуживания особенно важна. Таким образом, создается благоприятная почва для введения системы тотального качества. Если понятия «ответственность» и «качество» станут неотъемлемой частью организационной культуры, то чем бы ни занималась фирма, ее продукция будет иметь отчетливые преимущества перед своими конкурентами. Над этим будет работать весь коллектив, и откровенным лентяям адаптироваться в нем окажется нелегко. Конечно, везде есть люди, не делающие ничего или, по крайней мере, ничего полезного, но здесь им придется маскироваться под общий ритм энергичного созидания, а иначе среда их просто вытолкнет.
Высокая квалификация сотрудников порождает еще одну возможную проблему данного этапа развития, которая заключается в том, что постепенно может быть утеряно чувство общности в коллективе (синдром «штампованного профессионализма»), и воспоминания о душевной атмосфере былых времен будут звучать все чаще и чаще. Это вполне естественно, т.к. процесс внутреннего маркетинга в организации пока не связан с миссией, и общее поле как бы раздроблено на участки профессионального самолюбия сотрудников.