23. Нововведение как организационная проблема. Новшество и нововведение. Типология нововведений.

Нововведения в организации.

Понятие «инноватика» начали изучать культуро¬логи в XIX в., трактуя его как привнесение одних элементов куль-туры в другую, в частности речь шла о привнесении европейских обычаев в традиционные африканские и азиатские общества. Как наука инноватика сложилась в XX в. В 1920-е гг. советский иссле¬дователь Н.Д. Кондратьев обнаружил существование «больших циклов», по-другому называемых «длинными волнами», суть ко¬торых в цепочке нововведений малого порядка, порождаемых ба¬зовыми нововведениями. Немецкий экономист И. Шумпетер по¬пытался применить эти идеи как средство преодоления экономи¬ческих спадов. В 1960—1970-е гг. на Западе сложилось несколько рационалистских подходов в рамках социологии, психологии ор¬ганизаций и экономики. Так, Т. Парсонс рассматривал процесс социальных изменений как деятельность сознательной личности и обозначил его понятием «харизматическая инновация». Кроме перечисленных выше ис-следователей можно назвать П. Блау, П. Друкера, Дж. Марча, Г. Саймона, Дж. Томпсона, Дж. Хоманса и др.

В современных теориях организации инновационная пробле¬матика рассматривается в двух направлениях:

- когнитивный подход, представляющий инновацию как поэтапное изменение отношения членов организации к новшеству (Р. Лэвидж, Э. Роджерс, Дж. Штайнер и др.). Типичная мо¬дель инновационного процесса в этом случае состоит из трех последовательных фаз:

1) разработка новшества;

2) подготовка и принятие решения о его внедрении;

3) реализация решения;

- организационно-ориентированный подход (Р. Данкан, Дж. Залтман, Д. Миллоу и др.) трактует инновационный процесс как созида¬тельный процесс формирования принципиально новых, ранее не существовавших конфигураций, обеспечивающих их распростра¬нение в обществе. Процесс инновации рассматривается одновре¬менно как поэтапный процесс структурно-функциональных из¬менений в социальной системе и изменений в символической структуре ее членов. Д. Миллоу обозначил следующие фазы:

1) концептуализация общества;

2) принципиальное принятие ин¬новации;

3) приобретение ресурсов;

4) реализация инновацион¬ной концепции;

5) институционализация результатов.

Акцент в этих исследованиях сделан на оценке риска, контроле за процес¬сом нововведения, преодолении сопротивления изменениям.

Рассматривая источник нововведений, исследователи не смогли прийти к единому мнению, в результате чего сформирова¬лись два направления. Согласно эндогенному направлению (М. Киртон, У. Кэммер, С. Сигел и др.), источником нововведе¬ний является конфликт, порождаемый несоответствием ожида¬ний работников существующей организационной реальности. В экзогенном направлении источником нововведений считается внешняя среда, побуждающая организацию изменить свою стра-тегию (И. Ансофф, К. Арджирис, Р. Данкан, Дж. Залтман и др.).

Инновации имеют своих носителей - субъектов нововведе¬ний (инноваторов). Их можно разделить на две условные группы. Первая группа — создатели новшеств, т.е. те, кто занимается не¬посредственно творческой выработкой новых идей. Вторая группа — реализаторы новшеств, которые не создают нового, но их функция не менее важна, поскольку они осуществляют ново¬введения. По другому критерию инноваторов разделяют на про¬фессионалов и самодеятельных. К профессионалам отно-сятся работники научных и проектных институтов, конструктор¬ских бюро и т.п. Для них разработка новшества является частью их повседневной работы, за которую они получают заработную пла¬ту, звания, премии и т.д. Самодеятельные инноваторы стал¬киваются с трудностями признания их новшеств, поскольку про¬фессиональная среда носит в какой-то мере кастовый характер и профессионалы не всегда стремятся принять новых членов в свои ряды, тем более в некоторых случаях они могут просто завидовать тем, кто успешнее справился с задачей, над которой работали они сами.

В России инноватикой стали заниматься в начале 1980-х гг. (Н.И. Лапин, А.И. Пригожий, Б.З. Сазонов, В.С. Дудченко и др.). Отечественная школа сконцентрировала свои усилия на пробле¬ме выработки изменений и технологии их реализации при перево¬де проекта желаемых изменений в реальное состояние. При этом большое внимание уделялось обеспечению принятия нововведе¬ний коллективом организации и выработке совместных действий по реализации этого процесса.

Процесс осуществления и принятия инноваций состоит из несколь¬ких этапов.

Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедрение любой инновации требует довольно много времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реор¬ганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже наносит вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована. Своевременность осозна¬ния необходимости изменений высшим руководством организа¬ции предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, то это означает, что у руководителей организации велика инерция сознания, что обусловливает нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; вели¬ка уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка. Высокий порог реагирования является харак¬терной чертой руководителей крупных и сильных компаний, из¬вестных своей стабильностью.

Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, обладает высокой способностью к выживанию. Такие организа¬ции всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конку¬рентов. Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководст¬во организации должно выполнить ряд важных условий: проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и срав¬нение собственной организации с другими компонентами внеш¬ней среды. При этом особое внимание следует обращать на им¬пульсы, поступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культур¬ных норм и т.д.). В настоящее время известны достаточно надеж¬ные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод квотирования и построения конкурентных профилей;

создание целостного видения ситуации, т.е. руководство должно представлять себе не только возможности своей организации, но и всю совокупность связей во внешней среде; понимать, как орга¬низация входит во внешнюю среду, каким образом она может уси¬лить свои позиции;

определение последовательности этапов инноваций теснейшим образом связано с планированием всех действий по изменению характеристик организации. При планировании изменений в ор¬ганизации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряжены с целями организации.

На уровне индивидуального сознания на данном этапе проис¬ходит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождение от иллюзий, возникает уверенность в необходимости перемен и доста¬точно ясное представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание необходимости обновления органи¬зации характерно для высшего руководства (по крайней мере за¬трагивает их), поскольку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состо¬яние внешней среды), чего нельзя сказать о средних и низших ру¬ководителях.

Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществ¬ляется процесс распространения поддержки и одобрения иннова-ций среди большинства членов организации. Проведение этого этапа требует подготовительной работы. Работники должны быть информированы о недостатках, присущих организации, и о путях их устранения, благодаря чему они могут быстрее осознать необ¬ходимость предстоящих изменений; при этом надо учитывать, что, например, творческие работники в большей степени склон¬ны к переменам. Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов:

- распространение знания о необходимости инноваций осуществляет¬ся с использованием и формальных, и неформальных сетей орга¬низации. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации;

- обучение членов организации происходит с использованием в каче¬стве элементов обучения таких образцов, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют инте¬ресы работников на проведение инноваций; результаты обучения закрепляются вплоть до формирования положительных стереоти¬пов в отношении предполагаемых изменений;

- демонстрация инноваций включает проведение смотров новой тех¬ники и технологий, наглядный показ действия новых схем управ¬ления на примере других организаций, презентации новых усло¬вий труда или возможностей новых информационных систем. В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание полезности и значения инноваций.

Этап 3. Институционализация изменений предполагает, что будут осуществлены следующие действия:

- практические действия, направленные на создание новых соци¬альных связей, обеспечивающих деятельность в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах су¬ществуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социаль¬ные связи должны считаться приоритетными;

- слом старых норм и процедур деятельности при правильно сплани¬рованной работе будет довольно безболезненной операцией. Об¬щее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации;

- внедрение инноваций во все структуры организации и заимствова¬ний из других системных единиц внешней среды требует проверки степени влияния инноваций на все компоненты организации и действий по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности;

- полное освоение ролевых требований и нормативных процедур, кото¬рые предоставляют деятельностью составляющую новых элемен¬тов культуры организации. При практическом освоении нововве¬дений нужно обращать внимание на конформность членов орга¬низации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям.

Иногда инновации носят патологический характер. К ним от¬носятся нововведения, рассчитанные на сверхкомфортное по-требление (например, специальный ножичек для срезания вер¬хушки вареного яйца), так называемая вариофикация (новое, ко-торое по своим показателям не только не лучше, но хуже старого), как это сегодня случается с новыми моделями мобильных телефо¬нов, и мелкое изобретательство (хоть и новые, но незначительные решения).