Вопрос 33. Оперативное планирование в мостостроительной организации (значение, содержание, формы)

Оперативное планирование производства осуществляется на нижнем уровне управления — на прорабских и мастерских участ­ках. Его цель — обеспечить:

• равномерную загрузку рабочей силы и техники;

• регулирование производственных процессов;

• своевременный ввод объектов. Для решения этих задач используют

• проекты производства работ (ППР) (см. п. 4.2);

• технологические карты производственных процессов (см. п. 4.2);

• организация работ поточным методом (см. п. 4.6);

В оперативно-диспетчерское управление. Оперативно-диспетчерское управление предполагает еже­дневный контроль выполнения графиков работ с оперативным решением вопросов строительства и координацией взаимодей­ствующих бригад и звеньев.

На объектах фирмы организуются диспетчерские пункты, связанные с офисом организации (рис. 4.8)

Рис. 4.8. Организация диспетчерской службы управления в фирме

Требования к диспетчерской службе:

• полномочность (у главного диспетчера, находящегося в офисе, достаточно большие властные полномочия; зани­мая должность заместителя главного инженера, он может активно влиять на процессы производства);

• компетентность (представители диспетчерской службы достаточно уровень компетентны, чтобы технически гра­мотно обрисовать ситуацию на объекте и доложить глав­ному диспетчеру);

• оснащенность (линии прямой и обратной связи информа­ционной сети управления насыщены техническими сред­ствами).

Главный диспетчер ежедневно готовит информацию для док­лада руководству как основу для планирования последующих ра­бот

Вопрос 34. Деловое общение руководителя с подчиненными в форме бесед и совещаний.

Можно выделить три направления деятельности руководите­ля: производство, работа с аппаратом и организация трудового коллектива.

1. Производство — руководитель обеспечивает ритмичность и координацию производственного процесса с целью повышения его эффективности.

2. Организация деятельности аппарата управления, создание команды единомышленников.

3. Формирование и укрепление трудового коллектива, воспи­тание у сотрудников чувства гордости за принадлежность к орга­низации.

Все три направления должны находиться под постоянным контролем руководителя.

Для работы руководителя характерно общение с подчинен­ными. Обмен устной информацией внутри фирмы происходит двумя способами:

♦ на собраниях (они бывают информационные и дискусси­онные):

♦ во время индивидуальных бесед. Рекомендации по проведению собраний {совещаний):

♦ повестка дня объявляется заранее;

♦ совещание целесообразно проводить после решения основ­ных управленческих задач, т. е. во второй половине дня;

♦ собрание следует ограничить четкими временными рамка­ми, — не более 2 часов, если не предусмотрены перерывы (известно, что через 40 минут начинается ослабление вни­мания, через 80 минут участники собрания чувствуют фи-

зическую усталость и перестают реагировать на высказы­ваемые мнения);

♦ ведущий во время дискуссионного совещания (если он за­интересован в поисках согласованного решения), должен бороться с единомыслием, приветствовать новые идеи, а в конце подвести итоги с обобщением высказанных предло­жений и их оценкой.

Рекомендации по проведению личных бесед с подчиненными. Личные беседы подразделяются на:

♦ ознакомительные, связанные с приемом подчиненного на работу;

♦ консультативные: подчиненный советуется с более опыт­ным руководителем;

♦ отчетные: подчиненный отчитывается перед руководите­лем за проделанную работу, например, при очередной по­лугодовой аттестации.

Во время отчетной беседы часто решаются вопросы карьеры, если на основании беседы оценивается работа подчиненного. К беседе готовится и руководитель, и подчиненный. Руководи­тель собирает необходимую информацию и заранее подготавли­вает перечень вопросов. Подчиненный готовит связный рассказ о том, что им сделано за отчетный период, какие были трудности, какие у него планы, касающиеся дальнейшей работы, какая нуж­на помощь.

Беседа делится на три части.

1. Руководитель снимает возможную в такой ситуации на­пряженность, для чего сначала ведет разговор на отвлечен­ные, но интересующие обоих темы, т. е. демонстрирует свое дружеское отношение.

2. Главная часть беседы: говорит в основном подчиненный, а руководитель уточняет, задает вопросы.

3. Руководитель подводит итоги беседы и объясняет сотруд­нику, как собирается поступить с полученной во время бе­седы информацией.

Во время беседы руководитель не должен быть излишне им­пульсивным (перебивая и не дослушивая собеседника), эмоцио­нальным, нетерпеливым.

Руководитель должен уметь искренне и заинтересованно слу­шать собеседника.

В этом плане представляют интерес советы Д. Карнеги, на­правленные на достижение успехов в переговорах и ведении бе­седы:

• Начинайте беседу с похвалы и искреннего восхищения ус­пехами собеседника.

• Проявляйте при беседе искренний (!) интерес к собеседни­кам и их проблемам. Выслушивайте собеседника терпели­во и с любопытством.

• Не говорите человеку о его ошибках прямо. Прежде чем критиковать, укажите на свои прошлые ошибки.

• Одобряйте даже незначительные успехи собеседника, будьте щедры на похвалы.

• Старайтесь показать собеседнику, что его ошибку можно исправить («не загоняйте теленка в угол»).

• Старайтесь приписывать человеку хорошие качества, тог­да он будет стремиться оправдать ваше доверие.

• Никто не любит приказаний. Вместо того чтобы приказы­вать, задавайте вопрос: «Не считаете ли Вы, что так сде­лать лучше?»

Есть ряд рекомендаций руководителю для успеха его работы с подчиненными:

• Всегда будь активен, инициативен, энергичен: это качества харизматического лидера, за которым с уверенностью идут подчиненные.

• Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение.

• Ставь задачу ясно и недвусмысленно, убедись, что она по­нята.

• Проверяй выполнение каждого своего распоряжения.

• Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные.

• Советуйся со своими подчиненными, но принимай реше­ние сам.

• Не забудь поблагодарить подчиненного за хорошо выпол­ненную работу.

• Постоянно изучай своих подчиненных, проявляй о них за­боту.